Xem mẫu
- Biến đối thủ cạnh tranh thành đối tác chiến lược
Cách quản lý và xây dựng lòng tin: Một điều không dễ tạo lập
Phần lớn các CEO đều thừa nhận rằng họ phải đối mặt với rất nhiều khó
khăn khi bắt tay hợp tác với đối thủ của mình. Khó khăn lớn nhất đó chính là
cách quản lý của từng người lãnh đạo. Bạn có thể hình dung rằng hai CEO
vốn quản lý công việc theo phong cách riêng của họ, tuy nhiên, giờ đây họ
lại cùng hoạt động chung trong một ban điều hành; vì thế họ sẽ phải tự điều
chỉnh lại các hoạt động của mình cho phù hợp . Có những “liên minh đối
thủ” đã phải mất một thời gian khá dài để xây dựng được niềm tin trong
công việc. Họ siết chặt tay nhau ở bên ngoài, nhưng trong thâm tâm lại luôn
lo ngại và dằn vặt với những câu hỏi như: “Mình nên tiết lộ lượng thông tin
thế nào là vừa đủ? Có nên dành lấy khách hàng này về phần công ty mình
- hay không? Vị trí của công ty trên thị trường sẽ thế nào đây?”...Kinh nghiệm
cho thấy, chấp nhận đặt niềm tin vào nhau, mất đi một chút tự lập trong công
việc trước đây, nhưng những gì mà bạn nhận được lại là những kết quả khả
quan hơn nhiều.
Sự đồng lòng.
Công việc hợp tác đòi hỏi sự đồng lòng giữa những nhà lãnh đạo. Đặc biệt
nhất là người có khả năng dung hoà các ý kiến để gợi nên một quyết định
thống nhất, và biết bác bỏ những ý kiến còn mang cái “tôi” quá cao mà sa
- vào lợi ích cục bộ. Các CEO cũng phải vượt qua những thành kiến cũ về
nhau, khi còn trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt, để bắt tay hợp tác vì lợi ích
chung phía trước.
Định nghĩa lại từ “đối thủ”.
Phần lớn các công ty, ngay sau khi loan báo về việc hợp tác với đối thủ cạnh
tranh của mình rộng rãi đến các khách hàng, đã phải tốn khá nhiều thời gian
để giải thích với dư luận về dự án đang hình thành giữa hai bên. Đây là lúc
họ phải công khai cách nhìn nhận mới về “cựu” đối thủ và nay là đối tác để
thuyết phục các khách hàng vốn hay đa nghi. Một số những “liên minh đối
thủ”, sau khi kết hợp với nhau mới vỡ lẽ ra nhiều điều thú vị về “cựu” đối
thủ của mình, chẳng hạn như “hắn ta” chẳng hề đáng gờm chút nào như
mình vẫn từng nghĩ. Bên cạnh đó, liên minh với đối thủ cũng sẽ giúp cho cả
hai bên nhận ra những kĩ năng, lợi thế cũng như tồn tại của nhau, từ đó bổ
sung và tăng sức mạnh cho công việc hợp tác chung. Nối ám ảnh về việc bị
dành mất lượng khách hang cũng ngày càng nhạt dần, bởi bên cạnh những
lĩnh vực hợp tác chung, hai bên vẫn xác định và đảm bảo được đâu là thị
trường cạnh tranh chính của riêng mình.
- Phân công và chuyên môn hoá chặt chẽ.
“Liên minh đối thủ” đòi hỏi mỗi thành viên trong đó biết mình phải làm
những gì và không được làm những gì. Bởi vậy, mỗi thành viên phải tự nhận
thức được vai trò, trách nhiệm của mình và không được vi phạm luật chơi,
bởi chỉ cần một thành viên không làm tròn bổn phận hoặc lấn sân, ắt toàn bộ
các khâu còn lại sẽ bị ảnh hưởng nặng nề. Mỗi thành viên với từng ưu thế
riêng của mình và khả năng có thể bù đắp khoảng hụt của đối thủ, nay cùng
quy tụ lại trong một liên minh dưới sự phân công chặt chẽ, hẳn công việc sẽ
tiến triển và thu lợi nhanh chóng.
Yếu điểm “chết người”.
Nhiều khi, chất lượng hoạt động của đối tác sẽ ảnh hưởng không những đến
việc hợp tác chung mà còn đến công việc kinh doanh độc lập của công ty
bạn. Khi đó, cho dù bạn có “hất chân” thành viên ấy đi hay không, thì hậu
quả vẫn sẽ còn nằm lại với công ty bạn cũng như các thành viên khác. Bởi
vậy, bài học ở đây là nhận biết rõ về ưu thế của đối thủ và phân công đúng
trách nhiệm với họ khi hợp tác kinh doanh. Một liên minh giữa các cựu đối
thủ, chuyện thành hay bại nhiều khi lại nằm trong những yếu điểm của đối
- tác.
Như vậy, để hợp tác với chính đối thủ cạnh tranh của mình, quan trọng nhất
là bạn phải biết chọn lọc và nhận biết ưu- nhược điểm của họ, cũng như cân
nhắc tiềm năng của việc hợp tác cho cả hai bên và có một quy trình phân
công chặt chẽ. Vượt qua những thành kiến về nhau và xây dựng lòng tin cho
giai đoạn hợp tác mới, bạn sẽ có cơ hội tiến tới những thành công mới mà
trước đây, bạn phải cạnh tranh khốc liệt mới có được.
nguon tai.lieu . vn
