Xem mẫu
- BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN CAO HỌC
MÔN: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Đề tài:
Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá BSC
KPI cho Công ty X
GVHD: PGS. TS. TRẦN KIM DUNG
NHÓM: 5 LỚP: QTKD ĐÊM 4 K22
1 Hồ Thị Thùy Châu 4 Đào Thị Thúy Phương
2 Lê Trung Cư 5 Phạm Thị Bích Vân
3 Ngô Đức Lợi
- TP.HCM, tháng 03 năm 2014
PHẦN I
ĐỀ CƯƠNG TƯ VẤN XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
BSC KPI CHO CÔNG TY X
1. Bối cảnh chung
Với áp lực của sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực kinh doanh và cũng như
áp lực về tính hiệu quả và tính cấp thiết của việc đổi mới của các tổ chức, nhiệm vụ
đặt ra cho tổ chức là phải liên tục trong việc hoạch định chiến lược kịp thời nhưng
đồng thời cũng phải chú tâm đến việc điều hành tổ chức làm sao thực thi được chiến
lược một cách hiệu quả. Các tổ chức ngày nay bắt buộc phải chú tâm một lúc cả 2
vấn đề chiến lược lẫn hệ thống quản trị điều hành tổ chức để đảm bảo sự tồn tại và
phát triển bền vững nhằm ứng phó với những thách thức mới.
Nền tảng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa chiến lược và quản trị điều
hành đó chính là Balanced Score Card (BSC). Đây là một hệ thống quản trị dựa trên
hiệu quả Performance Management System – cái mà có thể áp dụng cho bất cứ loại
hình doanh nghiệp nào từ tư nhân cho đến các tổ chức công, tổ chức phi chính phủ…
Với bất kỳ quy mô nào nhằm kết nối chặt chẽ giữa tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
chiến lược với kỳ vọng của khách hàng, công việc hàng ngày của một người nhân
viên cho đến việc quản lý và đánh giá chiến lược, quản trị hệ thống và nâng cao năng
lực của tổ chức và kể cả sự kết nối và giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ
chức. Banlanced Score Card cho phép chúng ta đo lường hiệu quả từ tài chính, khách
hàng, quản trị điều hành và năng lực của tổ chức.
Vì vậy, việc áp dụng hệ thống quản trị Balanced Score Card (BSC) là một
quyết định chiến lược và đúng đắn của công ty trong giai đoạn cạnh tranh này. Công
ty tư vấn A đã và đang hội tụ được nhiều chuyên gia giàu kinh nghiệm trong các lĩnh
2
- vực, được đào tạo bài bản trong nước và nước ngoài sẵn sàng hỗ trợ và cung cấp các
dịch vụ tư vấn hệ thống quản lý chiến lược BSC tới Công ty X.
2. Mục tiêu
Xây dựng hệ thống đánh giá BSC KPI cho công ty X nhằm giải quyết một số
vấn đề của công ty như:
Tăng trưởng doanh thu/ lợi nhuận.
Giảm giá thành.
Giảm chi phí.
Tăng năng suất lao động.
Tạo động lực làm việc và tăng thu nhập cho nhân viên.
3. Phạm vi
Áp dụng cho toàn bộ các phòng ban và nhân viên chính thức toàn công ty.
4. Cách thức thực hiện
Thực hiện các công việc chủ yếu sau:
Cụ thể hoá mục tiêu chiến lược công ty ưu tiên theo bốn khía cạnh: Tài chính;
khách hàng, nội bộ; học hỏi phát triển ở phạm vi công ty và các bộ phận phòng ban
trong công ty.
Xác định các chỉ số đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu và các chi tiêu cụ
thể.
Xác định các biện pháp, chương trình thực hiện các mục tiêu.
Xác định cơ chế theo dõi, kiểm soát và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu.
5. Kết quả mong đợi và sản phẩm
Đạt được các mục tiêu công ty đề ra qua việc hoàn chỉnh hệ thống đánh giá kết
quả công việc KPI đến từng nhân viên.
6. Thời gian dự kiến hoàn thành: 03 tháng
7. Tiến độ dự án
S Nội dung thực Thời Người Tư liệu, Công việc Kết quả dự
T hiện gian thực hiện, biểu mẫu của chủ kiến
T thực tham gia dự án
hiện
3
- 1. Trao đổi về qui 30 phút BGĐ, Tư Thống nhất
trình vấn qui trình
2. Huấn luyện 1 ngày BGĐ, Tư Biểu mẫu Mục tiêu CBQL biết
"Thiết lập và vấn, mục tiêu công ty, bộ cách thiết lập
kết nối mục tiêu Trưởng bộ công ty, bộ phận hiện mục tiêu công
công ty, bộ phận phận tại ty, bộ phận
phận theo BSC theo BSCKPI
KPI"
3. Xác định mục 1 tuần BGĐ Tầm nhìn, Bản đồ chiến
tiêu chiến lược. chiến lược lược
Xây dựng bản công ty
đồ chiến lược
4. Thiết lập BSC 1 tuần BGĐ BSC và mục
công ty và giao tiêu bộ phận
mục tiêu bộ (1)
phận
5. Hướng dẫn 1 ngày BGĐ, Tư Biểu mẫu BSC, mục Hiểu về
thiết lập bản vấn, lãnh mô tả công tiêu bộ phận BMTCV,
mô tả công việc, đạo bộ việc các (1), chức cách thiết lập
KPI bộ phận. phận phòng ban năng nhiệm KPI. BSC
Gút mục tiêu vụ các phòng công ty (2)
công ty ban
6. Thiết lập bản 3 tuần Lãnh đạo Bản mô tả
mô tả công việc, bộ phận công việc,
KPI bộ phận KPI bộ phận
(1)
7. Kiểm tra chỉnh 2 ngày Tư vấn, Các bản mô Bản mô tả
sửa BMTCV và lãnh đạo tả công việc, công việc,
KPI bộ phận bộ phận KPI bộ phận KPI bộ phận
(1) (2)
8. Thiết lập KPI cá 3 tuần Lãnh đạo KPI cá nhân
nhân bộ phận, (1)
nhân viên
4
- 9. Kiểm tra lại 4 ngày Tư vấn, KPI cá nhân KPI cá nhân
việc thiết lập lãnh đạo (1) (2)
KPI cá nhân bộ phận
10 Thảo luận về 1 ngày BGĐ, Tư Qui trình Phương pháp
. cơ chế theo dõi, vấn, lãnh kiểm soát kiểm soát
kiểm soát, đánh đạo bộ hiện tại đánh giá
giá phận
11 Hoàn tất, bàn 1 ngày Ban GĐ,
. giao Tư vấn
PHẦN II
CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO BSC & KPI
1. Mục đích:
Giúp cho Ban giám đốc và Trưởng phòng ban hiểu rõ về BSC và KPI.
Nắm được lợi ích khi công ty triển khai BSC & KPI.
2. Nội dung đào tạo:
a. Giới thiệu chung về BSC & KPI.
b. Các điều kiện cần thiết để áp dụng thành công BSC & KPI:
Sự cam kết hiểu biết của lãnh đạo.
Gắn với chiến lược kinh doanh.
Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu.
Tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu của công ty.
Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện.
c. Nhận diện các vấn đến quản trị mục tiêu và đánh giá thành tích:
Hầu hết mọi người đều được đánh giá tốt. Nguyên nhân:
+ Không có tiêu chí đánh giá đo lường cụ thể.
+ Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính, sợ cấp dưới chịu thiệt.
Công ty chỉ đạt kế hoạch nhưng nhiều phòng ban/ cá nhân đạt xuất sắc.
Nguyên nhân:
5
- + Chưa có sự kết nối giữa mục tiêu công ty với mục tiêu của bộ phận/phòng
ban.
+ Chưa có sự kết nối giữa kết quả cá nhân với kết quả tập thể.
Nhân viên không hài lòng với đánh giá của cấp quản lý. Nguyên nhân:
+ Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính.
+ Cấp quản lý không thông nhất về tiêu chí đánh giá, cách thức đo lường kết
quả công việc.
+ Không có chính sách đãi ngộ cho người đạt thành tích tốt.
+ Không đủ thời gian để đánh giá đầy đủ tất cả nhân viên.
+ Công cụ/quy trình đánh giá chưa được xây dựng hiệu quả.
Hệ thống đánh giá công việc hiện tại:
Chưa khuyến khích được nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả, tăng năng
suất.
Chưa tạo cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp.
Chưa tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận/phòng ban.
d. Ý nghĩa, lợi ích của việc xây dựng BSC & KPI:
Giúp liên kết giữa sứ mạng, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược công ty.
Đánh giá đúng đắn và hiệu quả hoạt động của các bộ phận.
Tăng sự thấu hiểu giữa các bộ phận, các nhân viên công ty với nhau, từ đó kết
hợp tốt để hoàn thành các mục tiêu chung của công ty cũng như các mục tiêu phòng
ban, và các cá nhân.
Cải tiến cơ cấu tổ chức, quản lý.
Tạo niềm tin, tăng động lực làm việc.
Cung cấp thông tin phản hồi.
Giúp nhân viên sữa chữa sai lầm.
Làm cơ sở cho đào tạo, trả lương, khen thưởng.
Giúp định hướng nghề nghiệp.
3. Các rào cản khi xây dựng BSC:
6
- Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc,
không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp, mất nhiều
thời gian của nhà quản lý, đặc biệt nhà quản lý cấp cao.
Sự thiếu cam kết của lãnh đạo và họ cũng không kết nối được nhân viên trong
tổ chức để cùng hoàn thành các mục tiêu chiến lược đưa ra.
Thiếu sự đồng tình của các nhân viên, sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay
đổi, việc đo lường thì dễ nhưng xác định đo lường cái gì lại rất khó.
Việc nắm rõ được và triển khai được BSC là một quá trình khó khăn và phức
tạp, cần nhiều thời gian. Việc xác định các chỉ tiêu và tỷ trọng tương ứng đòi hỏi một
đội ngũ quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm cao. Khi áp dụng BSC thì áp lực công việc
của các phòng ban và nhân viên sẽ tăng lên. Do đó, nhân viên sợ phải thay đổi và kháng
cự.
4. Phương pháp giảm sự kháng cự:
Lãnh đạo công ty phải đồng lòng và cam kết xây dựng BSC, luôn phải có sự
thống nhất trong việc đưa ra các mục tiêu và các biện pháp thực hiện thông qua các
buổi họp ban lãnh đạo để giải quyết các khó khăn khi áp dụng BSC.
Truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng và việc thực thi các mục tiêu chiến lược thông
suốt từ trên xuống các cấp dưới.
Cho nhân viên thấy được tầm quan trọng và ý nghĩa của BSC khi đánh giá
hiệu quả công việc của công ty, các phòng ban và cá nhân dựa trên các tiêu chí đưa ra.
Tổ chức đào tạo để nhân viên hiểu rõ quy trình và việc thực hiện tốt BSC
KPI.
7
- PHẦN III
XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC – KPI
Việc xây dựng và triển khai BSC sẽ được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1 Hướng dẫn thực hiện: Thành lập bộ phận chuyên trách về BSC.
Việc xây dựng các chỉ số đo lường luôn được chú trọng bổ sung để phù hợp với tình
hình thực tế tại các thời điểm và xu hướng phát triển của công ty và thị trường. Xây
dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động của công ty, việc triển khai BSC để xác
8
- định hiệu quả và định hướng đến cho từng bộ phận và từng cá nhân phải được xây
dựng và áp dụng song song.
Bước 2 Chuẩn bị cho sự thay đổi: Thực hiện phổ biến chiến lược và công
cụ BSC đến toàn bộ nhân viên để đảm bảo chiến lược phát triển của công ty. Giúp
nhân viên hiểu thông suốt và giải đáp kịp thời những thắc mắc về BSC. Cải tiến hệ
thống phần mềm để phục vụ đầy đủ cho việc thống kê nhanh chóng và dễ dàng. Xác
định chi phí cho việc thực hiện BSC.
Bước 3: Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn yếu tố
tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển.
Bước 4 Vạch ra hành động thực hiện: Từng bộ phận sẽ đảm nhiệm việc
thu thập và nhập số liệu đúng, chính xác để việc tính toán các thước đo được tiến
hành một cách nhanh chóng. Từng bộ phận phải hiểu rõ các chỉ tiêu do bộ phận quản
lý và có hành động phù hợp để chỉ tiêu luôn đúng định hướng mà BSC đã vạch ra.
Bước 5 – Theo dõi và đánh giá: Bộ phận BSC và Ban giám đốc phải luôn theo
sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh nội dung cho phù
hợp. Cuối mỗi kỳ và mỗi năm, việc đánh giá thực hiện BSC sẽ được tiến hành để
thấy những bước tiến của công ty trên con đường áp dụng BSC.
Để xây dựng được hoàn chỉnh BSC cho công ty với các chỉ số KPIs phù hợp với
công ty, từng bộ phận, từng cá nhân. Trước hết, bộ phận tư vấn phải kết hợp với lãnh
đạo công ty và trưởng các phòng ban để phân tích SWOT của công ty trên 4 khía cạnh
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển. Sau đó xây dựng
bản đồ chiến lược, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược bằng các chỉ số KPIs.
1. Phân tích SWOT
9
- Điểm mạnh: Điểm yếu:
Sản phẩm công ty có uy tín lâu năm trên Việc đào tạo nguồn nhân lực chưa
thị trường, được người tiêu dùng đánh được chú trọng, trình độ quản lý còn
giá cao. yếu.
Sản phẩm được sản xuất theo tiêu Bộ phận marketing chủ yếu tập
chuẩn châu Âu. trung vào khâu bán hàng và xúc tiến
Giá cả phù hợp với túi tiền người Việt mà chưa đi sâu vào nghiên cứu thị
Nam. trường và chiến lược kinh doanh cụ
Danh mục các sản phẩm mỹ phẩm đa thể.
dạng. Chưa khai thác hết tiềm năng các sản
Hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh phẩm và chỉ tập trung chủ đạo một vài
thành với đội ngũ nhân viên nhiệt tình và sản phẩm chính của công ty.
trách nhiệm cao trong công việc.
Công ty có quan hệ tốt với truyền
thông.
Cơ hội: Thách thức:
Sự phát triển của CNTT nên việc bán Sự cạnh tranh mạnh mẽ với sự xuất
hàng qua mạng gặp nhiều thuận lợi. hiện ngày càng nhiều công ty mỹ
Thị trường mỹ phẩm rất tiềm năng vì phẩm.
nhu cầu làm đẹp của con người ngày Hàng giả, hàng nhái xuất hiện nhiều
càng tăng cao. gây khó khăn cho việc kinh doanh, giới
thiệu sản phẩm đến khách hàng.
Thị hiếu của người tiêu dùng thay
đổi, luôn yêu cầu cao đối với chất
lượng của hàng mỹ phẩm.
Phân tích SWOT về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát
triển:
Yếu Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức
tố
Tài Có mục tiêu rõ Chưa có thước đo Đầu tư vào Thách thức khi
10
- chính ràng trong việc rõ ràng để gắn mục các sản phẩm nâng yếu tố tài
tăng doanh thu, lợi tiêu công ty với các có nhu cầu chính lên mức độ
nhuận và thu nhập chiến lược. cao để triển chiến lược.
cho nhân viên. Chỉ quan tâm đến khai các chiến Sự liên kết giữa
Doanh thu, lợi làm thế nào để gia lược kinh bộ phận tài chính
nhuận công ty luôn tăng lợi nhuận công doanh. và các bộ phận
tăng hàng năm, thu ty. khác chưa chặt
nhập nhân viên Hệ thống phần chẽ nên các mục
luôn được cải mềm quản lý tài tiêu tài chính khó
thiện. chính phức tạp, hoàn thành.
chưa được tận
dụng hết.
Khách Khách hàng Marketing sản Khách hàng Sự cạnh tranh
hàng thường hài lòng phẩm chưa đi sâu trẻ có xu mạnh mẽ các
về chất lượng sản nên thị phần không hướng sử công ty lớn trong
phẩm và dịch vụ tăng nhiều, mức dụng mỹ việc giành giật
công ty. tăng trưởng chưa phẩm ngày khách hàng.
Công ty luôn thu cao. càng nhiều.
thập ý kiến khách
hàng và thường
xuyên cải thiện về
chất lượng sản
phẩm và dịch vụ
Quy Chế độ lương Việc xét tăng Việc tiếp Chính sách đối
trình thưởng phù hợp lương, thưởng cho xúc với khách với khách hàng
nội với nhân viên. nhân viên chủ yếu hàng và xây phải phù hợp, thu
bộ Thu thập đầy đủ dựa vào kết quả dựng mối hút được khách
thông tin về nhu kinh doanh mà quan hệ với hàng tiềm năng.
cầu và duy trì quan không tính đến khách hàng dễ
hệ tốt với khách nhiều yếu tố khách. dàng và thuận
hàng. Chưa tập trung tiện hơn.
11
- Tổ chức nhiều vào lượng khách
hội nghị, hội thảo hàng chủ đạo với
giới thiệu sản một số sản phẩm
phẩm đến khách chiến lược công ty.
hàng.
Đào Tổ chức đào tạo Chưa sử dụng tốt Có nhiều Nhân viên dễ
tạo và liên tục cho nhân CNTT trong việc nguồn thu hút nhảy việc nếu
phát viên về các kỹ bán hàng cho khách đội ngũ nhân không có chế độ
triển năng cần thiết. hàng. viên giỏi, kỹ phù hợp.
Tinh thần làm Đào tạo và ứng năng tốt. Sử dụng các
việc nhóm luôn dụng CNTT tốn Cơ hội bán phần mềm quản
được nâng cao. nhiều chi phí. hàng online lý nhân viên và
Nhân viên công ngày càng quản lý việc bán
ty trẻ, năng động, tăng. hàng chưa hiệu
sáng tạo. quả.
2. Xây dựng bản đồ chiến lược:
Tập hợp các mục tiêu chiến lược của công ty trên 4 yếu tố tài chính, khách
hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển:
Viễn cảnh Các mục tiêu
Tài chính Tăng lợi nhuận
Tăng trưởng doanh thu
Nâng cao thu nhập cho nhân viên
Khách Chất lượng Nâng cao chất lượng sản phẩm
hàng sản phẩm Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
dịch vụ
Thị trường Gia tăng thị phần
Nội bộ Quản lý điều Nâng cao thương hiệu
Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ
hành
Quản lý KH Hiểu biết khách hàng chiến lược
Cải tiến Tổ chức liên tục cải tiến và hoàn thiện
Xã hội Nhân viên hài lòng
Phát triển chương trình hoạt động xã hội, thực hiện
đúng luật lao động, luật bản quyền, luật thuế
12
- Đào tạo Con người Nâng cao kỹ thuật quản lý cho nhà lãnh đạo
Nâng cao năng lực cốt lõi
và phát Thông tin Phát triển hệ thống thông tin
triển Nâng cao năng lực sử dụng, khai thác nguồn lực CNTT
Tổ chức Làm việc đồng đội, chuyển giao, chia sẻ kiến thức
Hiểu biết, chu đáo với khách hàng nội bộ
Dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty để xây bản đồ chiến lược, là
điều kiện để xây dựng BSC và thiết lập KPI:
Yếu tố Sự thỏa mãn
Tài chính Tăng lợi nhuận, doanh thu, tăng thu nhập cho nhân viên
Khách hàng Chất lượng sản Thị trường Thương hiệu
phẩm, dịch vụ
Quy trình Quản lý Quản lý Cải tiến Xã hội
nội bộ khách hàng điều hành sản phẩm
Đào tạo và Con người Thông tin Tổ chức
phát triển
3. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất
Sau khi xây dựng bản đồ chiến lược, xây dựng các tiêu chí để đo lường hiệu
suất cho từng mục tiêu chiến lược. Các tiêu chí xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến
lược. Tiêu chuẩn lựa chọn các mục tiêu chiến lược là: Tính liên kết với các chiến
lược, khả năng truy cập, tính định lượng, dễ hiểu và phù hợp.
a. Kiểm kê các chương trình hiện tại:
Cần liệt kê tất cả các chương trình, dự án hiện tại mà công ty đang triển khai,
sắp triển khai trong thời gian tới để thực thi các mục tiêu chiến lược.
b. Đối chiếu các chương trình hành động với các mục tiêu chiến lược:
Xem xét các chương trình hành động hiện tại của công ty xem có phù hợp với
các mục tiêu chiến lược? Các mục tiêu chiến lược còn thiếu chương trình hành động
gì thì phải bổ sung kịp thời.
13
- 4. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động
Dựa trên các chương trình hành động và mức độ ảnh hưởng của các chương
trình này lên mục tiêu chiến lược mà phân bổ ngân sách cho phù hợp. Việc phân bổ
ngân sách được lập ra sau khi phỏng vấn và họp với ban giám đốc.
5. Xây dựng hoàn chỉnh BSC công ty
Tần
Phạm Mục tiêu chiến Trọn Chỉ Chương trình suất
Thước đo
vi lược g số tiêu thực thi đánh
giá
% gia tăng lợi Chương trình kiểm
Tăng lợi nhuận nhuận soát chi phí Quý
Tài Tăng trưởng
chính doanh thu % tăng doanh thu Quý
Nâng cao thu
(50%)
nhập cho nhân % thu nhập nhân Chương trình kiểm
viên viên được tăng lên soát chi phí Quý
Khảo sát mức độ
Nâng cao chất % khách hàng thỏa hài lòng của khách
lượng sản phẩm mãn về sản phẩm hàng Quý
Khách Nâng cao sự Khảo sát mức độ
hàng thỏa mãn khách % khách hàng thỏa hài lòng của khách
(20%) hàng mãn về sản phẩm hàng Quý
Các chương trình
Gia tăng thị Số lượng khách dành cho khách
phần hàng tăng lên hàng Quý
Quy Số buổi hội thảo, Chương trình
trình Nâng cao bài báo, bài viết quảng bá thương
nội thương hiệu trên website hiệu Quý
Giảm thời gian Rà soát lại các quy
bộ
cung cấp sản Thời gian triển trình cung cấp sản
(20%
phẩm dịch vụ khai hợp đồng phẩm Quý
Hiểu biết khách % khách hàng Nhấn mạnh hệ Quý
14
- chiến lược có
thông tin đầu đủ
trên hệ thống quản
hàng chiến lược lý khách hàng thống CRM
Tỷ lệ số ý tưởng
Tổ chức liên tục được đề xuất, ứng Phát động phong
cải tiến và hoàn dụng trên tổng số trào cải tiến liên
) thiện nhân viên tục Quý
Khảo sát mức độ
Nhân viên hài % nhân viên hài hài lòng của nhân
lòng lòng viên Quý
Phát triển
chương trình Số chương trình Tăng cường các
hoạt động xã hoạt động xã hội chương trình hoạt
hội tham gia động xã hội Quý
Đào % những người
tạo và Nâng cao kỹ quản lý được cử đi Chương trình đào
phát thuật quản lý học tập về quản lý tạo cho nhà lãnh
triển cho nhà lãnh đạo điều hành đạo Năm
Tỷ lệ nhân viên
(10%)
Nâng cao năng hiểu biết về khách
lực cốt lõi nhân hàng, sản phẩm và Đào tạo chuyên
viên công ty môn cho nhân viên Quý
Tỷ lệ % các hoạt
động đào tạo có Hoạt động đào tạo
Phát triển hệ thông tin phản hồi có thông tin phản
thống thông tin trực tuyến hồi Quý
Nâng cao năng % nhân viên sử
lực khai thác, sử dụng thành thạo
dụng nguồn lực các phần mềm Đào tạo kỹ năng và
CNTT công ty chuyên môn Quý
Làm việc đồng % số lượng tài liệu Tổ chức họp Quý
đội, chuyển giao các kiến thức huấn nhóm, chia sẻ kinh
15
- và chia sẻ kiến luyện được được
thức chia sẻ kiến thức
Hiểu biết, chu Số lần trao đổi
đáo với khách giữa ban giám đốc Quan tâm đến nhân
hàng nội bộ và nhân viên viên Quý
6. Xác định trọng số các KPI
Phỏng vấn với Ban giám đốc để đưa ra trọng số phù hợp cho mỗi mục tiêu
chiến lược. Điều này dựa căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của các chỉ số đo lường cốt
lõi đến mục tiêu chiến lược công ty và những mục tiêu mà công ty muốn tập trung vào
nhiều hơn sẽ được đánh giá điểm số cao hơn.
7. Xây dựng KPI cho từng phòng/ban và từng cá nhân
Công ty tư vấn cũng sẽ hướng dẫn xây dựng BSC – KPIs cho từng phòng ban
và mỗi cá nhân. Quy trình tương tự như xây dựng BSC cho công ty. Việc xây dựng này
sẽ dựa vào chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng phòng/ban, từng cá nhân được nêu ra
trong bảng mô tả công việc và liên kết với mục tiêu công ty . Mỗi phòng ban và cá
nhân sẽ có các chỉ tiêu KPIs riêng, liên quan đến bốn khía cạnh tài chính, khách hàng,
nội bộ và đào tạo và phát triển. Trong đó lưu ý mục tiêu cá nhân hướng tới mục tiêu
phòng và mục tiêu các phòng phải liên kết tới mục tiêu công ty.
Cụ thể từ mục tiêu công ty, Ban Giám Đốc, Tư vấn và trưởng bộ phận sẽ thảo
luận để thống nhất về mục tiêu phòng, theo ví dụ sau:
Sả
P.K TC Cun n NC
Tổn
D HC g xu
g
KT NS ứng ất PT
Phạ Mục tiêu Mục tiêu cụ cộn
m vi chung thể 6 0 0 0 0 6 g
Phần 1: Các mục tiêu từ bảng
Balance Scorecard cấp công ty
Tài Tăng Doanh thu KD 0
Xuất Khẩu x 1
trưởng
16
- Giảm chi phí
x
NVL đầu vào 1
Tăng lợi
Quản lý chi phí
nhuận x
bán hàng 1
10% Kiểm soát chi
x x
phí quản lý 2
Nghiên cứu thị
Nâng cao x
trường 1
sự thỏa
Tăng dịch vụ
mãn khách
chăm sóc khách x
hàng
hàng 1
Nâng cao Tỉ lệ sự cố kỹ
x
chất lượng thuật 1
sản phẩm,
giảm 3% Số lượng
x
lỗi khiếu nại từ
KH về sp 1
Giảm thời
gian cung
Khác cấp sản Tỉ lệ trễ tiến
x
h phẩm dịch độ sp mới
hàng vụ
20% 1
Quy Quy trình Tỉ lệ sp đạt
trình sản xuất yêu cầu so với
x
nội hiệu quả tổng sp sản
bộ 20% xuất 1
0
20% Quản lý rủi Tuân thủ hệ 0
ro/kiểm thống quản trị
soát nội bộ chất lượng
20%
17
- Thiết lập &
triển khai các
quy trình kiểm
soát chi phí 0
Nâng cao
năng lực
khai thác, Vận hành hiệu
sử dụng quả phần mềm
Học
nguồn lực CRM/Accos/qu
hỏi
CNTT ản lý kho... 0
& Nâng cao
phát năng lực
triển cốt lõi nhân Số lượng đào
10% viên tạo/training 0
Từ mục tiêu phòng đã thống nhất, trưởng bộ phận sẽ thiết lập KPI bộ phận. Ví
dụ về KPI phòng Nghiên cứu phát triển như sau:
PHÒNG NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN
Mục tiêu Tỉ
Stt Mục tiêu cụ thể Phương pháp đo Ghi chú
nguồn trọng
A TÀI CHÍNH 20%
Giảm chi phí NVL
Giảm chi phí Giá trị đem lại
1 đầu vào, min 1 50%
NVL đầu vào (VND)
tỷ/năm
Kiểm soát chi Chi phí không vượt So sánh chi phí và
2 50%
phí quản lý ngân sách ngân sách
KHÁCH
B 15%
HÀNG
1 Tỉ lệ sự cố kỹ Kiểm soát kỹ Số sự cố kỹ 70%
thuật (ảnh thuật/chất lượng thuật/Số sản
18
- hưởng uy
sản phẩm, max 5%
tín/phát sinh phẩm*100%
sự cố
chi phí)
Tỉ lệ sự cố kỹ
Sự cố kỹ thuật Số sự cố KT
thuật (ảnh
được khắc phục khắc phục đạt
2 hưởng uy 30%
đạt yêu cầu, min yêu cầu/Số sự cố
tín/phát sinh
70% xảy ra*100%
chi phí)
C NỘI BỘ 60%
Đề xuất sp mới
Số sp đề xuất
1 Nghiên cứu thị được chấp nhận, 50%
được chấp nhận
trường min 2sp/năm
Phát triển sp mới Số sp đạt tiến
2 Tỉ lệ trễ tiến đáp ứng tiến độ, độ/Số sp phát 40%
độ sp mới min 70% triển*100%
Đạt yêu cầu liên
Số yêu cầu đạt
Tuân thủ hệ quan đến hệ thống
3 được/Số yêu cầu 10%
thống quản trị quản trị chất
liên quan*100%
chất lượng lượng, 100%
HỌC HỎI
D PHÁT 5%
TRIỂN
Đào tạo chuyên
Số lượng đào tạo
1 Số lượng đào môn/nghiệp vụ, 100%
trong năm
tạo/training min 2 khóa
TỔNG
100%
CỘNG
ĐÁNH GIÁ
Sau khi thống nhất mục tiêu phòng, trưởng bộ phận sẽ cùng nhân viên bộ phận
thiết lập KPI cho từng cá nhân trong bộ phận mình và sau đó sẽ thống nhất với Tư
vấn.
Ví dụ KPI của 1 cá nhân phòng Nghiên cứu Phát Triển:
19
- MỤC TIÊU
TỈ PHƯƠNG PHÁP
TỪ BẢNG MỤC TIÊU CÁ
STT KPI TRỌN ĐO LƯỜNG HIỆU
BSCKPI NHÂN
G QUẢ
CỦA KHỐI
A Tài chính 20%
=å(chênh lệch giá
Cải tiến giảm giá
Giảm chi phí mỗi bao bì in ấn *
thành bao bì, in
1 NVL đầu vào, Giá trị mang lại 40% sản lượng mua
ấn, min 100
min 1 tỷ/năm trong năm mỗi bao
triệu/ năm
bì)
= (Số mẫu mã, bao
Tỉ lệ % mẫu
Cập nhật mẫu bì của đối thủ được
mã, bao bì của
2 mã, bao bì của 60% cập nhật/tổng số
đối thủ được
đối thủ. mẫu mã, bao bì) *
cập nhật
100
Tổng cộng 20%
B Khách hàng 10%
Kiểm soát kỹ
Test độ ổn định Tỉ lệ % sản = (Số sản phẩm đạt
thuật/chất
bao bì sàn phẩm phẩm đạt độ độ ổn định khi ra thị
1 lượng sản 70%
trước khi ra thị ổn định khi ra trường/ Tổng số
phẩm, max 5%
trường thị trường sản phẩm) * 100
sự cố
Tỉ lệ % sự cố
Điều tra nguyên = (Số sự cố tạo ra
Sự cố kỹ thuật quá trình tạo ra
nhân, Khắc phục, sản phẩm mới được
được khắc sản phẩm mới
2 phòng ngừa sự cố 30% khắc phục đạt yêu
phục đạt yêu được khắc
xảy ra kịp thời cầu/ Tổng số sự cố
cầu, min 70% phục đạt yêu
theo yêu cầu. kỹ thuật) *100
cầu.
Tổng cộng 10%
C Nội bộ 70%
1 Đề xuất sp Đề xuất mẫu mã Số sp đề xuất 30% Số sản phẩm đề
mới được mới cho phòng, > = 4 sp/năm xuất ≥4 sp/năm
20
nguon tai.lieu . vn
