Xem mẫu

  1. Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng Hàng ngày, Financial Times đều đưa tin về những người thành đạt cũng như thất bại trong giới kinh doanh: những người liều lĩnh và chiến thắng hay những người thận trọng rồi thất bại. Lời bình luận về vòng đua này dường như chứng thực cho mọi người biết một điều rằng: rủi ro và thành công có quan hệ mật thiết với nhau. Thế nhưng, qua cuốn 7 loại hình rủi ro và các chiến lược lật ngược tình thế, Adrian Slywotzky trình bày luận cứ
  2. của mình rằng rủi ro và thành công thực sự không hề liên kết với nhau một cách chặt chẽ vì: “Quan điểm chung từ trước tới nay đều cho rằng rủi ro và thành công đều đi cùng nhau – có nghĩa rằng để giành được những thành quả thực sự vĩ đại, bạn cần phải chấp nhận những rủi ro thảm bại lớn. Trong khi đó, những nhà lãnh đạo của hầu hết các công ty thành công nhất ngày nay đều là những người biết định hình rủi ro chứ không phải là những kẻ liều mạng.” Slywotzky đã làm hết sức mình để thể hiện súc tích nhất toàn bộ tinh hoa cùng suy nghĩ rõ ràng về việc biến hiểm nguy thành cơ hội lớn trong cuốn Lật ngược tình thế. Dù bạn có đang trên đà tiến tới hay lo lắng sắp bị tấn công thì cuốn sách này chính là kim chỉ nam giúp bạn cách để lường trước và tận dụng được các cơ hội cũng như những mối đe dọa khiến những người khác gặp phải thất bại.
  3. Từ Rủi Ro đến Cơ Hội Phía trung tâm bang Pennsylvania có một di tích lịch sử quan trọng có thể đưa đến cho bạn cái nhìn sinh động về việc rủi ro có thể chuyển thành cơ hội đột phá như thế nào. Đó chính là ngọn đồi mang tên Little Round Top, nơi đã vô tình chứng kiến việc gần như tới bên bờ vực diệt vong của quốc gia được biết đến với cái tên Hợp Chủng Quốc Hoa Kỳ. Trong những ngày cuối tháng sáu năm 1863 của cuộc nội chiến Mỹ, những đội quân Ly khai đã tiến sâu hơn vào miền Bắc và chuẩn bị chiến đấu với lực lượng Liên bang gần thành phố Gettysburg của bang Pennsylvania . Nếu những đội quân của
  4. tướng Robert E. Lee có thể đưa ra một đòn đánh quyết định thì tinh thần chiến đấu vốn đang lung lay của lực lượng miền Bắc có thể bị sụp đổ hoàn toàn. Thủ lĩnh quân Ly khai, Jefferson Davis thậm chí đã chuẩn bị sẵn một bản tuyên ngôn độc lập để gửi tới tổng thống Abraham Lincoln trong trường hợp quân miền chiến thắng tại Gettysburg. Cuối buổi chiều ngày mồng hai tháng bảy năm 1863, ngày chiến đấu thứ hai tại Gettysburg , trung tướng của quân Ly khai, James Longstreet đã bắt đầu một cuộc tấn công nhằm bao vây mạn sườn bên trái của quân Liên bang. Ông đưa quân tiến về phía đông, men theo vùng đồi Little Round Top, nơi quân Liên bang phòng ngự lỏng lẻo. Nếu quân nổi loạn có thể chiếm được đồi Little Round Top, họ sẽ tràn qua phòng tuyến của quân Liên bang
  5. và uy hiếp được đối phương cả từ phía sau lẫn bên trên. Khi đó quân miền Nam có thể cắt đứt đường chi viên của quân miền Bắc, giành được chiến thắng mà tướng Lee đang mong đợi, và có thể thắng lợi hoàn toàn trong cuộc chiến này. Chỉ huy trung đoàn 20th Maine, đại tá Joshua Lawrence Chamberlain được lệnh phải giữ được khu vực sườn trái trọng yếu của quân Potomac bằng bất cứ giá nào. Là một giảng viên ba mươi ba tuổi, chuyên ngành tôn giáo, hùng biện và ngôn ngữ học tại đại học Maine’s Bowdoin, Chamberlain dường như không phải là mẫu người mang lại hy vọng sống còn cho đội quân Liên bang bởi vốn kiến thức quân sự chỉ là sự góp nhặt từ quá trình nghiền ngẫm những trận đánh kinh điển trong lịch sử Hy Lạp và La Mã. Vốn căm ghét chế độ chiếm hữu nô lệ và mong được cống hiến
  6. hết mình cho đội quân Liên bang, Chamberlain đã ra nhập trung đoàn 20th Maine , để lại sau lưng vợ cùng hai con nhỏ. Ông được thăng tiến lên quân hàm đại tá nhờ vào chính khả năng lãnh đạo thiên bẩm của mình, cũng như do sự khan hiếm nguồn sĩ quan được huấn luyện chính quy. Lúc này, ông đang cùng 385 binh sĩ của mình phục sẵn chờ quân Ly khai tới tấn công trên sườn đồi Little Round Top. Cuộc tấn công nổ ra vào khoảng bốn giờ chiều. Dù bị tổn thất nặng nề nhưng trung đoàn 20th Maine vẫn bám trụ được sau năm cuộc công kích ồ ạt của quân Ly khai. Quân lính miền Bắc, phần vì kiệt sức, phần vì bị quân miền Nam bắn hạ, đã giảm dần quân số, nhưng sau mỗi lần giao chiến họ vẫn giành lại được chiến tuyến trong đau thương, mất mát. Sau này, Chamberlain kể
  7. lại: “Bằng cách nào mà họ có thể đứng vững được, bản thân mỗi người đều hiểu, còn tôi thì không.” Khi quân miền Nam chuẩn bị cho lần giao chiến cuối cùng mang tính quyết định thì Chamberlain đã nhìn quanh. Hơn một phần ba binh sĩ của ông đã ngã xuống, số còn lại ở trong tình trạng hết đạn do đã sử dụng hết sáu mươi viên được cấp. Vì thế, họ không thể đẩy lùi thêm một trận đánh nào nữa của quân phương . Đó là khoảnh khắc nguy hiểm nhất cho trung đoàn 20th Maine, đội quân của Potomac và có thể cả toàn quân Liên bang. Nhận thấy rằng nếu tiếp tục dựa vào chiến thuật phòng ngự thêm một lần nữa thì điều đó đồng nghĩa với việc chấp nhận một thất bại không thể tránh khỏi, Chamberlain đưa ra một quyết định táo
  8. bạo. Ông ra lệnh cho binh sĩ khu vực sườn bên trái, những người vừa bị đánh bật lại, trang bị lưỡi lê và chuẩn bị tiến công. Ngay khi những binh sĩ ấy đứng vào hàng cùng với những người còn lại của trung đoàn, tất cả chỉ còn hai trăm người kiệt sức sống sót để tấn công, ông đã ra lệnh cho họ nhẹ nhàng tiến vào khu vực của quân Ly khai để đánh úp. Và cùng lúc, đội thiện xạ số hai của Hoa Kỳ được Chamberlain bố trí phía sau bức tường đá cách đó 150 mét về phía đông đã đồng loạt xông lên và cùng nổ súng vào binh sĩ miền Nam. Cuộc tấn công bất ngờ từ hai mũi này khiến quân miền không kịp trở tay. Hoàn toàn bất ngờ trước cuộc tấn công đang bủa vây lấy mình, quân sĩ miền quay lại và “chạy tháo thân”. Còn binh sĩ của Chamberlain thì bắt được số tù nhân thậm chí còn gấp đôi cả
  9. quân số hiện tại của mình. Cuộc tấn công của quân Ly khai đánh vào mạn sườn của quân Liên bang trở nên thất bại, và chính sự thất bại này đã đập tan hy vọng lớn nhất của Lee, đó là để thắng được một trận quyết định trên đất Bắc. Sau một ngày giao chiến nữa, trưa ngày mồng bốn tháng bảy quân đội của Lee đã bị đánh bật trở lại miền Nam, khiến quân Ly khai không bao giờ còn có thể lặp lại một cuộc tấn công với quy mô lớn vào quân đội Liên bang được nữa. Hai mươi tháng sau, tại tòa án Appomattox ở Virginia , Lee và quân lính của mình đã phải đầu hàng quân Liên bang khi đó do Ulysses S. Grant chỉ huy. Nhằm ghi nhận tài chỉ huy quyết đoán của Chamberlain trong trận Gettysburg, Grant đã trao cho Chamberlain và trung đoàn 20th Maine một vinh dự đặc biệt tại
  10. buổi lễ. Khi binh lính miền Nam bại trận bước xuống đường phố để giao nộp vũ khí và quân phục, Chamberlain, theo sáng kiến của mình, ra lệnh cho binh lính của ông đứng nghiêm trang đón nhận vũ khí được giao nộp, một cách thể hiện sự tôn trọng, một cử chỉ cao thượng được tất cả binh sĩ, dù đã mỏi mệt vì cuộc chiến, của cả hai bên tham chiến cảm phục. Ba mươi năm sau, Joshua Chamberlain, khi đó đã là chủ tịch trường đại học Bowdoin và bốn lần được bầu làm Thống đốc bang Maine , được tặng thưởng Huân Chương Danh Dự của Quốc Hội. Rủi ro chiến lược: kẻ sát nhân của các mô hình kinh doanh
  11. Bài học rút ra từ Little Round Top thật đơn giản nhưng cũng vô cùng quan trọng, đó là: thời điểm bạn đối mặt với nhiều rủi ro nhất cũng chính là thời điểm bạn có nhiều cơ hội nhất. Mục đích của cuốn sách này là để chỉ cho bạn cách có thể nhận biết được những thời điểm rủi ro, lường trước được những điều đó và tự chuẩn bị để biến đổi chúng, biến cơ hội thành công ẩn trong nguy cơ rủi ro thành hiện thực. Những thời điểm như vậy đang trở nên rõ ràng và nhiều hơn trong kinh doanh bởi một sự thật hiển nhiên về kinh doanh trong những năm đầu của thế kỷ 21 đó là rủi ro đang gia tăng hết sức mạnh mẽ.
  12. Thời điểm bạn đối mặt với nhiều rủi ro nhất cũng chính là thời điểm bạn có nhiều cơ hội nhất. Trong những năm gần đây, một loạt các bằng chứng thống kê thu hút được sự quan tâm do công ty Standard & Poors (S&P) đưa ra dựa vào việc đánh giá hơn 4.000 công ty kinh doanh công khai mỗi năm. Như trong hình 1 cho thấy, vào giữa thập niên 1980, hơn 30% cổ phiếu của S&P được xếp loại A (chất lượng cao, rủi ro thấp). Nhưng đến giữa thập niên 2000, con số này chỉ còn 14%. Nhưng cũng trong cùng giai đoạn này, các cổ phiếu xếp loại C (chất lượng thấp, rủi ro cao) lại gia tăng từ 12% tới 30% - một dấu chéo khác thường trong vòng chưa tới hai thập niên. Mức độ rủi ro ngày càng cao hơn, và đang gia tăng ở mọi lĩnh vực, gây ảnh hưởng đến gần như tất cả các tập đoàn công nghiệp do S&P
  13. kiểm soát. Dữ liệu đưa ra rõ ràng tới mức mà bạn có thể muốn hỏi rằng: Điều gì đang xảy ra với mức độ rủi ro của công ty tôi? Và tại sao lại thế? Ngành công nghiệp điện, một ngành kinh doanh luôn được đánh giá rủi ro thấp lạ thường chính là một ví dụ đầu tiên. Trong suốt thập niên 1990, ngành công nghiệp năng lượng điện nhanh chóng bị bãi bỏ quy định. Do đó, theo như báo cáo trong nghiên cứu gần đây do Jeremy C. Stein của đại học Harvard và một nhóm thuộc Viện Nghiên Cứu Kinh Tế Quốc Gia thực hiện, thì tính bất ổn của thu nhập (EBITDA) đối với một vật dụng dùng điện trung bình gần như tăng gấp đôi qua một thập niên. Hầu hết rủi ro gia tăng của các vật dụng đều bắt nguồn từ những thay đổi mang tính quy tắc. Đối với những nhóm ngành công nghiệp khác,
  14. tuy nguyên nhân không giống như vậy nhưng sự gia tăng mức độ rủi ro luôn là mối lo bao trùm. Sự gia tăng rủi ro chiến lược còn dẫn tới việc gia tăng con số sụt giảm giá trị thị trường. Từ năm 1993 đến năm 1998, 10% trong tổng số 1000 công ty được tạp chí Fortune xếp hạng đã đánh mất 25% giá trị thị trường chỉ trong một tháng. Còn từ năm 1998 đến năm 2003, cũng chỉ trong một tháng, con số 10% đã sụt giảm tới 55%. Và trong vòng mười hai năm trở lại đây, 170 trên tổng số 500 công ty được tạp chí Fortune xếp hạng đã mất 25% hoặc nhiều hơn giá trị của chúng chỉ trong vòng một năm. Hơn nữa, bây giờ mất nhiều thời gian hơn so với một thập niên trước đây để một công ty có thể khôi phục lại giá trị mà nó đã đánh mất.
  15. Bài học ở đây là: Rủi ro chiến lược trở thành một trong những nguồn lớn nhất làm mất giá trị trong nền kinh tế, và có thể nó cũng chính là nguyên nhân lớn nhất. Hàm ý rằng các công ty tư nhân cũng phải chịu sự xáo trộn này. Những công ty từng một lần được sở hữu những vị trí chiến lược tưởng chừng không thể tấn công được cũng đang bị quay cuồng trước các cuộc tấn công từ nhiều hướng mà không thể dự đoán được. Đâu đó, đôi khi ngay cả bạn cũng có thể cảm thấy rằng công ty của mình sắp phải đối diện với khoảnh khắc Gettysburg của chính nó. Điều này giải thích tại sao có ngày càng nhiều lãnh đạo công ty xem việc quản lý rủi ro chiến lược là một môn học quyết định
  16. trong thập niên đầu của thế kỷ hai mốt – một môn học mà tất cả các nhà quản lý thuộc mọi cấp độ về tổ chức, từ quản lý công xưởng, văn phòng cho đến đội ngũ quản lý cấp cao đều phải nắm vững và áp dụng vào công việc hằng ngày. Có một nhà quản lý mà chúng tôi biết hơi quá đà khi phát biểu một cách đơn giản rằng: “Chiến lược là quản lý rủi ro.” Nhưng điều đáng tiếc là những cách nghĩ tương tự như thế về quản lý rủi ro không thể giúp bạn đối phó với những mức độ rủi ro được gia tăng ngày nay. Phương pháp quản lý rủi ro truyền thống tập trung vào ba loại rủi ro vẫn thường được biết đến, đó là: rủi ro từ thảm họa (hỏa hoạn, lũ lụt, động đất), rủi ro về tài chính (các khoản nợ xấu, tỉ giá hối
  17. đoái hay lãi suất biến động) và rủi ro do vận hành (máy tính bị hỏng, chuỗi cung ứng bị gián đoạn, một nhân viên trộm cắp). Hầu hết các công ty đều có những nhà quản lý rủi ro chuyên giải quyết các loại rủi ro này. Họ làm việc với các công ty bảo hiểm, các chuyên gia an ninh và tài chính, cũng như những chuyên gia khác nhằm hạn chế các mức độ rủi ro và phát triển những chiến lược phòng bị nhằm giảm tới mức tối thiểu các khoản lỗ tiềm ẩn. Những loại rủi ro này cực kỳ quan trọng, nhưng một loại rủi ro khác thậm chí còn nguy hiểm hơn mà công ty của bạn có thể gặp phải, đó chính là rủi ro chiến lược. Rủi ro chiến lược thường nhắm tới một hoặc nhiều yếu tố chủ chốt trong việc thiết kế mô hình kinh doanh của bạn. Trong một vài trường hợp, nó phá vỡ mối quan hệ giữa bạn với các khách hàng. Hay trong những
  18. trường hợp khác, nó làm suy yếu mục đích giá trị duy nhất vốn là cơ sở cho hoạt động kinh doanh của bạn. Còn trong một vài trường hợp khác thì nó lại rút hết những khoản lợi nhuận mà bạn đang thu được. Đôi khi, chính nó phá hủy việc kiểm soát chiến lược vốn giúp bạn tránh được sự cạnh tranh. Và trong tình huống xấu nhất, một rủi ro chiến lược nghiệm trọng có thể đe dọa tất cả những cột trụ này của công ty bạn. Tất nhiên là không phải tất cả các công ty đều đối mặt với mọi dạng của rủi ro chiến lược, nhưng mỗi công ty thì sẽ phải gặp một vài dạng. Và trên thực tế, rủi ro chiến lược chứa đựng gần như toàn bộ rủi ro mà hầu hết các công ty đều đối mặt. Có bảy loại rủi ro chiến lược chính mà công ty bạn có thể phòng
  19. tránh. Trong khi công ty bạn có thể gặp phải những rủi ro khác, chẳng hạn như các rủi ro nguyên tắc hoặc địa chính trị, thì bảy loại này đã bao trùm toàn bộ các rủi ro có thể đe dọa tới hầu hết những kế hoạch của các công ty. 1. Sáng kiến lớn của bạn thất bại. Hãy xem xét lại một dự án lớn gần đây mà bạn lãnh đạo hay tham gia vào (như dự án nghiên cứu và phát triển, quảng cáo sản phẩm mới, mở rộng thị trường, một thương vụ mua lại, một dự án công nghệ thông tin). Ngay khi bắt đầu, cơ hội thành công là bao nhiêu? Và tỉ lệ thành công thực tế của tất cả các dự án của công ty bạn trong năm đến mười năm trở lại đây là bao nhiêu? Nếu bạn đánh giá một cách trung thực, thì khả năng thành công
  20. thực sự ban đầu của hầu hết các dự án quan trọng là dưới 20% – nghĩa là rủi ro thất bại hơn 80%. Có thể thay đổi được tỉ lệ này không? Bằng cách nào? Các công ty khác đã thực hiện những chuyển đổi cụ thể gì nhằm thay đổi hoàn toàn được tỉ lệ này theo hướng có lợi cho họ? Liệu trong những hướng chuyển đổi đó bạn có thể áp dụng để thay đổi đột ngột được tỉ lệ này cho dự án tiếp theo, hoặc thậm chí là cho toàn bộ danh mục vốn đầu tư các dự án của mình hay không? 2. Mất khách hàng. Công ty của bạn đã từng bị khách hàng làm cho bất ngờ chưa khi mà đột nhiên họ thay đổi sở thích, thói quen và cả thị hiếu nữa khiến bạn không tài nào dự đoán được? Khi điều này xảy ra, doanh thu chủ yếu để công ty bạn hoạt động có thể vơi đi nhanh chóng. Nhưng cũng có nhiều công ty đã tìm ra được những cách cụ thể để đối phó lại rủi ro từ khách hàng.