Xem mẫu
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
Tiểu luận
Động viên – thuyết phục, chính sách quan
trọng giữ chân nhân viên của Samsung Vina
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 1
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC ............................ 4
1.1. Khái niệm động viên: ........................................................................................... 4
1.2. Các lý thuyết về động viên – thuyết phục:........................................................... 4
1.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow: ...................................................... 4
1.2.2. Thuyết nhu cầu tồn tại/ quan hệ/ phát triển E.R.G: ................................... 7
1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg: ................................................................. 8
1.2.4. Thuyết về bản chất con người của Douglas McGreagor:............................ 9
1.2.5. Thuyết mong đợi của V.Vroom: ................................................................ 11
1.3. Thực hiện chức năng động viên: ............................................................................ 11
1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiện tượng “hài lòng” ............................................ 12
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiện tượng “bất mãn” ............................................ 12
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI SAMSUNG VINA VỀ CHÍNH SÁCH
ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC. ..................................................................................... 14
2.1 Giới thiệu về Samsung Vina: ............................................................................. 14
2.2 Thực trạng tại Samsung Vina về chính sách Động viên – thuyết phục. ........... 17
2.2.1. Nhóm các chính sách tác động về vật chất: ............................................... 17
2.2.2. Nhóm các chính sách tác động về mặt tinh thần: ...................................... 20
2.2.3. Nhóm các yếu tố tác động đến sự phát triển: ............................................ 28
2.3 Phân tích thực trạng về chính sách động viên - thuyết phục tại công ty
Samsung Vina: ............................................................................................................... 32
2.3.1 Ưu điểm: ...................................................................................................... 32
2.3.2 Khuyết điểm:................................................................................................ 34
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHO CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC TẠI
SAMSUNG VINA .............................................................................................................. 37
3.1 Mục tiêu của giải pháp:...................................................................................... 37
3.2 Giải pháp: ........................................................................................................... 37
Nhóm các chính sách tác động về vật chất:............................................................... 37
Nhóm các chính sách tác động về mặt tinh thần: ..................................................... 38
Nhóm các yếu tố tác động đến sự phát triển: ............................................................ 39
3.3 Kiến nghị: ........................................................................................................... 39
Kết luận.............................................................................................................................. 40
Tài liệu tham khảo ............................................................................................................. 41
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 2
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
LỜI MỞ ĐẦU
Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là mục tiêu phấn đấu
cao nhất, việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của con người
Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa ở
nước ta.
Ở góc độ doanh nghiệp có thể thấy rằng sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đóng
góp đến 80% thành công của doanh nghiệp và hiệu suất của nhân sự là nhân tố quan
trọng quyết định hiệu quả của tổ chức.
Một công thức khá hiển nhiên: những nhân viên hạnh phúc là những nhân viên
trung thành. Hiện nay, trong bối cảnh các công ty đang phải nỗ lực hết sức để hạ thấp
tỷ lệ luân chuyển nhân sự, thì công ty nào biết cách áp dụng chính sách động viên -
thuyết phục thì công ty đó sẽ thành công.
Ứng dụng những kiến thức từ các bài giảng của TS. Huỳnh Thanh Tú vào thực
tế để thấy rõ hơn hiệu quả của chính sách động viên - thuyết phục, nhóm đã thực hiện
chuyên đề “Động viên – thuyết phục, chính sách quan trọng giữ chân
nhân viên của Samsung Vina”.
Qua bài tiểu luận này, chúng ta sẽ tìm hiểu nhiều hơn về lý thuyết động viên,
thuyết phục, cách áp dụng của một công ty đa quốc gia châu Á, có đặc điểm tương tự
Việt Nam nhưng đã xây dựng được một hệ thống chuyên nghiệp để rút ra kinh nghiệm
trong việc áp dụng những chính sách động viên, thuyết phục thích hợp cho doanh
nghiệp Việt Nam.
Mặc dù nhóm nhận được sự hướng dẫn tận tình của TS.Huỳnh Thanh Tú và
cũng đã nổ lực hết sức trong quá trình thực hiện chuyên đề này nhưng nhóm cũng
không tránh được nhiều thiết sót, mong nhận được thêm nhiều sự góp ý hữu ích của
thầy và các bạn.
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 3
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN –
THUYẾT PHỤC
1.1. Khái niệm động viên:
Động viên là một quá trình thuộc về lĩnh vực tâm lý nhằm đưa đến những chỉ
dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995), một khuynh hướng hành vi có mục đích để
đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian & Londner, 1995),
một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994), và
sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993).
=>Động viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các
mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân
1.2. Các lý thuyết về động viên – thuyết phục:
1.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow:
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong
những người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic
psychology), trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới
lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis) và
Chủ nghĩa hành vi (Behaviorism).
Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó
được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả
lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của
con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ
thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các
nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước.
Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc:
- Nhu cầu cơ bản (basic needs).
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 4
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
- Nhu cầu về an toàn (safety needs).
- Nhu cầu về xã hội (social needs).
- Nhu cầu về được tôn trọng (esteem needs).
- Nhu cầu tự hoàn thiện, thể hiện mình (self-actualizing needs).
1.2.1.1. Nhu cầu cơ bản (basic needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu
sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn,
uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây
là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp,
chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những
nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc,
giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 5
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
1.2.1.2 Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs):
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không
còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các
nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này
thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định
thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu
phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến
sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây
chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.
1.2.1.3. Nhu cầu về xã hội (social needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ
chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love).
Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người
yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia
các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …
1.2.1.4. Nhu cầu về được tôn trọng (esteem needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể
hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả
của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có
lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu
này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm
thấy tự do hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được
khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng
say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”,
nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta
luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng
phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 6
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
1.2.1.5. Nhu cầu tự hoàn thiện, thể hiện mình (self-actualizing needs):
Khi nghe về nhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ý
nghĩa tiêu cực. Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao
nhất. “Thể hiện mình” không đơn giản có nghĩa là nhuộm tóc lòe lẹt, hút thuốc phì
phèo, “xổ nho” khắp nơi, nói năng khệnh khạng, …
Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to
be and do that which the person was “born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong
muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một
cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của
mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối
của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả
năng, mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí
lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà
mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do”. Đó chính là việc đi
tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và
mình cảm thấy hài lòng về nó.
1.2.2. Thuyết nhu cầu tồn tại/ quan hệ/ phát triển E.R.G:
Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt ra
ba nhóm nhu cầu khác nhau:
Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu
cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,... Những nhu cầu
này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức
ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v...
Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ
sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau.
Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao
tiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng
nghiệp.
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 7
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển,
thăng tíên của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên
môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát
triển.
Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của
Maslow.
Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có
thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không
được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Alderfer
xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration &
shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi
các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những
nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời diểm
này, nếu một điều gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá
nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa
nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.
1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg:
Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên
tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông có liên quan
mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc:
Các nhân tố động viên và nhân tố duy trì của Herzberg.
Nhân tố duy trì hay nhân tố bất mãn:
Điều kiện làm việc.
Chính sách và cung cách quản trị.
Lương và bổng lộc.
Sự giám sát.
Cấp bậc.
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 8
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
Cảm giác có công việc ổn định.
Đồng nghiệp.
Cuộc sống cá nhân.
Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:
Được ghi nhận đóng góp.
Sự thành đạt.
Sự thăng tiến.
Sự trưởng thành.
Trách nhiệm.
Thách thức nghề nghiệp.
Theo Herzberg thì các nhân tố duy trì cần phải hiện diện trong công việc trước
khi các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên. Tức là, bạn không thể
sử dụng các biện pháp thuyết phục nhân viên cho đến khi chưa đảm bảo đầy đủ tất cả
các nhân tố duy trì cần thiết. Các nhu cầu của Herzberg chỉ liên quan đến công việc,
liên quan đến những gì các nhân viên tại công ty muốn có, nó khác với tháp nhu cầu
của Maslow khi tháp này phản ánh tất cả các nhu cầu của cuộc sống cá nhân.
Xây dựng trên mô hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trong
công việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động nhằm xây
dựng các biện pháp thuyết phục và thúc đẩy động cơ làm việc của các nhân viên một
cách hiệu quả hơn.
1.2.4. Thuyết về bản chất con người của Douglas McGreagor:
Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con
người với Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về
việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời
sống công ty:
Thuyết X : theo thuyết này thì
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 9
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc nào
có thể.
Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để
khiến họ hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra.
Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm
và có rất ít, thậm chí không có những ước mơ hay hoài bão.
Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết.
Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm
soát nhân viên.
Thuyết Y: theo thuyết này thì:
Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn.
Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó
với nhiệm vụ được giao phó (con người KHÔNG lười chút nào).
Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho
nhân viên kết hợp với thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên được
khen thưởng vì thành tích trong công tác thì họ sẽ gắn bó với công việc hơn.
Mọi người luôn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm.
Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng
phong phú. Mọi người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình
để giải quyết một vấn đề nào đó của công ty.
Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt.
Chú ý rằng với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm
năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung.
Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao
động. Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Một vị “sếp” có
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 10
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
thể được coi là đại diện cho quan điểm của thuyết X, trong khi một nhà lãnh đạo thực
thụ sẽ nghiêng về thuyết Y.
1.2.5. Thuyết mong đợi của V.Vroom:
Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một
cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của
kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được
sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).
Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng là gì?).
Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhân
viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải
làm việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?).
Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của
tôi?).
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức
mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra.
1.3. Thực hiện chức năng động viên:
Rất nhiều nhà lãnh đạo hiểu và chấp nhận các lý thuyết cơ bản của “khoa học
về hành vi ứng xử” nhưng tự hỏi rằng các lý thuyết này áp dụng như thế nào vào thực
tế.
Đầu tiên là phải nhận thức rằng không có một câu trả lời là “đúng” hay “sai”
cho câu hỏi này. Có được điều tốt nhất có thể từ một người nào đó có nghĩa là phải
hiểu các nhu cầu của họ. Bằng cách thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của họ bạn sẽ tạo ra
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 11
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
động lực cho họ, tức là bạn sẽ tạo ra cho họ một động lực để thực hiện công việc – bởi
vì họ muốn thực hiện công việc – bởi vì nó đáp ứng các nhu cầu của họ.
Các nhu cầu của họ sẽ bao gồm phần thưởng tài chính vừa ý bởi vì hầu hết mọi
người về cơ bản là làm việc vì tiền. Nó cũng sẽ bao gồm cả các điều kiện làm việc,
các chính sách và các thủ tục không cản trở cá nhân đó thực hiện điều mà anh ta tin là
một công việc tốt. Tuy nhiên các nhu cầu khác sẽ được đáp ứng nếu như người lao
động làm việc tích cực hơn.
1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiện tượng “hài lòng”
- Sự hoàn thiện bản thân qua công việc.
- Đánh giá đúng đối với những đóng góp hoặc năng lực của họ.
- Hứng thú công việc, tạo cho người lao động “lớn lên” bằng việc phát triển
các năng lực.
- Mức độ trách nhiệm và quyền hạn.
- Cơ hội thăng tiến.
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiện tượng “bất mãn”
- Chính sách và cơ chế quản lý của tổ chức.
- Kỷ luật, khen thưởng và giám sát nhân viên.
- Các quan hệ với cấp trên trực tiếp.
- Các điều kiện, cơ sở vật chất của công việc.
- Tiền lương.
- Quan hệ với các thành viên nhóm.
- Đời tư.
- Cương vị xã hội.
- Quan hệ với cấp dưới.
- Sự an toàn của bản thân.
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 12
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
Để giúp thỏa mãn các nhu cầu này, người lãnh đạo phải:
- Thuyết phục bằng cách “làm phong phú” các công việc để làm cho họ càng
yêu thích công việc càng tốt.
- Thông tin cho mọi người về công việc của họ, về các mục tiêu và thành tích
của phòng họ và lý do thực hiện các nhiệm vụ.
- Khen ngợi đối với công việc tốt và thể hiện sự tin tưởng đối với năng lực
của nhân viên.
- Mời gọi mọi người trong việc ra các quyết định về công việc của họ và nắm
các quan điểm của họ.
KẾT LUẬN
Theo chúng tôi, dựa vào các lý thuyết động viên – thuyết phục nêu trên, có thể
chia các phương thức động viên – thuyết phục ra làm ba nhóm biện pháp chính:
Động viên – thuyết phục về mặt vật chất.
Động viên – thuyết phục về mặt tinh thần.
Động viên – thuyết phục để phát triển bản thân.
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 13
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI SAMSUNG
VINA VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC.
2.1 Giới thiệu về Samsung Vina:
Phương châm hoạt động: “Chúng tôi nguyện cống hiến toàn bộ nguồn
nhân lực và kỹ thuật nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo,
từ đó phục vụ cho một xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn”
Samsung Vina chính thức đi vào hoạt động vào năm 1996, là liên doanh giữa
Công ty điện tử Samsung Hàn Quốc và công ty Xuất nhập khẩu điện – điện tử
quận 10 (TIE).
Nhà máy của Samsung Vina đặt tại Thủ Đức, văn phòng Sales & Marketing
đặt tại Trung tâm Sài Gòn và 2 chi nhánh tại Đà Nẵng và Hà Nội.
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 14
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
Các sản phẩm của công ty gồm có:
Tivi màu:
Máy giặt:
Tủ lạnh:
Màn hình vi tính:
Máy điều hòa nhiệt độ:
Quy mô về nhân sự của công ty ngày càng tăng theo đà tăng trưởng của
doanh thu và thị trường:
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 15
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
640
480
322 320 325 325
288
266 273
205 213 237
‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 ‘07
Số lượng nhân viên SAVINA
Tầm nhìn từ năm 2007 – 2010:
CÔNG TY HÀNG ĐẦU TRONG KHU VỰC
ĐÔNG NAM Á
- Tăng cường các hoạt động - Cải thiện SCM để đảm bảo tối Nâng cao GWP:
tiếp thị sáng tạo để nâng cao đa sự phối hợp trong nội bộ và + Cải thiện môi trường làm việc
hình ảnh thương hiệu. hiệu quả công việc + Nâng cao phúc lợi và cơ hội
- Thực hiện nhất quán các - Dịch vụ hoàn hảo thăng tiến
hoạt dộng truyền thông về - Sản phẩm chất lượng hoàn + Tạo ra sự thông hiểu giữa
thương hiệu hảo đến tận tay người tiêu ban giám đốc với nhân viên
- Xây dựng niềm tự hào của dùng
khách hàng khi sử dụng sp
Samsung
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 16
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
2.2 Thực trạng tại Samsung Vina về chính sách Động viên –
thuyết phục.
2.2.1. Nhóm các chính sách tác động về vật chất:
2.2.1.1. Đánh giá tăng lương:
Mọi nhân viên của Samsung Vina có thời gian làm việc từ 06 tháng trở lên đều
được xem xét tăng lương, tối đa là một lần một năm (vào tháng 03 hàng năm) trừ
những trường hợp đặc biệt. Mức độ tăng lương dựa vào kết quả đánh giá nhân viên
trong 02 kỳ đánh giá trước đó trong năm, gồm:
Lần 1: đánh giá vào tháng 06 hàng năm.
Lần 2: đánh giá vào tháng 12 hàng năm.
Có 05 cấp đánh giá với mức độ xuất sắc giảm dần từ 1 đến 5
Kết quả đánh giá Bậc lương được tăng
Hai lần đánh giá trong năm đều là loại 1 Tăng 02 (hai) bậc lương
Hai lần đánh giá trong năm không có Tăng 01 (một) bậc lương
loại 4 và 5
Hai lần đánh giá trong năm có loại 4, 5 Xem xét không tăng lương
nhưng không phải 2 lần loại 5
Hai lần đánh giá trong năm đều là loại 5 Xem xét chấm dứt hợp đồng lao động
Bảng 1: Mức độ tăng lương dựa vào kết quả đánh giá.
Trường hợp tăng lương đặc biệt: theo chính sách của Nhà nước; theo tình hình
lạm phát; tình hình lương của thị trường...
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 17
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
2.2.1.2. Chế độ khen thưởng:
Samsung Vina có các hình thức khen thưởng sau:
a) Khen thưởng định kỳ hàng năm:
Thưởng theo kết quả đánh giá: Trong một năm, dựa vào kết quả đánh giá 06
tháng đầu năm và 06 tháng cuối năm và tình hình kinh doanh mà nhân viên Samsung
Vina có 01 đến 02 kỳ khen thưởng. Thưởng có thể bằng tiền mặt hoặc bằng quà.
Thưởng Tết âm lịch: Samsung thưởng Tết âm lịch bằng một tháng lương hoặc
hơn, dựa vào kết quả kinh doanh.
Thưởng theo các ngày lễ trong năm: thưởng ngày 1/1, 30/4, 2/9, quà tặng cho
phụ nữ ngày 8/3, quà tặng Tết trung thu...
b) Khen thưởng khác:
- Thưởng chất lượng, đề án:
Thuyết phục công nhân viên đóng góp cải tiến công việc, hàng tháng công ty
đều có thưởng đề án, sáng kiến cải tiến cho công nhân viên có những đóng góp về cải
tiến trong mọi mặt của công ty.
Hàng quý, chọn cá nhân hay tập thể có đóng góp cho hoạt động cải tiến của
công ty bằng các hoạt động nâng cao chất lượng, đề án hoặc tổ phân nhiệm để biểu
dương và thưởng tiền hoặc hiện vật.
Những cá nhân hay tập thể có đóng góp nhiều đề án nhất sẽ trở thành vua đề án
của tháng, quý, năm.
- Thưởng thâm niên:
Để thuyết phục công nhân viên làm việc lâu dài và khen ngợi thành tích trong
thời gian làm việc, vào ngày kỷ niệm thành lập công ty hàng năm tính theo đơn vị 05
năm một tức 05 năm, 10 năm, 15 năm, 20 năm… để biểu dương, thưởng tiền hoặc
hiện vật.
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 18
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
2.2.1.3. Phụ cấp làm việc xa nhà:
Nhân viên chuyển đổi nơi làm việc đến các trụ sở, văn phòng hay chi nhánh
của công ty, cách xa nơi ở hiện tại 500 Km trong thời gian trên 30 ngày thì được
hưởng phụ cấp xa nhà mà không áp dụng chế độ công tác phí. Mức phụ cấp xa nhà
được áp dụng như sau:
Chuyển đến làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh hoặc Hà Nội: 2,000,000 VND
/ tháng / người.
Chuyển đến làm việc tại Đà Nẵng: 1,000,000 VND / tháng / người.
2.2.1.4. Phụ cấp tốt nghiệp cao học ở nước ngoài:
Phụ cấp cho những người tốt nghiệp cao học ở Hàn Quốc: VND 4,200,000
Bao gồm: Có bằng cao học: VND 3,000,000
Biết tiếng Hàn: VND 1,200,000
Phụ cấp cho những người tốt nghiệp cao học tại các nước khác: VND
3,000,000
2.2.1.5. Bán hàng nội bộ giảm giá:
Hàng năm, công ty sẽ tiến hành bán hàng nội bộ giảm giá cho nhân viên.
Chủng loại, số lượng và giá bán do Ban giám đốc quyết định. Chính sách này nhằm
thuyết phục nhân viên dùng sản phẩm của công ty để có thể gắn bó với công ty hơn.
2.2.1.6. Trang bị điện thoại di động và hỗ trợ cước phí sử dụng:
Nhân viên do yêu cầu công việc phải thường xuyên sử dụng điện thoại di động
thì làm đề nghị xin trang bị điện thoại di động và hỗ trợ cước sử dụng. Ban giám đốc
sẽ xem xét từng trường hợp cụ thể và quyết định.
Trong trường hợp được chấp thuận thì định mức cước di động được hỗ trợ như
sau:
Cấp Manager trở lên: không giới hạn định mức sử dụng.
Cấp Assistant Manager: không quá 1.000.000 VND/tháng.
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 19
- Tiểu luận môn Tâm lý và Nghệ thuật lãnh đạo GVHD: TS. Huỳnh Thanh Tú
Nhân viên Team leader của bộ phận Sales&Marketing: không quá 1.200.000
VND / tháng. Trường hợp đồng thời là Team leader và cấp hàm Assistant Manager thì
áp dụng định mức 1.200.000 VND/tháng.
Nhân viên khác: 600.000 VND/tháng.
Nhân viên có thể được hỗ trợ cước phí điện thoại di động nhưng không nhất
thiết được trang bị điện thoại di động. Điện thoại di động được trang bị là tài sản của
công ty. Nhân viên phải có nghĩa vụ hoàn trả nếu công việc hiện tại không đòi hỏi
phải sử dụng thường xuyên hoặc khi nhân viên nghỉ việc.
2.2.2. Nhóm các chính sách tác động về mặt tinh thần:
Để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, Samsung Vina đã và đang
thực hiện chương trình:
Great Work Place
Xây dựng Savina thành một môi trường làm việc mà nhân viên “Tin tưởng
vào những người mà bạn đang làm việc, Tự hào về công ty và công việc
của mình, Yêu thích và hòa đồng với đồng nghiệp của mình”
Các mối quan hệ chính:
Ban
quản lý
1 TRUST
FUN Nhân viên
2
Nhân 3 Công ty/
PRIDE công việc
viên
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp CH QTKD Đêm 1 20
nguon tai.lieu . vn
