Tiểu luận: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật và ứng dụng kiến thức tự động Vinh Nam

Đăng ngày | Thể loại: | Lần tải: 0 | Lần xem: 7 | Page: 12 | FileSize: 0.21 M | File type: PDF
of x

Tiểu luận: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật và ứng dụng kiến thức tự động Vinh Nam. Tiểu luận: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật và ứng dụng kiến thức tự động Vinh Nam nhằm hỗ trợ giám đốc công ty Vinh Nam trong việc nhận ra các vấn đề thực tế, các khó khăn đang diễn ra, sắp diễn ra, và đưa ra một số giải pháp tham khảo nhằm: nâng cao năng lực xử lý công việc của nhân viên, nâng cao năng suất làm việc của nhân viên, gia tăng tình đoàn kết trong nội bộ công ty, hỗ trợ nhau xử lý công việc hiệu quả hơn.. Cũng như những thư viện tài liệu khác được bạn đọc chia sẽ hoặc do sưu tầm lại và chia sẽ lại cho các bạn với mục đích tham khảo , chúng tôi không thu tiền từ thành viên ,nếu phát hiện tài liệu phi phạm bản quyền hoặc vi phạm pháp luật xin thông báo cho chúng tôi,Ngoài giáo án bài giảng này, bạn có thể download tài liệu miễn phí phục vụ tham khảo Một ít tài liệu download sai font không hiển thị đúng, nguyên nhân máy tính bạn không hỗ trợ font củ, bạn tải các font .vntime củ về cài sẽ xem được.

https://tailieumienphi.vn/doc/tieu-luan-nang-cao-chat-luong-nguon-nhan-luc-tai-cong-ty-co-phan-thiet-bi-ky-thu-62t7tq.html

Nội dung


  1. 1 Tiểu luận cá nhân Nguyễn Mạnh Tuấn 7701221307 K22 – QTDem2 Nhóm: Đại Thụ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ KỸ THUẬT VÀ ỨNG DỤNG KIẾN THỨC TỰ ĐỘNG VINH NAM Chƣơng 1: MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực luôn luôn là nguồn lực quan trọng đối với mọi tổ chức, mọi công ty. Nhất là trong bối nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập như hiện nay, rất nhiều công ty được thành lập, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt. Khi mà các yếu tố sản phẩm, công nghệ đang dần dần đi đến trạng thái bão hòa hay trạng thái “phẳng”, thì yếu tố con người chính là sự khác biệt giữa các công ty, các tổ chức, là lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Khi quy mô công ty ngày càng phát triển, ngày càng nhiều các vấn đề và thách thức thường nhật cần được các nhân viên giải quyết. Đầu tư vào chiến lược phát triển nhân lực luôn là hướng đi đúng đắn, đem lại nhiều giá trị to lớn cho tổ chức, cho công ty. Công ty Vinh Nam đã nhận ra sự cần thiết của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, đem lại nhiều giá trị hơn cho công ty. Vì vậy cần có sự thay đổi trong công tác quản lý nguồn nhân lực trong công ty. 1.2. Mục tiêu
  2. 2 Hỗ trợ giám đốc công ty Vinh Nam trong việc nhận ra các vấn đề thực tế, các khó khăn đang diễn ra, sắp diễn ra, và đưa ra một số giải pháp tham khảo nhằm: - Nâng cao năng lực xử lý công việc của nhân viên - Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên - Gia tăng tình đoàn kết trong nội bộ công ty, hỗ trợ nhau xử lý công việc hiệu quả hơn. - Nâng cao thu nhập cho nhân viên - Nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức 1.3. Phƣơng pháp thực hiện Chủ yếu là phương pháp quan sát dưới góc nhìn của một nhân viên trong công ty, có điều kiện làm việc gần hơn, dễ biết được những vấn đề của các nhân viên hơn giám đốc. Kết hợp với góc nhìn có được từ những kiến thức đã được giới thiệu, hướng dẫn ở những môn học trong khóa Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 1.4. Phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là giám đốc và các nhân viên trong Công ty cổ phần Thiết bị kỹ thuật và ứng dụng kiến thức tự động Vinh Nam Phạm vi nghiên cứu nội bộ công ty Vinh Nam Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Cơ sở lý thuyết Phát triển tổ chức là một nỗ lực lâu dài, được dẫn dắt và hỗ trợ bởi quản lý cấp cao, nhằm cải thiện tầm nhìn, các quá tình trao quyền, học tập và giải quyết giải quyết vấn đề, thông qua việc quản trị văn hóa tổ chức – nhấn mạnh vào văn hóa hợp tác đội nhóm – tận dụng vai trò của các nhà tư vấn – hỗ trợ cũng như các lý thuyết và công nghệ của khoa học hàng vi ứng dụng. (French, W.L. and Bell, C.H. 1995)
  3. 3 Các giai đoạn của một dự án thay đổi có hoạch định 2.2. Giới thiệu công ty Vinh Nam Website: http://datapak.com.vn/ Công ty cổ phần thiết bị kỹ thuật và ứng dụng kiến thức tự động Vinh Nam (hay Vina Datapak JSC) là một phần của tập đoàn Datapak có trụ sở chính đặt tại Hồng Kông. Được thành lập vào năm 2007 dưới sự điều hành của tổng giám đốc là ông Hà Mạnh Quân, Datapak đã trở thành thương hiệu nổi tiếng và đáng tin cậy trong lĩnh vực tư vấn giải pháp và cung ứng các thiết bị tự động hóa cho các ngành công nghiệp ở Việt Nam. 2.3. Cơ cấu tổ chức Ban giám đốc Phòng Kinh Phòng kế toán, doanh & Phòng kỹ thuật Phòng dự án hành chính Marketing
  4. 4 Công ty Vinh Nam có tất cả 15 nhân viên, giám đốc sẽ trực tiếp chỉ đạo các phòng ban, các cá nhân. Nhân viên được phân công vào các phòng ban, không có chức danh cụ thể cho mỗi nhân viên. 2.4. Lĩnh vực hoạt động Tự động hóa công nghiệp sản xuất, tự động hóa nhà máy, tự động hóa tòa nhà, tự động hóa các ứng dụng về môi trường… trong các lĩnh vực hóa chất, dầu khí, truyền động và điều khiển, năng lượng, thực phẩm, môi trường, xây dựng Công ty cung cấp các thiết bị, giải pháp, dịch vụ, tư vấn và thiết kế hệ thống phục vụ trong lĩnh vực tự động hóa. 2.5. Mục tiêu Trở thành một tổ chức vững mạnh, chuyên nghiệp và đáng tin cậy về lĩnh vực cung cấp thiết bị tự động và giải pháp tự động hóa cho các ngành công nghiệp ở thị trường Việt Nam nói riêng và thị trường Châu Á nói chung. 2.6. Phƣơng châm hoạt động - Nhanh nhẹn và chuyên nghiệp - Đúng nơi, đúng lúc và đúng cách - Đảm bảo sự ổn định, độ tin cậy cũng như chất lượng của các thiết bị mà chúng tôi cung cấp - Giải pháp tốt nhất và dịch vụ tốt nhất - Tạo mối liên hệ tốt với các đồng sự, các công ty bạn và các nhà cung cấp của các nhà sản xuất trên toàn thế giới nói chung và thị trường Việt Nam nói riêng - Nâng cao chất lượng cuộc sống cho cộng đồng công ty và xã hội qua từng ngày 2.7. Những nét đặc trƣng khác Công ty Vinh Nam là một công ty trẻ, trẻ cả về tuổi của công ty (đến tháng 7/2014 công ty mới tròn 7 tuổi) và tuổi của các nhân viên trong công ty. Ngoại trừ
  5. 5 giám đốc công ty và kế toán trưởng, các nhân viên còn lại đều từ 28 tuổi trở xuống và hơn 2/3 trong số đó đã làm trong công ty hơn 4 năm. Công ty vừa tuyển thêm một số thành viên. Doanh số công ty năm 2013 đạt 14 tỷ với mức lợi nhuận sau thuế khoảng 20%. Giám đốc là một người có tính cách vui vẻ, thân thiện, tốt nghiệp đại học Bách khoa TPHCM chuyên ngành tự động hóa sau đó được giám đốc tập đoàn Datapak (cũng là người Việt) cử đi học thạc sĩ chuyên ngành Tự động hóa tại Thái Lan. Anh có thể giao tiếp tốt bằng tiếng Anh và tiếng Thái. Trong quá trình học tập và làm việc của anh, anh cũng được đi khá nhiều quốc gia cả châu Á và châu Âu nên chuyên môn, tầm nhìn của anh khá rộng. Cách cư xử cũng rất được lòng người nói chung và nhân viên nói riêng. Tuy nhiên, cũng vì xuất thân từ khối kỹ thuật nên khả năng về quản lý nói chung vẫn có những điểm chưa thực sự tốt. Chƣơng 3: CHẨN ĐOÁN 3.1 Thực trạng công tác nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại công ty Vinh Nam Nhân viên của công ty hầu hết (trừ bộ phận kế toán) được tuyển dụng khi vừa ra trường, sau đó được giám đốc trực tiếp đào tạo, huấn luyện. Công việc tuyển dụng cũng do chính giám đốc thực hiện. Tiêu chí tuyển dụng ưu tiên của giám đốc là sự trung thành, chịu học hỏi. Vì một nhân viên có thể mất vài tháng đào tạo mới có thể bắt đầu làm việc được. Một phần cũng vì đặc trưng công ty, hoạt động trong lĩnh vực kỹ thuật, nên cần thời gian để các nhân viên mới học các vấn đề kỹ thuật, học các sản phẩm mà công ty đang cung cấp. Nếu sau khi đào tạo, nhân viên không làm việc thì sẽ là lãng phí thời gian và công sức của cả hai bên. Trong 6 năm hoạt động của công ty, một nhân viên kinh doanh do giám đốc đào tạo đã rút ra ngoài lập công ty riêng sau khi anh này vừa đạt độ “chín”, nếu anh ta tiếp tục làm sẽ mang lại doanh thu rất tốt cho công ty. Sự kiện này là một vấn đề cần phải suy nghĩ về vấn đề đào tạo và giữ chân nhân viên, nhất là đối với những công ty nhỏ như Vinh Nam.
  6. 6 Thời gian gần đây, tình hình kinh doanh của công ty đang phát triển, khối lượng công việc nhiều lên, nhu cầu về các nhân viên chất lượng có thể đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn trong tất cả bộ phận đang thật sự cần thiết để đảm bảo phục vụ số lượng khách hàng đang tăng lên, cũng như đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Trong cuộc họp cuối năm 2013, ban giám đốc công ty xác định nâng cao năng lực nhân viên là việc làm cần thiết, phải thực hiện thay đổi ngay. - Do công ty là đại lý bán hàng cho rất nhiều hãng tự động hóa ở châu Âu, nên cần nâng cao trình độ ngoại ngữ cho các nhân viên hỗ trợ bán hàng, đó là tiền đề để họ có thể xử lý nhiều công việc hơn như đọc các tài liệu, email trao đổi thông tin về hàng hóa, tìm kiếm các nhà cung cấp mới, theo dõi các đơn hàng từ nước ngoài. - Xây dựng cơ sở dữ liệu về hàng hóa trong kho, hỗ trợ tăng tốc cập nhật tình trạng hàng hóa trong kho, giúp các nhân viên bán hàng tự kiểm tra được hàng hóa mà không cần thông qua thủ kho. - Bộ phận kinh doanh cần liên tục cập nhật các giải pháp và sản phẩm mới, phổ biến cho các anh em kinh doanh khác. Nắm chắc giải pháp để qua đó tư vấn cho khách hàng một cách nhanh nhất, chính xác nhất, thể hiện sự chuyên nghiệp và trình độ cao. - Phòng kỹ thuật cần nghiên cứu kỹ về các sản phẩm mới, giải pháp mới để tham mưu về kỹ thuật cho phòng kinh doanh, tăng hiệu quả xử lý công việc. Nâng cao khả năng giao tiếp, xử lý tình huống. - Phòng dự án cần hoàn thiện quy trình quản lý dự án, quản lý rủi ro. Tuy nhiên 3 tháng sau kể từ thời điểm cuộc họp cuối năm, tình hình thực hiện thay đổi ở các bộ phận vẫn giậm chân tại chỗ. Chỉ có phòng kế toán đang thực hiện nhập cơ sở dữ liệu về tình trạng hàng hóa vào phần mềm với tốc độ ì ạch. 3.2 Chẩn đoán
  7. 7 - Vấn đề đầu tiên có thể quan sát được đó là trong cơ cấu tổ chức của công ty. Theo mô hình trực tuyến, giám đốc phải trực tiếp tham gia vào các phòng ban, có rất nhiều việc phải làm. Định hướng cho nhân viên kinh doanh trong các đơn hàng, hướng dẫn các nhân viên kỹ thuật nên thực hiện công việc theo hướng nào. Dự án phải tổ chức như thế nào, tiến độ ra làm sao. Anh đồng thời cũng là một nhân viên kinh doanh đóng góp khoảng 1/3 doanh số cho công ty. Giám đốc quyết định hầu như tất cả vấn đề lớn nhỏ trong công ty nhất là ở các bộ phận hỗ trợ kinh doanh, kỹ thuật và dự án. Anh cũng nhận thấy các công việc hàng ngày cần phải có người xử lý, nhân viên không sắp xếp được thời gian để tiếp thu những vấn đề mới một cách liên tục. Sự gián đoạn cũng làm giảm hiệu quả của việc đào tạo. - Sự cam kết của lãnh đạo với thay đổi là chưa thật sự quyết liệt. Không đầu tư nguồn lực để thực hiện thay đổi một cách nhanh chóng mà thường lưỡng lự, chờ đợi sự tự giác của các nhân viên, để sự thay đổi diễn ra từ từ. - Kế tiếp đó là vấn đề kế hoạch cho sự thay đổi. Không có sự hướng dẫn cụ thể, và cũng không xác định ai là người phải chịu trách nhiệm chính cho việc thay đổi ở bộ phận của họ, các tiêu chí đánh giá là gì, thời hạn thực hiện ra sao. Điều này thực sự gây trở ngại cho việc thực hiện sự thay đổi. Trách nhiệm được đùn đẩy và có sự không hiểu ý nhau, đã có những xung đột xảy ra giữa các nhân viên phòng kế toán với nhau về vấn đề trách nhiệm thuộc về ai, nên nhập cơ sở dữ liệu vào thời điểm nào. - Không có bộ phận nhân sự chuyên trách, tham mưu cho giám đốc về từng nhân viên, về từng vị trí, đảm nhận vai trò tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân viên. - Nhân viên phần nào hài lòng với hiện tại. Chưa có động lực đủ mạnh để phá tan băng, bắt họ phải chuyển sang thái mới. Phản hồi của 6/13 nhân viên ở các bộ phận khác nhau khi được hỏi “anh/chị nghĩ công ty mình sau 5 năm
  8. 8 nữa sẽ như thế nào?” là “doanh thu sẽ tăng thêm vài tỷ, có thêm vài nhân viên mới”, và cả 6 đều nghĩ rằng mình sẽ tiếp tục làm việc ở công ty, với hy vọng mức lương sẽ tăng hơn hiện tại. Nhưng tăng bao nhiêu thì không biết. - Một vấn đề khác hiện ra đó là dường như nhân viên đang làm việc vì họ phải làm việc, không có mục tiêu để họ hướng đến. Họ không tưởng tượng ra hình ảnh công ty trong tương lại sẽ như thế nào, họ sẽ ở đâu trong bức tranh tương lai đó, thu nhập của họ sẽ cải thiện như thế nào. Và do đó không đó lý do gì để họ phải nỗ lực hơn, chủ động hơn trong phát triển bản thân để xử lý công việc với số lượng nhiều hơn, độ phức tạp cao hơn. - Không có bảng mô tả công việc và hệ thống đánh giá năng lực nhân viên, điều này khiến cho nhân viên không biết mình đang ở mức độ nào, cần cải thiện những mặt gì để đáp ứng công việc tốt hơn. Quy mô công ty nhỏ nên thường một nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc không tên, đôi khi lại gây cảm giác không thỏa mãn vì ảnh hưởng đến công việc đang làm của nhân viên đó. - Đối với phòng kỹ thuật, để nghiên cứu sản phẩm và giải pháp mới cần khoảng thời gian tập trung liên tục, nhưng do phải đi làm dịch vụ và chăm sóc khách hàng ở nhiều nơi nên việc nghiên cứu thường bị gián đoạn và không đạt hiệu quả. - Có rất nhiều thiết bị và dụng cụ trong phòng kỹ thuật, nhưng sắp xếp lại khá bừa bộn, lộn xộn, gây mất thời gian để tìm kiếm dụng cụ, kéo dài thời gian xử lý công việc, gây cảm giác khó chịu vì lần nào cũng phải tìm kiếm. - Phòng kinh doanh cũng phải đi gặp gỡ tiếp xúc khách hàng thường xuyên và gặp tình huống khi nhân viên kinh doanh ở công ty thì nhân viên kỹ thuật không ở công ty, nên việc trao đổi kinh nghiệm, giải pháp cũng gặp khó khăn.
  9. 9 Chƣơng 4: GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ Lĩnh vực hoạt động của công ty Vinh Nam rất tiềm năng, hiện nay Việt Nam đang trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa mạnh mẽ, nhu cầu tự động hóa các quá trình sản xuất, trong công nghiệp và đời sống đang gia tăng với tốc độ nhanh chóng. Ngày càng nhiều công ty tham gia vào lĩnh vực này, vì vậy thay đổi để tăng sức cạnh tranh là yếu tố sống còn. Vinh Nam là một công ty có quy mô nhỏ, các nguồn lực còn hạn chế cả về nhân lực và tài lực. Công ty đang sở hữu các nhân viên trong độ tuổi sung sức nhất, muốn thể hiện mình, nhưng họ cần sự hướng dẫn để có thể phát triển bản thân toàn diện hơn, tích cực hơn. Giải pháp thay đổi nằm ở công tác quản trị nhân sự, quản trị chiến lược công ty, ở chính lãnh đạo công ty. - Làm công tác tư tưởng cho nhân viên. Cần cụ thể hóa tầm nhìn, phổ biến truyền đạt cho các nhân viên hiểu, để các nhân viên có cái nhìn về cùng một hướng. Họ cần tưởng tượng ra hình ảnh tương lai của mình thì lúc đó họ sẽ phần nào biết được họ cần những kỹ năng gì, cần nỗ lực bao nhiêu để đạt được mục tiêu đó. - Phân tích rõ ràng bài toán doanh thu của công ty với chế độ lương thưởng và các phúc lợi khác của công ty. Hiện nay công ty đang công tác phúc lợi khá tốt, đạt được sự hài lòng của nhân viên. Cần có cam kết duy trì các khoản phúc lợi này ở một mức độ hợp lý. - Cần sự cam kết tham gia mạnh hơn của giám đốc. - Xây dựng bảng mô tả công việc cho nhân viên, và hệ thống đánh giá năng lực để nhân viên có căn cứ tự đánh giá, tự nhận xét mình trước khi có sự đánh giá của cấp trên. Như vậy sẽ làm nhân viên hài lòng hơn về công tác đánh giá năng lực, nỗ lực hơn để phát triển bản thân. Bảng mô tả cũng sẽ giúp nhân viên xác định việc nào là công việc chính, việc nào là việc hỗ trợ
  10. 10 (những việc không tên), thứ tự ưu tiên sẽ rõ ràng hơn, giảm thiểu tranh cãi và ức chế về tâm lý. - Tổ chức các cuộc họp đầu tuần, vì đây là thời điểm thuận lợi có thể tập hợp nhân viên đầy đủ. Xác định các nhiệm vụ, mục tiêu cần hoàn thành trong tuần. Cập nhật tiến độ của các hoạt động thay đổi, giải quyết những thắc mắc, khó khăn của nhân viên, đưa ra những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời. - Giải thích giúp nhân viên hiểu lợi ích của việc thực hiện những thay đổi. Tác động có lợi của thay đổi giúp họ giải quyết công việc tốt hơn, nâng cao kỹ năng xử lý vấn đề, thể hiện tính chuyên nghiệp cao hơn. - Nghiêm túc nhận xét kết quả hoạt động của nhân viên, có thưởng có phạt, động viên, khuyến khích các thay đổi tốt bằng các khoản thưởng nhỏ, sự công nhận chân thành. - Khi phân công nhiệm vụ nhất là cho một nhóm nhân viên thì phải xác định rõ người chịu trách nhiệm chính là ai, thời gian hoàn thành là khi nào, phạm vi công việc đến đâu, các tiêu chí đánh giá như thế nào. Sự rõ ràng sẽ giúp ích rất nhiều cho việc thực thi. - Nhắc nhở các nhân viên kỹ thuật sắp xếp dụng cụ, phòng ốc gọn gàng sau khi làm việc xong, nghiêm túc phê bình trong cuộc họp nếu không có tiển triển. Nêu cao ý thức tự giác, quán triệt tư tưởng về ích lợi của sự gọn gàng đến hiệu quả thời gian, hiệu quả công việc. Giao trách nhiệm quản lý sự gọn gàng phòng kỹ thuật cho chính họ. - Đưa các nhân viên bộ dự án đi học các khóa quản lý dự án ngắn, để có cái nhìn bao quát hơn về hoạt động quản trị dự án, chọn một người làm trưởng bộ phận chịu trách nhiệm, có quyền phân công công việc cho các thành viên xây dựng quy trình quản lý dự án. Cải thiện, bổ sung quy trình qua từng dự án.
  11. 11 - Về lâu dài, công ty cần tuyển thêm người phụ trách các hoạt động nhân sự, như vậy việc đánh giá, đào tạo nhân viên sẽ được thực hiện thường xuyên và chính xác hơn. - Giám đốc cần từng bước hướng dẫn nhân viên ra quyết định và trao quyền ra quyết định một số vấn đề cho nhân viên, để họ làm quen với việc chịu trách nhiệm, độc lập hơn, trưởng thành hơn, có thể tự xử lý nhiều vấn đề hơn. Từ đó giám đốc có thể tập trung hơn vào công tác quản lý, hoạch địch chính sách, chiến lược phát triển công ty. - Chuyển dần sang mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng. - Xây dựng văn hóa sẵn sàng cho sự thay đổi, thoải mái trong kỷ luật. Không khí làm việc vui vẻ, hòa đồng, nghiêm túc. Chƣơng 5: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI Động lực thay đổi của các nhân viên gần như là không có, khi họ chưa nhận thức được lợi ích của sự thay đổi. Nếu họ hiểu rõ lợi ích việc nâng cao năng lực cá nhân sẽ giúp họ có thể làm được nhiều việc hơn trong tương lai, trách nhiệm nhiều hơn, từ đó sẽ cải thiện thu nhập, thì họ sẽ tham gia tích cực hơn. 5.1 Động lực thay đổi - Bộ phận kỹ thuật và bộ phận dự án có động lực thay đổi rõ ràng nhất vì họ có thể nhìn thấy ngay lợi ích của việc nâng cao năng lực bản thân, thu nhập của họ sẽ tăng lên nếu kỹ năng của họ tăng lên, nhu cầu thể hiện bản thân cũng là yếu tố thúc đẩy họ tham gia quá trình thay đổi. - Giám đốc cũng có động lực thay đổi vì điều này mang lại lợi ích cho công ty, nâng cao tính cạnh tranh cho công ty, hoạt động chuyên nghiệp hơn, doanh thu cũng tăng lên, thu nhập giám đốc hiển nhiên là sẽ tăng lên.
  12. 12 5.2 Kháng cự thay đổi - Bộ phận kế toán và hỗ trợ bán hàng không muốn thay đổi vì họ không thấy lợi ích rõ ràng từ việc thay đổi. Họ phải làm nhiều việc hơn bên cạnh những công việc thường ngày. Cải thiện trình độ ngoại ngữ cũng không phải là chuyện một sớm một chiều, cần nhiều thời gian và công sức mới có thể cải thiện được. Họ không nghĩ mình có thể cải thiện nhanh dẫn đến, thu nhập của họ sẽ không thay đổi trong thời gian ngắn. 5.3 Quản trị sự thay đổi - Sự đóng băng hiện tại của công ty là do văn hóa hiện tại của công ty. Giám đốc muốn thay đổi nhưng quyết tâm thay đổi không cao. Có nhiều vấn đề bất cập xảy ra. Cường độ và nhịp độ thúc đẩy sự thay đổi chưa đủ để các nhân viên hành động theo. - Cần sự dẫn dắt suy nghĩ đi kèm với hành động quyết liệt của lãnh đạo mới có thể thúc đẩy quá trình thay đổi diễn ra nhanh hơn và đạt hiệu quả hơn. - Có một sự thuận lợi đó là các nhân viên đang trong độ tuổi trẻ, tiếp thu rất tốt nên cần khơi thông tư tưởng thì có thể việc thay đổi diễn ra thuận lợi hơn./.
936832

Tài liệu liên quan


Xem thêm