Xem mẫu

  1. Doanh nghiệp với quản trị thay đổI THE REINVENTION ROLLER COASTER - VẤN ĐỀ TÁI TẠO TỔ CHỨC TRACY GOSS; RICHARD PASCALE; ANTHONY ATHOS Để đạt được một tương lai hùng mạnh, hãy dám mạo hiểm ở hiện tại Hiện nay, mọi CEO đều biết cách tạo ra các đội làm việc đa chức năng, giảm sản phẩm khiếm khuyết và thiết kế lại quy trình sản
  2. xuất kinh doanh để có chi phí thấp hơn và cải tiến tiến trình công việc. Nhưng tất cả những hành động thường làm này mới chỉ là thay đổi phát triển. Các nhà điều hành tìm kiếm những thay đổi cơ bản trong năng lực tổ chức không nhất thiết phải cải tiến tổ chức mà cần phải tái tạo lại tổ chức của mình. Tái tạo không phải là việc thay đổi những gì đang có mà là sáng tạo ra những gì chưa có. Khi British Airway tuyên bố sẽ là hãng hàng không được ưa chuộng của thế giới, họ đã đối mặt với thách thức trở thành một Công ty khác biệt chứ không đơn thuần là tốt hơn. Khi Europcar quyết định trở thành Công ty cho thuê xe lớn nhất ở Châu Âu và Haagen –Dazs chọn cách đến thăm các cửa hàng kem của họ ở châu Âu như một sự kiện thú vị, họ đã không cần tập trung làm mọi thứ để tăng vị thế cạnh tranh của họ.
  3. Khi một Công ty bắt đầu hành trình tái tạo tổ chức, thì họ phải phát hiện và thay đổi những định kiến và ranh giới vô hình trên cơ sở các quyết định và hành động. Bối cảnh của tổ chức trong quá khứ phải được thay đổi trong tương lai. Khi các Nhà điều hành thay đổi bản thân họ và tái tạo công ty , họ tạo ra một bối cảnh mới để lãnh đạo mọi người đi theo đường lối dẫn đến một tương lai có vẻ như không mấy chắc chắn. Những khó khăn của của việc tái tạo tổ chức bao gồm: tập hợp được phần đông các bên liên quan ưa phản bác để kiểm soát tổ chức, tạo ra tình trạng khẩn cấp, đấu tranh tích cực và phá vỡ thiết kế cấu trúc ở những điểm yếu then chốt. Một tổ chức phải đối diện với những vấn đề đe dọa đến sự tồn tại mới can đảm từ bỏ những gì đang có để xây dựng những gì cần phải có.
  4. KODAK, IBM, AMERICAN EXPRESS, và GENERAL MOTORS gần đây đã sa thải các CEO của họ. Tất cả CEO đều có năng lực quản trị với những thành tích trong quá khứ thật ấn tượng. Các CEO đã hứa sẽ làm thay đổi hoàn toàn công ty, họ tập trung vào các chương trình làm mỏng bộ máy, tinh giản bộ máy, và tái lập công ty theo hướng cắt giảm cùng nỗ lực mạnh mẽ thực hiện lời hứa của mình. Thật vậy, hầu hết các nỗ lực của họ đã làm giảm chi phí, tăng năng suất, tăng lợi nhuận ít nhất là trong một khoản thời gian. Bất chấp những hoạt động ráo riết đó, khả năng cạnh canh lâu dài của các Công ty này tiếp tục suy yếu, cuối cùng các Hội đồng quản trị buộc phải sa thải họ. Vấn đề sai ở đây là gì? Câu trả lời đơn giản là “khả năng lãnh đạo”. Hội đồng quản trị khiển trách CEO về khả năng lãnh đạo yếu kém và tầm nhìn chiến lược hạn hẹp. Nhưng áp lực này cũng
  5. khiến các thành viên Hội đồng quản trị và các nhà điều hành có liên quan tìm được câu trả lời xác đáng hơn và họ sẽ phát hiện ra những bất ổn, rào cản, thậm chí phơi bày ra những rối ren thụ động bên trong tổ chức, đó là những câu trả lời sâu hơn những gì họ đã ghi nhận trước đó. Những doanh nhân có kinh nghiệm đã nhìn nhận vấn đề ở chỗ “khả năng lãnh đạo” bởi vì họ thấy tình trạng này được giải quyết khi có “sự thay đổi”. Và chắc rằng họ tự nhủ bất kỳ nhà lãnh đạo thực thụ nào cũng có thể thành công khi thực hành sự thay đổi. Thực tiễn ở thập niên 80, mọi CEO biết cách tạo ra những đội ngũ đa chức năng, giảm sản phẩm hao hụt khiếm khuyết, thiết kế lại quy trình sản xuất kinh doanh với cách này đã làm giảm chi phí, cải tiến trình độ sản xuất. CEO này không thiết lập được
  6. những mục đích mới mẻ đầy tham vọng hơn và không biết cách vượt qua thử thách để đảo ngược tình thế cho tổ chức của mình. Những sai lầm của các CEO là không hiểu thay đổi phát triển là chưa đủ đối với hầu hết các công ty trong tình hình hiện nay. Các nhà điều hành đang loay hoay thay đổi những vấn đề cơ bản về năng lực tổ chức phải nhận thức rằng thay đổi như vậy chỉ mới chữa trị các triệu chứng chứ chưa điều trị tận gốc căn bệnh. Những công ty này không nhất thiết phải cải tiến dựa trên những gì có sẵn mà cần phải tái tạo lại. Tái tạo tổ chức (reinvention) không phải là thay đổi những gì đang có, mà phải tạo ra những gì chưa có. Một con bướm không phải là một con sâu (ngài) lớn hơn hay đẹp đẽ, hoàn thiện hơn mà con bướm là một hình thái hoàn toàn khác con sâu. Các nhà lãnh đạo của ba công ty đa quốc gia ví dụ sau đây đã vật lộn với
  7. “quá trình lột xác” trên là những minh chứng. Khi Bristish Airways tuyên bố họ trở thành hãng hàng không được yêu thích nhất trong thập niên 80s, họ đối mặt với những thách thức để trở thành một hãng hàng không khác biệt chứ không chỉ là để trở thành hãng hàng không tốt hơn. Tương tự như Europcar quyết định trở thành công ty kinh doanh thuê xe hiệu quả và thân thiện nhất ở Châu Âu chứ không chỉ là hãng xe có mặt ở khắp nơi. Và khi Haagen-Daz lựa chọn chiến dịch quảng bá khách hàng thưởng thức tại các cửa hàng kem của họ như là một sự kiện thú vị, công ty này đã không cần thay đổi những gì họ đã đang làm mà là thay đổi cách họ hoạt động. Khi một công ty được tái tạo lại, những quyết định và hành động cơ bản là phải thay đổi những định kiến cơ bản và các ranh giới vô hình. Phải tạo ra một bối cảnh là một bức tranh tổng thể để
  8. mọi thành viên của tổ chức hướng đến. Nó là sản phẩm của sự trải nghiệm trong quá khứ, và nó quyết định văn hóa cũng như hành vi của một tổ chức. Những quan điểm bất thành văn hoặc những kết luận chưa được thừa nhận trong quá khứ đều có thể được chấp nhận ở tương lai. Để tái tạo tổ chức, trước tiên phải phát hiện ra những tiềm ẩn trong bối cảnh của nó. Thường chỉ khi tổ chức bị đe dọa, mất ổn định, hoặc nôn nóng muốn phá vỡ nền tảng hiện tại thì họ mới đối diện với tình trạng quá khứ và bắt đầu hiểu ra tại sao phải thay đổi mô hình đã trở nên lỗi thời với hiện tại. Và chỉ khi đó những nhân viên của Công ty mới tin vào tương lai mới huy hòang, một tương lai trước mắt mà tổ chức hướng đến. Phải thừa nhận là ý tưởng các công ty phải “gồng mình lên” để đạt được các mục tiêu chưa từng có tiền lệ không phải là một điều
  9. mới mẻ. Nhưng do các nhà điều hành thường chưa lường hết sự đột biến, những xung đột nội tại và những sự tự vấn lương tâm diễn ra trước khi mọi người có thể phá bỏ những quan điểm hiện tại để cùng nhau hành động. Cũng chính vì chưa hiểu rõ điều này mà trong khi các nhà điều hành hùng hồn tuyên bố về các “mục tiêu chiến lược” thì nhân viên của họ lại phới lờ sự đồng thuận chấp hành. Trừ khi các nhà lãnh đạo biết tạo ra một bốI cảnh mớI, nếu không điều mà tất cả các tổ chức đang làm là gia tăng vị thế cạnh tranh của họ - cho dù đó là cải tiến dịch vụ, phát triển sản phẩm hay tăng mức độ linh hoạt của sản xuất kinh doanh thì kết quả cũng chỉ là sự thay đổi phiến diện mà thôi. Nhưng nếu một công ty được tái tạo thực sự, nếu bối cảnh được thay đổi, thì nó không chỉ có ý nghĩa là thay đổi về văn hóa doanh
  10. nghiệp mà còn đạt được những kết quả chưa từng có tiền lệ về chất lượng, tỷ trọng dịch vụ, chu kỳ sống sản phẩm, thị phần và cuối cùng là kết quả tài chính mà nó còn bao gồm khả năng tồn tại của tổ chức trước bất kỳ sự thay đổi nào của môi trường kinh doanh. Gần đây, một công ty đã tiến hành tái cấu trúc thành công là Ford Motor. Từ năm 1980 đến 1982 Ford họ lãi 3 tỷ đô la. Vào năm 1986, lần đầu tiên doanh thu của họ vượt qua General Motor kể từ những năm 20. Năm 1988, lợi nhuận của Ford đạt 5.3 tỷ đô la và lãi cỗ tức là 26.3%. Thị phần tại Mỹ của Ford đã tăng từ 5% lên 22%. Thời gian để phát triển một sản phẩm mới của Ford giảm từ 8 năm xuống còn 5 năm. Chất ượng sản phẩm, theo một khảo sát của J.D Power, đã chuyển từ vị trí 25% nhà sản xuất thấp nhất lên top 10% nhà sản xuất xe hàng đầu được bán ở Mỹ.
  11. Cuộc khảo sát này cùng với những cuộc focus groups trong nội bộ nhân viên chính thức và không chính thức đều ghi nhận những thay đổi hết sức ấn tượng về nhận thức của họ đối với việc quản lý, đạo đức cũng như lòng trung thành với tổ chức. Mấu chốt của sự cải thiện xuất sắc này là gì? Nhân viên Công ty cho rằng Ford đã trở thành một công ty Ford hoàn toàn khác biệt so với 5 năm trước đó. Họ đã chấp nhận xóa bỏ quá khứ là một công ty hoạt động cứng nhắc dựa trên những quyết định tài chính trước đây sang việc theo đuổi một tương lai với việc ưu tiên hàng đầu cho sản phẩm mới và chất lượng. Ford đã là một minh chứng cho việc tái tạo tổ chức thành công. Nhưng đáng tiếc, chính những nhà lãnh đạo của Ford đã không thay đổi thực sự để thích ứng, điều đó biểu hiện qua sự sai lầm khi đầu tư không đồng bộ vào những vấn đề cốt lõi trong kinh
  12. doanh. Vì thế, họ chỉ duy trì lợi thế của mình đến thập niên 90 và sau đó là thách thức chồng chất. TẠO RA MỘT BỐI CẢNH MỚI Hầu hết các nhà điều hành còn chút ít mơ hồ về việc cần phải tái tạo tổ chức hay kế thừa vì lo ngại trước một trách nhiệm nặng nề. Mort Meyerson, Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị của Perot, một công ty về Hệ thống thông tin đã từng hỗ trợ cho rất nhiều công ty về vấn đề tái tạo tổ chức, nói rằng: “Hành trình thay đổi chính bạn tái tạo công ty của bạn không khủng khiếp (đáng ngại) như người ta vẫn thường nói, mà nó còn tồi tệ hơn nữa kia. Bạn đã bước chân vào một “vực thẳm” không lối thoát (phóng lao phải theo lao) và chắc rằng chỉ có một cách là phải vượt qua một quãng đường dài để trở thành một công ty hoàn toàn khác trước. “Đó là tình trạng mà người ta bơi hay để bị chết chìm!”.
  13. Vì thế không ngạc nhiên khi có những sai lầm của nhiều CEO! Sau khi tạo ra một bối cảnh hoặc đơn giản chỉ là một sản phẩm, họ không có đủ dũng khí để nhận rõ rằng (đến lúc) cần thiết phải vứt bỏ (thay đổi) nó đi. Trong thái độ dè dặt của các CEO này, ta dễ dàng nhận thấy nguyên nhân sâu xa là do họ tránh né hoặc không nhận ra sự cạnh tranh. Thử xem xét cách phân tích (một câu chuyện): Bạn là người được thừa kế một căn nhà do bà ngọai để lại. Bạn không hề hay biết có một điều khác lạ trong căn nhà là tất cả các đồ nội thất đều toát lên thứ ánh sáng màu xanh da trời chứ không phải là màu vàng. Bạn cảm thấy không thích không gian của các căn phòng như thế nên đã giành nhiều thời gian và tiền bạc cho việc sơn lại các bức tường, sắp xếp chọn lọc lại đồ nội thất và lót lại các tấm thảm. Dường như bạn vẫn chưa hòan tòan thỏai mái,
  14. nhưng dù sao thì bạn cũng tự nhủ rằng ít nhất mình cũng đã cải thiện được phần nào (với những việc mình đã làm). Một ngày kia, bạn mới nhận ra rằng (nguyên nhân) là do ánh đèn màu xanh và cần phải thay chúng. Đột nhiên, mọi thứ (bạn tưởng) đã ổn định trở nên đảo lộn. Bối cảnh của căn nhà là do màu sắc của các bóng đèn tạo nên chứ không phải là do đồ đạc trong đó. Tương tự như thế đối với bối cảnh của một công ty. Hay nói đúng hơn là chúng ta thường thay đổi những gì mà chúng ta nhìn thấy mà không quan tâm đến việc nhận thức về chúng như thế nào. IBM là một ví dụ điển hình về việc đã hành động kiểu như “thay đổi các đồ vật trong căn phòng mà lại không đổi các bóng đèn màu”. IBM là một trong số những công ty đã vận dụng những kỹ thuật kinh doanh tân thời nhất lúc bấy giờ như là: theo đuổi tiêu chuẩn chất lượng Six Sigma (3,4 sai sót trên 1 triệu đơn vị sản
  15. phẩm), phân quyền (empowerment), tinh giản bộ máy (delayering) và giảm cấp (downsizing). Cách làm của IBM là kiểm soát và dự báo những biểu hiện bên ngoài của việc kinh doanh mà không thay đổi bối cảnh của Công ty - những chương trình thay đổi này không phù hợp với việc hướng đến một tương lai huy hoàng. Những người lãnh đạo công ty cố truyền đạt một tinh thần doanh nhân là phải lãnh đạo nhân viên đưa ra ý tưởng về sản phẩm mới và khách hàng mang đậm tính sáng kiến giải pháp. Trong khi đó bối cảnh mà họ quản lý ở IBM lại tạo ra một tinh thần ngược lại. Bối cảnh đó chưa đủ tích cực và lạc quan, vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải xác định quy trình thực hiện gồm 5 bước hướng đến mục đích trước khi họ có thể thực hiện từng bước. Những nhà
  16. quản lý cánh tả này không sẵn lòng với sự mạo hiểm, họ từ bỏ hy vọng vào những gì công ty có thể đạt được trong tương lai. Một ví dụ quen thuộc về sự thành công trong việc tái cấu trúc là Motorola. Trải qua lịch sử 65 năm của mình, Motorola đã có những cơ hội quyết định tương lai kinh doanh của mình trong tầm tay, đầu tiên là radio cho xe hơi, kế đến là tivi, điện tử gia dụng, điện thọai di động và máy nhắn tin. Mỗi lần chuyển đổi (sản phẩm) đều được đánh dấu bởi sự thay đổi cơ bản về loại hình công ty nhằm giúp Motorola có thể cạnh tranh được trong một ngành công nghiệp hoàn toàn khác. Bao gồm cả những quyết định đột biến: bán rẻ những ngành kinh doanh đã thành công nhưng lạc hậu và dám mạo hiểm đầu tư vào những lĩnh vực mới.
  17. Đối mặt với những thử thách này, các nhà lãnh đạo của Motorola đã nhận thức rõ tầm quan trọng của bối cảnh kinh doanh. Motorola được công nhận là có ưu thế vượt trội nhất trong lịch sử của ngành bởi chính các nhà kỹ thuật hàng đầu mà chính họ đã từng quan niệm sai lầm rằng họ không có đối thủ quan trọng nào trong kinh doanh. Nhưng vào những năm cuối thập niên 70, Giám đốc điều hành Robert Galvin nhận ra rằng quan điểm hướng nội (inward-looking company) của công ty không đáp ứng cho việc phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh đang lên của Nhật Bản. Ông ta buộc mọi người phải đương đầu với các vấn đề về chất lượng, phân chia rõ các giới hạn thuộc từng bộ phận và tìm các
  18. nguy cơ do các Công ty Nhật gây ra. Để làm được như vậy, Công ty phải cùng giải quyết các vấn đề hướng ngoại và các vấn đề trở nên rất tầm thường . Năm 1989, một năm trước khi ông ta bị thôi chức (step down) CEO, Galvin thách đố Motorola trở thành “Công ty đứng đầu thế giới”, một định hướng tầm nhìn vượt quá định nghĩa trước đây của chính công ty là một nhà sản xuất hàng đầu đối với những sản phẩm của họ. Khái niệm “Công ty hàng đầu của thế giới” dường như quá mơ hồ cho việc thôi thúc xây dựng một tương lai tươi sáng, nhưng các
  19. nhân viên của Motorola đã bắt đầu thời kỳ cho các ý tưởng, họ được khích lệ bởi thách thức của việc phải là số 1 về mọi mặt trong công việc kinh doanh của họ. Tầm nhìn phù hợp nhắc nhở chúng ta rằng Công ty phải kiên định trước các thử thách để kháng cự lại những cảm nhận tiêu cực do các thói quen và lệ thường.