Xem mẫu
- Luận văn
Cơ cấu tổ chức quản lý theo
sản phẩm, khách hàng, thị
trường - Ưu điểm, nhược
điểm, phạm vi áp dụng
1
- Mục lục
Trang
Lời nói đầu 2
Phần I: Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý và sự
3
hình thành cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, khách hàng, thị trường
Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý
I 3
Yêu cầu chung
1 3
Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức quản lý
2 3
Sự hình thành cơ cấu TCQL theo sản phẩm, khách hàng, thị trường
II 5
Phần II: C ơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng,
6
thị trường
Ưu điểm
I. 6
Nhạy bén với thị trường
1 6
Tạo sự liên kết theo chiếu sâu qua chuyên môn hoá cao trong hệ
2
7
thống thứ bậc của hệ thống quản lý
Tập trung vào sự thành công hay thất bại của những sản phẩm,
3
8
dịch vụ, khách hàng hoặc thị trường đặc biệt
Công ty mẹ vừa quản lý bao quát, vừa trực tiếp kinh doanh một số
4
10
mặt hàng chủ lực. Các chi nhánh có sự chủ động linh hoạt
Nhược điểm
II 10
Sự phát triển không đồng đều giữa các chi nhánh, có thể gây khó
1
10
khăn trong việc chia rẽ nguồn lực chung.
Dễ có xu hướng phân tán ( linh hoạt quá mức, làm yếu hiệu lực
2
10
quản lý thống nhất )
Việc đào tạo nhân viên có trình độ cao thiếu cơ sở chung
3 11
Việc giải quyết những vấn đề chung có thể bị trùng lặp giữa các
4
11
chi nhánh
Phần III: Các lo ại hình cơ cấu tổ chức 12
Cơ cấu trực tuyến ( đường thằng theo chiều dọc )
I. 12
Cơ cấu chức năng
II 12
Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng
III 13
Cơ cấu ma trận
IV 13
Cơ cấub hỗn hợp và các loại hình cơ cấu
V 14
Kết luận 15
Tài liệu tham khảo 16
2
- Lời nói đầu
Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh muốn tồn tại thì điều kiện cần là
phải có các hoạt động chức năng như sản xuất , tài chính, quản trị nguồn nhân
lực, quản trị chiến lược kinh doanh ... Nhưng trong cơ chế thị trường hiện nay ,
các chức năng này chưa đủ đảm bảo cho sự lâu dài của một doanh nghiệp nếu
tách rời chúng với chức năng kết nối mọi hoạt động của doanh nghiệp với con
người . Đó là yếu tố tổ chức quản lý khoa học , một chức năng cơ bản quan
trọng nhất của quản lý nói chung và của quản lý trong doanh nghiệp nói riêng .
Trong quản lý, hiệu lực của tổ chức quản lý là nhân tố chủ yếu quyết định
hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp,
những sai lầm hoặc thiếu sót về xây dựng và vận hành tổ chức quản lý thường
dẫn đến sự suy giảm hiệu lực điều hành, gây rối loạn trong hoạt động kinh
doanh; hậu quả khó tránh khỏi là các mục tiêu của doanh nghiệp không đạt
được, thậm trí dẫn đến nguy cơ đổ vỡ mặc dù có những thuận lợi khác (như : thị
trường, nguồn vốn, công nghệ... ).
Nhận biết được tầm quan trọng của tổ chức quản lý, một trong những yếu
tố quyết định đến sự thành b ại của doanh nghiệp. Em quyết định chọn đề tài:
Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường - Ưu điểm,
nhược điểm, phạm vi áp dụng" làm đề tài tiểu luận của mình.
3
- Phần I
Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý và Sự hình thành cơ cấu tổ chức
theo sản phẩm, khách hàng, thị trường .
I Những yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức quản lý :
1.Yêu cầu chung :
- Để quản lý - điều hành mọi hoạt động trong doanh nghiệp, cần có một
bộ máy gồm các cấp, các khâu liên kết với nhau theo quan hệ dọc và ngang, có
những chức năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định. Cơ cấu của một tổ chức
quản lý là kết quả tổng thành của sự bố trí bộ phận gắn bó với nhau một cách
hợp lý tạo thành một hệ thống. V à khi các bộ phận hoạt động thì cả bộ máy vận
hành ăn khớp nhịp nhàng theo sự điều khiển thống nhất của một trung tâm, tạo
ra hiệu lực quản lý chung.
- Cơ cấu tổ chức phải hợp lý mới cho phép sử dụng tốt các nguồn lực,
giúp cho việc ra các quyết định đúng đắn và tổ chức thực hiện có hiệu quả các
quyết định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động.
2. Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức quản lý:
2.1.Tính tối ưu:
- Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ, phù hợp với các chức
năng quản lý và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhiều cấp quá sẽ gây
sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá ít cấp
sẽ khiến việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở, sai sót. Nhiều khâu ( bộ
phận chức năng) quá sẽ dễ trùng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan hệ
và trách nhiệm thiếu rõ ràng, tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và biên chế gián tiếp
khiến chi phí quản lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến được các
chức năng cần thiết, hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng .
- Tính tối ưu thể hiện tổng quát ở nguyên tắc: bảo đảm quán xuyến hết
khối lượng công việc và có thể quản lý, kiểm tra được.
- Một số nhà nghiên cứu về tổ chức quản lí cho rằng không nên vượt quá
con số 6-7 đầu mối trực thuộc mỗi cấp. Tuy nhiên, trên thực tế, ở khá nhiều
doanh nghiệp thường có tới trên 20 đ ầu mối trực thuộc giám đốc hoặc 10-15 đầu
4
- mối trực thuộc quản đốc phân xưởng. Tóm lại, khó có thể quy định một mức đầu
mối cho mọi trường hợp. Phải tuỳ trường hợp cụ thể mà vận dụng cho phù hợp,
trên tinh thần “vừa đủ”.
2.2.Tính linh hoạt :
- Hoạt động kinh doanh (cũng như nhiều loại hoạt động khác ) không phải
bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc vào các diễn
biến thị trường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi
hỏi tính năng động cao trong quản lí. Mỗi luôn đứng trước những cơ may cần
kịp thời nắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.
- Mặc đầu đã được cân nhắc kỹ lưỡng khi thiết kế để tạo dựng bộ khung
được coi là tối ưu, cơ cấu tổ chức quản lí phải có tính uyển chuyển nhất định,
phải có khả năng điều chỉnh thích ứng trước mọi tình huống xảy ra, trừ trường
hợp bất khả kháng phải tổ chức lại hoàn toàn.
2.3.Tính ổ n định tương đối:
- Yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt, song không thể
xem nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý-
điều hành trong tình huống b ình thường. Sự thay đổi tuỳ tiện và diễn ra nhiều
lần (“Tách ra nhập vào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nền nếp hoạt động cũng
như tâm lý những người trong bộ máy; làm giảm hiệu lực kỉ cương của bộ máy.
Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn không dễ lấy lại sự ổn định
trong một thời gian ngắn.
- Tính ổn định tương đối của cơ cấu tổ chức quản lý trước hết được thể
hiện trên việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với chức năng chính của doanh
nghiệp (có nhiều khả năng thực hiện lâu dài). Tiếp đó là sự thận trọng khi quyết
định điều chỉnh (cải tiến, kiện toàn), điều chỉnh phải có đủ căn cứ thực tế và điều
kiện thực sự chín muồi. Sau cùng là khi tiến hành điều chỉnh phải có sự chuẩn bị
chu đáo mọi mặt và triển khai nhanh gọn, dứt điểm (tránh kéo dài thời kì chuyển
tiếp). Y êu cầu này liên quan trực tiếp đến việc bố trí nhân sự, đặc biệt là cán bộ
chủ chốt. Thời điểm tiến hành điều chỉnh cũng là yếu tố quan trọng để hạn chế
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh; thường tránh thời kì công việc dồn dập (ví
dụ công ty du lịch cần tránh mùa du lịch, doanh nghiệp chế biến nông sản cần
tránh thời vụ thu hoạch).
5
- 6
- 2.4. Độ tin cậy cao:
- Điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệp đòi
hỏi thông tin phải đ ược cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức quản lý
phải đảm bảo tính tin cậy cao của các thông tin đó.
- Tính tin cậy còn thể hiện ở chổ mỗi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng
chức năng của mình ( không sót và không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạn
và có khả năng chịu tránh nhiệm. Muốn v ậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xác
định rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc
- ngang để không gây vướng mắc, chồng chéo , cản trở lẫn nhau tạo được mối
liên kết gắn bó với cả tổ chức. Với cơ cấu như thế, con người buộc phải làm đ ầy
đủ trách nhiệm được giao ( không chỉ trông váo ý thức), khiến cấp trên yên tâm,
cấp dưới cũng tin tưởng vào sự điều hành của cấp trên.
2.5.Tính kinh tế
- Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó. Chi phí quản lí cao sẽ đội giá
thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức
quản lí thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy ( theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu
suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp
lí của cơ cấu tổ chức). Tính kinh tế cũng có ý nghĩa là tính hiệu quả bộ máy, thể
hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá
bằng số liệu.
II.Sự hình thành cơ cấu TCQL theo sản phẩm, khách hàng, thị trường :
- Nếu như các cơ cấu trực tuyến, chức năng và hỗn hợp trực tuyến - chức
năng được coi là những loại hình cơ cấu " cổ điển" rất quen thuộc và vẫn đang
được áp dụng, thì với sự phát triển của nền kinh tế hiện đại lại xuất hiện loại
hình cơ cấu mới, thường được áp dụng cho các tổ hợp công ty lớn nhằm thích
ứng với các mối đe doạ và các cơ hội từ bên ngoài rộng lớn hơn, gọi là cơ cấu
theo sản phẩm, theo khách hàng, theo thị trường.
- Đó là trường hợp các tổ chức kinh doanh hoạt động trên địa bàn rộng
(trong nước và xuyên quốc gia), cần phải phân chia các phòng ban chức năng
theo lãnh thổ với cơ quan đại diện (chi nhánh) của Công ty.
7
- Phần II
Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường
I. ưu điểm.
1. Nhạy bén với thị trường
- Thích ứng linh hoạt trong việc thoả mãn các nhu cầu của những nhóm
hoạt động ở bên ngoài trung tâm, cho phép nhận ra những thay đổi trên toàn bộ
thị trường hoạt động. Nhìn vào biểu đồ dưới đây ta thấy: Giám đốc Bắc Mỹ,
giám đốc Viễn Đông và giám đốc Châu Phi, Trung đông phải là những người
hết sức năng động, hiểu biết sâu về đời sống văn hoá của từng khu vực, từ đó ra
quyết định tổ chức đúng đắn, tìm hiểu tâm lý về thị trường và những vai trò
quan trọng của thị trường cho riêng từng khu vực của mình quản lý.
Sơ đồ tổ chức thị trường
T ng giám c
Phó TG Phó TG Phó TG Phó TG
ngu n nhân l c Marketing s n xu t tài chính
Giám c Giám c Giám c Châu Phi
B cM Vi n ông và Trung ông
8
- 1.1 Vai trò của của thị trường
Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng vào thị trường vì thị
trường là nơi biểu hiện tập trung nhất hiệu quả của sản xuất kinh doanh. Nhà
quản lý không hiểu thị trường ví như người lái tài ra biển mà không có địa đồ.
Nhờ có nghiên cứu thị trường nhà quản lý mới có thể tránh bớt những bấp bênh,
những rủi ro trong công việc kinh doanh. Một trong những yếu tố của thị trường
mà nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm đó là tâm lý, nhu cầu, thị hiếu của thị
trường.
1.2 Những vấn đề cần tìm hiểu của tâm lý thị trường
- N hà quản lý phải biết được tâm lý người tiêu dùng như thái độ, thói
quen, sở thích, thị hiếu ... nói chung của khách hàng. Phải biết được những
phong tục tập quán, tín ngưỡng, thói quen, nhu cầu, sở thích ... của từng vùng,
từng địa p hương khác nhau, trong nước và nước ngoài.
- Nắm bắt đ ược sự khác biệt về nhu cầu hàng hoá giữa nông thôn, thành
thị, vùng kinh tế phát triển hoặc chậm phát triển, những vùng có thời tiết, khí
hậu khác nhau. Sự phân biệt về nhu cầu của lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp.
Trên cơ sở đó nhà quản lý xây dựng kế hoạch sản xuất chất lượng sản phẩm ....
2. Tạo sự liên kết theo chiều sâu qua chuyên môn hoá cao trong hệ
thống thứ bậc của hệ thống quản lý.
2.1 Sự phân chia một tổ chức quản lý thành các cấp và các khâu: Thể
hiện sự phân công chuyên môn hoá theo chiều dọc và chiều ngang, các bộ phận
đó bao giờ cũng nằm trong những mối quan hệ nhất định nhằm tạo ra sự liên kết
chặt chẽ, hài hoà trong tổ chức. Việc xác lập và xử lý đúng đắn các mối quan hệ
về tổ chức là yếu tố trọng yếu để vận hành bộ máy ăn khớp nhịp nhàng, tạo ra
hiệu lực của tổ chức. Nếu xử lý đúng sẽ tạo được động lực và kỷ cương cho tổ
chức, ngược lại vệc xử lý không đúng sẽ gây vướng mắc, xung đột trong nội bộ
tổ chức, có thể làm rối loạn, vô hiệu hoá tổ chức.
9
- 2.2 Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức, giữa
người điều hành với tập thể lao động, hướng vào mục tiêu chung.
- Sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức là nhân tố rất quan trọng,
nhằm khai thác, động viên được nhiệt tình và trí tuệ của tập thể, tăng thêm sức
mạnh của tổ chức, tạo ra bầu không khí đồng thuận, hứng thú.
- Sự liên kết trong tổ chức được thể hiện qua hai loại quan hệ: Quan hệ
chính thức dựa trên sự phân định hành chính và được bảo đảm bằng thể chế (luật
pháp, qui đ ịnh hành chính và kỷ luật nội bộ) và quan hệ không chính thức dựa
trên sự giao tiếp mang tính tin cậy lẫn nhau vì lợi ích chung, không đòi hỏi thủ
tục pháp luật hành chính.
3. Tập trung vào sự thành công hay thất bại của những sản phẩm, dịch
vụ, khách hàng hoặc thị trường đặc biệt.
- Việc nhà quản lý định vị đ ược những sản phẩm, dịch vụ và chiến lược
khác biệt hoá sản phẩm của mình. Tạo cho Công ty một chỗ đứng trên thị trường
vững chắc, đ òi hỏi các nhà quản lý phải tập trung mọi yếu tố lợi thế, mọi nguồn
lực mới có thể thành công được.
3.1 Đ ịnh vị những sản phẩm, dịch vụ của mình đối với khách hàng
trên thị trường.
- Đ ịnh vị sản phẩm tức là việc xác định vị thế của sản phẩm mà doanh
nghiệp cung ứng trên thị trường. Nói cách khác, định vị sản phẩm là xem xét và
đánh giá sản phẩm này đang ở vị trí nào trong sự chấp nhận và mong đợi của
khách hàng, trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh cũng như nhữngk thay
đổi của môi trường kinh doanh. Sự chấp nhận của khách hàng chính là hình ảnh
mà khách hàng có về các sản phẩm của Công ty và cả của đối thủ cạnh tranh.
Những mong đợi của khách hàng đề cập tới những đặc trưng mà khách hàng
muốn có từ các sản phẩm đó. Xác định vị thế của sản phẩm trong mối tương
quan với đối thủ cạnh tranh tức là đề cập tới sự chấp nhận mà khách hàng dành
cho sản phẩm của doanh nghiệp và của đối thủ. Từ đó xem xét ưu thế thuộc về
10
- ai. Xác định vị thế sản phẩm cũng có nghĩa là tìm cách thuyết phục khách hàng
nhận ra các sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp trong những tuyến sản phẩm
giống nhau và mối quan hệ của các nhãn hiệu đó với nhau. Doanh nghiệp cũng
cần phải định lượng được những thay đổi của mô i trường. Sự thay đổi của môi
trường kinh doanh được phản ánh thông qua một loạt các chỉ số như là khách
hàng, thị trường và tình hình kinh tế vĩ mô. Định lượng được sự thay đổi này
cho phép doanh nghiệp điều chỉnh kịp thời các chương trình phát triển sản
phẩm.
3.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
* Mục đích: Đ ể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm -
hàng hoá hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất
theo nhận xét của họ.
* Giải pháp chiến lược: Công ty khác biệt hoá sản phẩm chọn mức khác
biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hoá sản phẩm có
thể đạt được theo ba cách chủ yếu: Chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với
khách hàng.
- Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp mà ở
đó, các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hoá.
- Khi sự khác biệt hoá dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người
sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán.
- Sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về mặt tâm lý của
kháh hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hoá sản phẩm. Sự hấp dẫn
có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng. Sự khác
biệt hoá cũng có thể làm phù hợp với các nhóm theo độ tuổi và các nhóm kinh tế
xã hội.
* Lợi thế: Sự khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ Công ty khỏi các đối thủ
cạnh tranh ở mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đ ối với nhãn hiệu sản
11
- phẩm của Công ty. Lòng trung thành đối với nhãn hàng là một sản phẩm vô hình
rất có giá trị vì nó bảo vệ Công ty trên tất cả các mặt.
Sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu cũng có thể
tạo ra hàng rào gia nhập đối vơí các Công ty đang tìm cách gia nhập ngành. Các
Công ty mới buộc phải tạo ra khả năng riêng của mình để có thể cạnh tranh với
các hàng hiện tại và việc này rất tốn kém.
- Cuối cùng m ối đe dọa của các sản phẩm thay thế có thể sẽ nhẹ bớt vì
phụ thuộc vào khả năng của các sản phẩm của các đối thủ thoả mãn cùng những
nhu cầu của khách hàng của hãng khác biệt hoá và khả năng phá vỡ lòng trung
thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của Công ty.
4. Công ty mẹ vừa quản lý bao quát, vừa trực tiếp kinh doanh một số
mặt hàng chủ lực. Các chi nhánh có sự chủ động linh hoạt.
* Đây chính là chiến lược xuyên quốc gia của các Công ty lớn ( Công ty
mẹ) vừa quản lý bao quát những Công ty nhỏ (công ty con) đặt trụ sở ở nước
ngoài vừa kinh doanh những mặt hàng chủ lực.
* Để tồn tại các Công ty mẹ phải khai thác lợi thế chi phí dựa vào kinh
nghiệm và lợi thế vị trí, thực hiện chuyển giao những khả năng riêng biệt của
mình cho các Công ty con. Do đó, chúng đảm bảo rằng nguồn kỹ năng và sản
phẩm không chỉ một chiều, từ Công ty mẹ đến Công ty con ở nước ngoài.
II. Nhược điểm
1. Sự phát triển không đồng đều giữa các chi nhánh, có thể gây khó
khăn trong việc chia rẽ nguồn lực chung.
- Vì bao gồm nhiều chi nhánh hoạt động độc lập nên sự cạnh tranh trên thị
trường quốc tế của các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh ) phụ thuộc vào điều
kiện của mỗi nước có chi nhánh.
- Các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh ) phải chú ý đến những điểm
khác nhau giữa các nước như cơ cấu chi phí, cơ cấu thị phần vai trò chính phủ
sở tại, khả năng theo dõi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài và sự hiểu biết về
mục đích và nguồn lực của chúng.
12
- 2. D ễ có xu hướng phân tán ( linh hoạt quá mức, làm yếu hiệu lực quản
lý thống nhất)
- Do các Công ty lớn ( tập đo àn kinh doanh) đã phát triển thành các hội
liên hiệp phi tập trung hoá, trong đó mỗi Công ty con quốc gia hoạt động theo
cách độc lập.
- Các Công ty lớn ( tập đo àn kinh doanh) dần bắt đầu mất khả năng
chuyển các kỹ năng và các sản phẩm có nguồn gốc từ các khả năng riêng biệt,
cho các Công ty con quốc gia khác nhau trên thế giới. Dẫn đến sự ảnh hưởng về
quản lý thống nhất của các Công ty lớn ( tập đoàn kinh doanh ) với những Công
ty con quốc gia của mình.
3. Việc đào tạo nhân viên có trình độ cao thiếu cơ sở chung.
- Do trình độ văn hoá không đồng đều ở mỗi quốc gia nên việc trong bị kỹ
năng cơ bản với yêu cầu tối thiểu của mỗi người lao động, phục vụ cho Công ty
con quốc gia không đồng đều.
- Mỗi quốc gia đều có một tính cách, phong tục, tập quán sống khác nhau.
- Trình độ phát triển công nghiệp ở mỗi quốc gia khác nhau, đặc biệt là
công nghệ sản xuất.
4. Việc giải quyết những vấn đề chung có thể bị trùng lặp giữa các chi
nhánh.
- D ễ bị ảnh hưởng dây chuyền ( ví như tập đoàn kinh doanh ôtô hàng
DAEWOO của sáng lập viên - đồng thời là chủ tịch tập đoàn ông KIM WOO
CHOONG vừa tuyên bố phá sản, ngay lập tức cổ phiếu của những Công ty con
trên thế giới bị giảm mức đáng kể. Đồng thời số lượng sản phẩm xe hơi của
hãng giảm mạnh trên toàn thế giới.
13
- Phần III
Các loại hình cơ cấu tổ chức
I. Cơ cấu trực tuyến ( đường thẳng theo chiều dọc)
Với cơ cấu này, nguyên tắc điều hành tập trung - x uyên suốt với chế độ
thủ trưởng được đảm bảo thực hiện; loại trừ tình trạng mâu thuẫn giữa các
nghiệp vụ đ ược phân cấp. Một cơ cấu trực tuyến hợp lý phải đáp ứng các điều
kiện sau:
- Số cấp quản lý càng ít thì càng ít người can thiệp vào quá trình quản lý,
tạo được sự ổn định cho đối tượng được quản lý ( tránh tình trạng chậm trễ,
mệnh lệnh bị sai lạc, quan liêu cách bức).
- Thông tin quản lý được vận động trực tiếp, chỉ truyền dẫn theo chiều dọc
trên - d ưới và không vượt cấp.
- Gắn chặt ( tương ứng ) với công nghệ trong đó mỗi công đoạn chuyên
môn hoá; sự phối hợp hoạt động trong cả chương trình kinh doanh chỉ đ ược thực
hiện ở cấp cao nhất.
- Bảo đảm tỷ lệ hợp lý giữa cán bộ quản lý và người thừa hành ( quá
nhiều cán bộ quản lý thì giảm tính linh hoạt của quản lý).
- Phi tập trung hoá quyền lực ở mức độ hợp lý, chuyển giao một phần
quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới để phát huy tính chủ động, sáng tạo và ý
thức giám chịu trách nhiệm của cấp dưới song vẫn kiểm soát được toàn bộ tình
hình. Cơ cấu tổ chức trực tuyến được vận dụng với trình độ khác nhau từ đơn
giản đến phức tạp.
II. Cơ cấu chức năng
Là công cụ quản lý của người đứng đầu mỗi cấp, làm nhiệm vụ chuẩn bị
các quyết định và theo dõi tình hình về từng lĩnh vực ( kế hoạch, vật tư, tài
14
- chính, lao động, tổ chức - cán bộ, tiếp thị, tiêu thụ ... ) không có quyền chỉ đạo
cấp dưới mà chỉ hướng dẫn; do đó không mâu thuẫn với chế độ thủ trưởng.
Với các hoạt động tương đối phức tạp ( doanh nghiệp vừa), cơ cấu chức
năng có hiệu quả hơn trong cơ cấu trực tiếp. Nó không đòi hỏi người giám đốc
phải tự mình phân tích tất cả các vấn đề và tự mình theo dõi tình hình sâu từng
mặt. Các bộ phận chức năng gồm các chuyên gia và nhân viên chuyên sâu về
kinh tế, kỹ thuật, nghiệp vụ và nắm vững các thể chế hiện hành liên quan đến
hoạt động của doanh nghiệp; họ có cũng có kinh nghiệm xử lý các tình huống
cụ thể để giúp giám đốc quyết định đúng đắn.
III. cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng
- Đ ược áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp vừa và lớn. Đó là sự
quan hệ điều khiển - phụ tùng giữa các cấp và quan hệ tham mưu - hướng dẫn ở
mỗi cấp.
- Cơ cấu trực tuyến - chức năng tạo cho tổ chức một cái khung hành chính
vững chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và hiệu quả; vừa giải phóng các
nghiệp vụ chuyên sâu cho thủ trưởng, vừa tạo điều kiện để thủ trưởng nắm chắc
tình hình mọi mặt và chuẩn bị tốt các quyết định.
IV. Cơ cấu ma trận
- Cơ cấu ma trận là một kiểu cơ cấu tổ chức quản lý kết hợp cơ cấu chức
năng với cách phân chia bộ phận theo sản phẩm - thị trường, được áp dụng khi
tổ chức theo từng cách đó không đem lại hiệu quả. Cơ cấu này ngày càng được
ưa chuộng trong các dự án ngành xây dựng, ngành sản xuất máy bay hoặc sản
xuất phần mền máy tính; ở đó đòi hỏi sự phối hợp phát triển và hoạt động
chuyên môn đa dạng, với các nguồn lực có thể dễ dàng chuyển đổi sang các dự
án khác.
- Cơ cấu ma trận xác định cơ cấu quản lý dự án, trách nhiệm về dự án, cơ
cấu chức năng và trách nhiệm cho mỗi lĩnh vực hoạt động. Với các dự án đòi hỏi
15
- kỹ thuật rất phức tạp và sự liên kết tới hàng trăm hợp đồng phụ trên một nước,
độ chính xác là rất cần thiết qua kiểm tra sâu và nhiều Công ty.
- Ưu điểm của cơ cấu ma trận.
+ Kết hợp sức mạnh của cơ cấu chức năng và cơ cấu sản phẩm - khách
hàng - thị trường.
+ N hấn mạnh về kỹ thuật và thị trường đối với các tổ chức hoạt động
trong môi trường phức tạp.
+ Tạo ra được những cán bộ quản lý có khả năng thích ứng với các lĩnh
vực kỹ thuật, marketing và nhân sự.
V. Cơ cấu hỗn hợp các loại hình cơ cấu
Trong thực tế quản lý, người ta thường mong muốn có sự phân chia các
nguồn lực sao cho có thể cân bằng các lợi thế và bất lợi của các phương pháp
xây dựng cơ cấu tổ chưc quản lý. Điều đó đặc biệt cần thiết đối với các tổ hợp
Công ty lớn kinh doanh các mặt hàng kỹ thuật cao trên nhiều địa bàn lãnh thổ.
Bộ máy quản lý được chia ra các nhánh, mỗi nhánh có nhiệm vụ riêng, được tổ
chức theo cơ cấu khác nhau ( theo chức năng, sản phẩm hoặc thị trường lãnh thổ)
và có sự thống nhất pháp lý riêng biệt mặc dù được quản lý chung trong toàn tổ
hợp Công ty.
Cơ cấu hỗn hợp này đắt đầu được vận dụng ở một số tổ chức kinh doanh
lớn ở Việt Nam, ví dụ Ngân hàng công thương ( Incombank). Dưới quyền giám
đốc điều hành là 8 khối: - văn phòng, kiểm soát, kế hoạch - tiếp thị, tổ chức -
cán bộ - tiền lương, kế toán - tài vụ, trung tâm điện toán (theo chức năng) và
kinh doanh đối nội, kinh doanh đối ngoại ( theo sản phẩm , khách hàng thị
trường).
16
- Kết luận
- Qua cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm, khách hàng, thị trường. Thể
hiện rõ tầm quan trọng của tổ chức quản lý trong doanh nghiệp. Khi thiết kế cơ
cấu tổ chức quản lý phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến
sự hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu như: Qui mô và mức độ phức tạp
của tổ chức, kỹ thuật và công nghệ ứng dụng; triết lý tư tưởng quản lý lãnh đ ạo
doanh nghiệp, trình độ, năng lực cán bộ quản lý, thị trường hoạt động, mục tiêu
và chiến lược kinh doanh ....
- Theo ý kiến bản thân: Đây là một cơ cấu tổ chức rộng lớn và hết sức
phức tạp. Để quản lý và điều hành phù hợp cơ cấu trên tiến tới thành công.
Trong bộ máy tổ chức quản lý phải là những con người có đầy đủ năng lực và
phẩm chất đáp ứng yêu cầu công việc. Việc phân công, xác định chức trách cá
nhân rõ ràng là cơ sở để có bộ máy hợp lý ( gọn nhẹ, có chất lượng) trong hoạt
động. Tránh sự bố trí, phân công tuỳ tiện sẽ dẫn đến tình trạng " vừa thừa, vừa
thiếu người", nhiệm vụ không hoàn thành tốt, trách nhiệm thiếu rõ ràng, hơn nữa
còn tạo điều kiện phát sinh các vấn đề nội bộ phức tạp gây lủng củng, lỏng lẻo
kỷ cương.
Ngoài ra, các Công ty lớn áp dụng cơ cấu trên thì hàng năm nên cử các
cán bộ đầu ngành đi tu dưỡng thêm về những kiến thức trong lĩnh vực tổ chức
17
- quản lý. Bởi đối với nước ta hiện nay kiến thức quản lý của các cán bộ còn yếu,
hay dẫn tới tình trạng quản lý lỏng lẻo ở doanh nghiệp của mình.
18
- Tài liệu tham khảo
1. G iáo trình chiến lược kinh doanh - Trường ĐH quản lý kinh doanh
Ks.Ths. Phạm Quang Lê
2. Giáo trình tổ chức quản lý - Trường ĐH quản lý kinh doanh
Ks.Ths. Phạm Quang Lê
3. Giáo trình khoa học quản lý - Trường ĐH quản lý kinh doanh
Ks.Ths. Phạm Q uang Lê
4. Giáo trình khoa học quản lý - Phạm Trọng Mạnh
5. Marketing lý thuyết và thực hành - Ts. Ngô Xuân Bình
6. Tâm lý học quản trị doanh nghiệp
Ts. Phạm Công Đoàn - Ths. Bùi Minh Lý
19
nguon tai.lieu . vn
