Xem mẫu
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
MỤC LỤC..................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: CPFR – BIỆN PHÁP NGĂN CHẶN HIỆU ỨNG ROI DA..............1
1. Hiệu ứng Roi da (Bullwhip Effect)...........................................................................2
2. Khái niệm CPFR.......................................................................................................3
3. Mô hình CPFR ..........................................................................................................5
4. Ưu và nhược điểm CPFR.........................................................................................7
CHƯƠNG II: CPFR THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÔNG TY.........................9
1. SuperDrug và Johnson & Johnson.............................................................................9
2. HewlettPackard và các đối tác phân phối Cấp 1....................................................10
CHƯƠNG III: CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA VIỆC ỨNG DỤNG CPFR
CHO CÁC CÔNG TY VỪA VÀ NHỎ (SMEs).......................................................14
1. QUINRO và MABE – Khi SMEs ứng dụng CPFR.................................................14
1. Cơ hội...................................................................................................................... 16
2. Thách thức...............................................................................................................16
TỔNG KẾT................................................................................................................ 18
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................19
1
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
CHƯƠNG 1
1. Hiệu ứng Roi Da (Bullwhip Effect)
Hình 1: Mô tả Hiệu ứng Roi Da
Hiệu ứng “Cái Roi Da” hay Bullwhip Effect được phát hiện năm 1961 bởi tiến sĩ
Ray Forrester. Biểu hiện cụ thể của hiệu ứng này là thông tin về nhu cầu của thị
trường cho một sản phầm/hàng hóa nào đó bị bóp méo, khuếch đại lên dẫn đến sự
dư thừa tồn kho, gây ảnh hưởng tới các chính sách giá, đồng thời tạo ra những phản
ánh sai lệch, không chính xác trong nhu cầu thị trường. Hiệu ứng “Cái Roi Da” xuất
hiện trong quá trình đưa ra dự đoán về nhu cầu của các kênh phân phối trong chuỗi
cung ứng.
Có 4 nguyên nhân chính gây ra Hiệu ứng Roi Da
̣
Câp nhât ḍ ự bao nhu câu:
́ ̀ Mọi công ty trong chuỗi cung ứng thường dự báo
sản lượng sản phẩm để lập kế hoạch sản xuất, lập kế hoạch năng lực,
kiểm soát hàng tồn kho và lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu dựa trên
lịch sử đơn đặt hàng của khách hàng trực tiếp. Từng thành viên trong chuỗi
cung ứng đều dự đoán mô hình nhu cầu một cách riêng biệt dựa trên những
gì họ quan sát. Các yếu tố hành vi như nhận thức và sự nghi ngờ của các
thành viên cũng đóng một vai trò quan trọng trong số lượng đặt hàng. Chính
sự đánh giá riêng lẻ cũng như tính chủ quan trong việc đánh giá là nguyên
nhân gây ra Hiệu ứng Roi Da
Dồn đơn hàng: Khi một công ty trong chuỗi cung ứng nhận được một đơn
hàng, các nhà cung cấp cho công ty này không tiến hành cung ứng ngay tại
thời điểm đặt hàng vì thời gian gấp và chi phí xử lý đơn hàng cao. Các đơn
hàng, vì vậy, có thể được gom lại để chờ đợt sản xuất lớn hoặc cung ứng
trước nếu còn tồn kho. Vì thế các công ty thường lựa chọn đặt hàng theo chu
kỳ (tuần hoặc tháng, năm…), từ đó tạo nên hệ thống tích trữ nguyên liệu
đều đặn và an toàn dựa theo chu kỳ đặt hàng. Tuy vậy có thể có chu kỳ nào
đó đơn hàng tăng cao bất thường, hoặc giảm đột ngột, khiến cho việc sản
xuất đều đặn gặp vấn đề, và nhà cung cấp phải chịu việc thiếu hoặc thừa
hàng, dẫn đến Hiệu ứng Roi Da.
Biến đông vê gia ca:
̣ ̀ ́ ̉ các thành viên trong chuỗi cung ứng đều có các chương
trình khuyến mãi đặc biệt cho đối tác/khách hàng của mình như giảm giá
trực tiếp, giảm giá theo số lượng đặt hàng... Tất cả các chương trình khuyến
mãi này dẫn đến biến động giá cả của sản phẩm. Kết quả là khách hàng
mua với số lượng không phản ánh nhu cầu trước mắt của họ (thường là mua
số lượng lớn hơn thông thường và dự trữ). Khi giá của sản phẩm thấp (bởi
2
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
các chương trình khuyến mại), khách hàng mua với số lượng lớn hơn mức
cần thiết. Khi giá của sản phẩm trở lại bình thường, khách hàng sẽ ngừng
mua cho đến khi họ hết hàng tồn kho. Kết quả là, mô hình mua của khách
hàng không phản ánh mô hình tiêu thụ của nó và sự thay đổi của số lượng
mua lớn hơn nhiều so với biến động của tỷ lệ tiêu thụ. Điều đó khiến cho
nhà sản xuất/nhà cung cấp dự báo sai lệch về nhu cầu và thời điểm hết hàng
của đối tác/khách hàng của mình, và tất yếu là hậu quả của Hiệu ứng Roi Da
xuất hiện.
̀ ơi tao s
Tro ch ̣ ự han chê va thiêu hut:
̣ ́ ̀ ́ ̣ Khi nhu cầu sản phẩm vượt quá cung,
nhà sản xuất thường phân phối một cách có điều tiết sản phẩm của mình
cho khách hàng (bằng cách phân chia phần trăm sản phẩm tùy theo mức độ
quan trọng của đơn hàng hoặc độ thân thiết/độ lớn của đối tác hoặc chia
theo nguồn tiền ứng trước của từng khách hàng…). Biết được việc nhà cung
cấp có thể hạn chế lượng sản phẩm, đối tác/khách hàng sẽ phóng đại nhu
cầu thực sự của họ khi đặt hàng. Sau đó, khi nhu cầu đã được đáp ứng đủ,
các đơn đặt hàng dư sẽ được hủy. tất nhiên điều này cũng làm sai lệch hoàn
toàn thông tin về thị trường, khiến nhà sản xuất sản phẩm bị động và hứng
chịu hậu quả của Hiệu ứng Roi Da.
Tác động và ảnh hưởng của Hiệu ứng Roi Da lên chuỗi cung ứng
Hiệu ứng Roi Da gây ra những ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động
của chuỗi cung ứng và doanh nghiệp. Những thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm
của khách hàng có thể gây ra những thay đổi lớn trong các khâu của chuỗi cung ứng.
Tác động này thể hiện trên phạm vi lớn hơn gây ra là tình trạng “bơm vào buồng
phổi” chu kỳ kinh doanh. Hiệu ứng Roi Da ảnh hưởng đến nhiều ngành công
nghiệp khi nhu cầu đột nhiên tăng nhanh. Do mỗi công ty trong chuỗi cung ứng lại
có một cái nhìn khác nhau về toàn cảnh nhu cầu thị trường, điều này sẽ ảnh hưởng
đến hiệu quả phối hợp trong chuỗi cung ứng. Trong tình huống này, nhà sản xuất
sẽ gia tăng sản xuất để thỏa mãn nhu cầu. Tại điểm này, hoặc là nhu cầu thay đổi,
hoặc là sản phẩm sản xuất ra lớn hơn nhiều so với mức nhu cầu cần đáp ứng thực
sự. Nhà sản xuất cũng như phân phối không nhận ra điều này nên tiếp tục sản xuất
và tồn trữ sản phẩm. Kết quả đó là lượng sản phẩm dư thừa quá lớn, lượng tồn
kho quá nhiều, chi phí vận tải và lao động tăng. Điều này cũng dẫn đến trường hợp
nhà sản xuất ngưng hoạt động máy móc, cắt giảm nhân viên, nhà phân phối gặp
khó khăn trong quản lý hàng tồn kho và giá trị sản phẩm trên thị trường bị giảm.
Cách khắc phục và đối phó với Hiệu ứng Roi Da
Theo lý thuyết, Hiệu ứng Roi Da sẽ không xảy ra khi doanh nghiệp đặt chính
xác số lượng đơn hàng đáp ứng đủ nhu cầu của từng thời kì. Để đạt được điều đó,
cần phải có sự thông suốt và chính xác của các luồng thông tin về cung và cầu từng
công ty trong chuỗi cung ứng. Đây là cơ sở để hình thành giải pháp Hoạch định, dự
báo và bổ sung theo mô hình cộng tác CPFR
2. Khái niệm hợp tác Hoạch định, Dự báo và Cung cấp bổ sung – CPFR
(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
CPFR Hợp tác Hoạch định, Dự báo và Cung cấp bổ sung là một sáng kiến
đa ngành được thiết kế nhằm cải thiện mối quan hệ nhà cung cấp/nhà sản xuất/nhà
3
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
bán lẻ thông qua các quy trình lập kế hoạch đồng quản lý và chia sẻ thông tin. Nó là
một phương pháp nằm trong chuỗi cung ứng tích hợp nhằm nâng cao hiệu quả
thông qua sự hợp tác trực tiếp giữa tất cả các đối tác thương mại với sự tập trung
tối đa vào người tiêu dùng.
Trước đây, các chiến lược kiểm soát hàng tồn kho như Quản lý tồn kho bởi Nhà
cung cấp Vendor Managed Inventory (VMI) hoặc Chương trình Bổ sung Liên tục
Continous Replishment Program (CRP) cũng đã tập trung vào hợp tác nhằm tăng
hiệu quả. Tuy nhiên, những chiến lược này chỉ giải quyết một khía cạnh của chuỗi
cung ứng, bỏ qua những yếu tố quan trọng khác như lập kế hoạch và dự báo sản
xuất. Trọng tâm của CPFR rộng hơn và mục tiêu cũng lớn hơn. CPFR sử dụng các
hệ đo lường thông thường, ngôn ngữ tiêu chuẩn và doanh nghiệp ký các thỏa thuận
chung để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng nhằm mang lại lợi ích cho tất cả các
thành viên tham gia.
Cơ sở của CPFR là tất cả các thành phần của chuỗi cung ứng cùng tham gia phát
triển một dự báo đồng thời. Mỗi thành phần tham gia trong một qui trình CPFR (ví
dụ cung ứng, sản xuất, phân phối hoặc bán lẻ) có thể xem và sửa đổi dữ liệu dự
báo để tối ưu hóa các quá trình dọc từ đầu đến cuối chuỗi cung ứng. Đặc biệt,
CPFR đặt dấu chấm hết cho các dự đoán trong dự báo. CPFR có nghĩa là các nhà
sản xuất và nhà bán lẻ chia sẻ kế hoạch của họ với các kiến thức được chi tiết hóa
đến lượng tiêu thụ và tồn kho của mỗi đơn vị.
Mô hình CPFR không hẳn là một tiêu chuẩn kỹ thuật, nó được coi là một kỹ xảo
kinh doanh, kết hợp một cách thông minh các đối tác thương mại với nhau nhằm
đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng. Lợi ích của CPFR cho tới
thời điểm này được chứng minh trong việc tăng mức độ sẵn có của các món hàng
trong các cửa hàng bán lẻ, giảm lượng tồn kho, giảm chi phí vận chuyển và
logistics nói chung.
Dựa trên các thỏa thuận được lựa chọn giữa các đối tác thương mại, các thông tin
sau đây có thể được trao đổi:
Kế hoạch kinh doanh
Chương trình khuyến mãi
Thông tin giới thiệu sản phẩm mới
Dữ liệu kiểm kê
Dữ liệu điểm bán hàng (POS) và dự báo
Kế hoạch sản xuất và năng lực
Thông tin về chuỗi cung ứng thời gian thực (ví dụ: CRP) CPFR
Dựa trên định hướng của các đối tác và chiều sâu của sự hợp tác, có hai loại hình
hợp tác, cụ thể là, hợp tác chiến lược và hợp tác hoạt động. Lợi ích của việc hợp
tác thường chỉ được tối đa hóa khi nhà bán lẻ quyết định loại hình kết hợp mà họ
muốn thực hiện. Dù là hình thức nào thì cơ sở của CPFR vẫn là hợp tác "win win",
vốn vượt trội hơn là "win lost" của phương pháp truyền thống. Để đạt được như
vậy cần phải để ý tới các nguyên tắc sau:
Tập trung vào người tiêu dùng và định hướng tới thành công của chuỗi giá trị.
Lập kế hoạch dựa trên dự báo nhu cầu chung xuyên suốt toàn chuỗi giá trị.
Cam kết chia sẻ rủi ro thông qua dự báo chung.
4
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
Sự khác biệt giữa phương pháp chuỗi cung ứng hiện tại và CPFR:
Phân loại Chuỗi cung ứng thông Chuỗi cung ứng có CPFR
thường
Mức độ Kế hoạch riêng lẻ của Nhà bán Chia sẻ chung kế hoạch theo tam
liên kết lẻ, Nhà sản xuất và Nhà cung giác: Nhà bán lẻ Nhà sản xuất –
cấ p Nhà cung cấp
Cơ sở đặt Đặt hàng dựa trên lịch sử (Số Đặt hàng dựa trên dự báo sử dụng
hàng lượng hàng, dữ liệu trực tiếp dữ liệu trực tiếp hoặc hệ thống hỗ
hoặc hệ thống hỗ trợ bán trợ bán hàng và các hoạt động
hàng) marketing
Khả năng Bị động Chủ động
phản ứng
Sản xuất Tập trung vào thực thi Tập trung vào kế hoạch
và cung
ứng
Khả năng Phụ thuộc quan điểm của kho Phụ thuộc quan điểm của kho vận,
kiểm soát vận bán hàng, tiếp thị, cung ứng và
hoạch định
Mục tiêu Cắt giảm chi phí Tăng trưởng doanh thu cùng đối tác
Trọng tâm Quản lý tồn kho Quản lý theo vai trò
quản lý
Phương Tối ưu hóa bổ sung kho Tối ưu hóa quảng cáo, giới thiệu
thức hoạt sản phẩm, mức độ dự trữ và nhu
động cầu bổ sung
Cơ sở sản Dự báo đơn lẻ từ Nhà cung Dự báo kinh doanh thống nhất
xuất dựa cấp, Nhà sản xuất và Nhà bán được chia sẻ thông qua hợp tác
vào lẻ
3. Mô hình CPFR
Mô hình CPFR cung cấp một bộ khung chung cho các khía cạnh cộng tác gồm:
Thiết lập chiến lược và quy hoạch các nguyên tắc cơ bản cho quan hệ hợp
tác.
Quản lý cung cấp dựa theo nhu cầu tiêu dùng, quản lý các yêu cầu đặt hàng
và giao hàng trong kế hoạch chung.
Thực hiện đơn đặt hàng, giao hàng, nhận hàng và bổ sung vào hệ thống bán
lẻ, ghi lại các giao dịch bán hàng và thanh toán.
Đánh giá việc kiểm soát các hoạt động lập kế hoạch và thực hiện cho các
điều kiện ngoại lệ. Tổng hợp kết quả và tính toán các chỉ số hiệu suất chính.
Chia sẻ thông tin chi tiết và điều chỉnh kế hoạch để kết quả được cải thiện
liên tục.
Hầu hết các công ty đều tham gia vào tất cả các hoạt động kể trên vào bất kỳ thời
điểm nào. Các vấn đề trong quá trình thực hiện có thể ảnh hưởng đến chiến lược
và phân tích lại những vấn đề đó nhằm điều chỉnh dự báo một cách kịp thời.
5
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
Hình 2: Mô hình CPFR 2.0 (GS1 US 2014)
CPFR bao gồm 3 nhiệm vụ chính là Collaborative Planning, Forecasting và
Replenishment, trong đó mỗi thành phần ứng với các hoạt động sau:
Hợp tác Hoạch định (Collaborative Planing): Đây là hoạt động thương
lượng, thỏa thuận ban đầu để tiến tới xác định trách nhiệm của mỗi công ty
(mỗi bên tham gia) sẽ tham gia hợp tác với nhau trong mô hình CPFR. Trong
hoạt động đầu tiên này, các bên tham gia sẽ xây dựng kế hoạch liên kết làm
việc với nhau như thế nào để đáp ứng đủ lượng cung – cầu.
Hợp tác Dự báo (Collaborative Forecasting): Đây là hoạt động thực hiện dự
báo doanh thu cho tất cả các công ty tham gia hợp tác. Sau đó, xác định sự
khác biệt hay trường hợp ngoại lệ giữa các công ty và giải quyết các trường
hợp ngoại lệ để tạo ra dự báo doanh số bán hàng chung.
Hợp tác Cung cấp bổ sung (Collaborative Replenishment) : Thực hiện dự báo
các đơn hàng cho tất cả các công ty tham gia hợp tác. Xác định trường hợp
ngoại lệ giữa các công ty. Giải quyết các trường hợp ngoại lệ nhằm đưa ra
kế hoạch sản xuất và phân phối hiệu quả. Thực hiện đơn hàng nhằm đáp
ứng nhu cầu khách hàng.
Quy trình hoạt động của CPFR được Tổ chức VICS (đã sáp nhập với GS1 US
năm 2012) mô tả gồm 9 bước sau:
• Bước 1: Phát triển thỏa thuận hợp tác
• Bước 2: Xây dựng kế hoạch kinh doanh chung
• Bước 3: Phát triển dự báo bán hàng
• Bước 4: Xác định các trường hợp cá biệt trong dự báo bán hàng
• Bước 5: Hợp tác đối với các trường hợp ngoại lệ
6
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
• Bước 6: Xây dựng dự báo đặt hàng
• Bước 7: Xác định ngoại lệ trong dự báo đặt hàng
• Bước 8: Hợp tác đối với các ngoại lệ
• Bước 9: Đặt hàng
Chi tiết:
Phần Bước Diễn giải Dữ liệu được chia sẻ
Hoạch Bước 1: Phát triển * Xác định các * Kế hoạch kinh
định thỏa thuận hợp tác vùng hợp tác doanh
Bước 2: Xây dựng * Mô tả các mục * Thông tin tổ chức
kế hoạch kinh tiêu và khuôn khổ * Thông tin về vai trò,
doanh chung cộng tác chiến lược, chiến
* Xác định trách thuật từng thành viên
nhiệm
Dự báo Bước 3: Phát triển * Tạo dựng và * Sự kiện
dự báo bán hàng chia sẻ dự báo * Kế hoạch quảng bá,
Bước 4: Xác định doanh thu tiếp thị
các trường hợp cá * Xác định và giải * Thông tin sản phẩm
biệt trong dự báo quyết các ngoại lệ mới
bán hàng nhằm thống nhất * Dự báo cá nhân
Bước 5: Hợp tác dự báo doanh thu * Dự báo có điều kiện
đối với các trường
hợp ngoại lệ
Bước 6: Xây dựng * Tạo dựng và * Thời gian cần thiết
dự báo đặt hàng chia sẻ dự báo đơn để sản xuất
Bước 7: Xác định đặt hàng * Dữ liệu hậu cần
ngoại lệ trong dự * Xác định và giải * Hàng tồn kho
báo đặt hàng quyết các ngoại lệ * Hàng giao vận
Bước 8: Hợp tác nhằm thống nhất * Mục đích của hàng
đối với các ngoại dự báo đơn hàng tồn kho
lệ
Bổ sung Bước 9: Đặt hàng * Cam kết và tiến * Dữ liệu đặt hàng
hành đặt hàng từ
dự báo đơn đặt
hàng đã thống
nhất
4. Ưu và nhược điểm của CPFR
a. Ưu điểm
Cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng: Giảm tình trạng
hết hàng và rút ngắn chu kỳ đặt hàng khiến chuỗi cung ứng phản ứng nhanh
hơn và đáng tin cậy hơn, do đó cải thiện lượng sản phẩm có thể cung cấp và
tăng sự hài lòng của người tiêu dùng. CPFR giúp đưa đúng sản phẩm vào
đúng nơi và đúng thời điểm.
7
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
Dự báo chính xác hơn với việc chia sẻ dự báo thống nhất: Việc chia sẻ một
dự báo thống nhất dọc theo chuỗi cung ứng cho phép người tham gia hưởng
lợi từ sự phối hợp và khả năng tập trung của các đối tác. Tùy thuộc vào vị trí
của họ trong chuỗi cung ứng và các hoạt động trong chuỗi cung ứng, các đối
tác có thể có những quan điểm khác nhau về thị trường và thông tin, cũng
như dữ liệu người tiêu dùng, kinh nghiệm và dữ liệu nghiên cứu khác nhau.
Kết hợp kiến thức này là nền tảng tăng độ chính xác của dự báo.
Cải thiện mối quan hệ giữa các đối tác thương mại: Mối quan hệ sẽ cải
thiện khi sự cộng tác diễn ra. Các đối tác thương mại sẽ hiểu rõ hơn về
doanh nghiệp của mình bằng cách thường xuyên trao đổi thông tin và thiết
lập các kênh giao tiếp trực tiếp.
Tăng doanh thu: Hợp tác về lập kế hoạch và dự báo làm giảm tình trạng hết
hàng, mất doanh thu và tăng lượng sản phẩm có thể cung cấp, tức là đặt
đúng sản phẩm vào đúng nơi và đúng thời điểm. Điều này làm tăng doanh số
bán hàng cho đối tác, đồng nghĩa với việc tăng doanh thu cho tất cả các thành
viên trong chuỗi cung ứng.
Giảm tồn kho: Một lý do để dự trữ hàng là nhằm bù đắp cho việc dự báo
không chính xác. Tăng độ chính xác của dự báo tạo điều kiện giảm lượng
hàng dự trữ, giảm mức tồn kho và tăng lượng hàng có thể cung cấp cho
khách hàng.
Giảm chi phí: Bằng cách căn chỉnh lịch sản xuất với dự báo thống nhất, chi
phí sẽ giảm xuống thông qua giảm thời gian chuẩn bị, tránh sản xuất lặp...
Giảm hàng tồn kho còn giảm chi phí vốn và chi phí quản lý.
Nâng cao năng lực sản xuất: Dự báo chính xác hơn khiến năng lực sản xuất
hiệu quả hơn vì kế hoạch sản xuất có mục tiêu rõ ràng hơn.
Ưu điểm lớn nhất của CPFR chính là ngăn chặn Hiệu ứng Roi Da thông qua chia sẻ
thông tin giữa các đối tác với nhau, cụ thể là:
Khung sáng kiến phối hợp trong chuỗi cung ứng
Nguyên Chia sẻ thông tin Kênh liên kết Hiệu quả hoạt động
nhân Hiệu
ứng Roi Da
Cập nhật * Hiểu động lực * Quản lý tồn kho bởi * Giảm thời gian cần
dự báo nhu học hệ thống nhà cung cấp (VMI) thiết để sản xuất
cầu * Sử dụng dữ liệu * Giảm giá cho việc * Kiểm soát hàng tồn
điểm bán hàng chia sẻ thông tin kho theo bậc thang
(POS) * Tư vấn khách hàng
* Trao đổi dữ liệu
điện tử (EDI)
* Internet
• Đặt hàng hỗ trợ
bởi máy tính (CAO)
Dồn đơn * Trao đổi dữ liệu * Giảm giá theo trọng * Giảm chi phí đặt
hàng điện tử (EDI) lượng vận tải hàng cố định bằng
* Đặt hàng qua * Hẹn giao hàng EDI hoặc thương mại
Internet * Hợp nhất điện tử
8
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
* Thuê ngoài Logistics * Đặt hàng hỗ trợ bởi
máy tính (CAO)
Biến động * Chương trình bổ * Giá thấp thường
giá cả sung liên tục (CRP) xuyên không đổi
* Chi phí thấp thường (EDLP)
xuyên không đổi * Kế toán chi phí dựa
(EDLC) trên hoạt động (ABC)
Trò chơi * Chia sẻ dữ liệu * Phân bổ dựa trên
“hạn chế bán hàng, dung doanh thu trong quá
và thiếu lượng và tồn kho khứ
hụt”
Những con số chứng minh hiệu quả của CPFR (ARM Research):
Lợi ích của nhà bán lẻ Cải tiến điển hình
Tỉ lệ sử dụng kho tốt hơn 2% 8%
Mức độ tồn kho thấp 10% 40%
Doanh số tăng 5% 20%
Chi phí logistics thấp 3% 4%
Lợi ích của nhà sản xuất Cải tiến điển hình
Mức tồn kho thấp 10% 40%
Chu kỳ đặt hàng nhanh hơn 12% 30%
Doanh thu tăng 2% 10%
Dịch vụ với khách hàng tốt hơn 5% 10%
b. Nhược điểm:
Dự báo sai do hệ thống ghi nhận hành vi của một đơn vị trên thị trường
nhưng nhập dữ liệu phân tích và gán cho cả thị trường dẫn đến sai sót toàn
hệ thống.
Chi phí hình thành CPFR ban đầu là cao do yêu cầu đồng bộ hóa về quy trình
quản lý, sản xuất, hoạch định, dự báo và chia sẻ.
Phụ thuộc năng lực của đối tác.
9
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
CHƯƠNG II: CPFR THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÔNG TY
1. Superdrug và Johnson & Johnson
Giới thiệu công ty:
Superdrug có hơn 700 cửa hàng trên khắp Vương quốc Anh, cung cấp cho
khách hàng của mình trung bình hơn 6.000 dòng sản phẩm với hơn 900 cửa
hàng.
Johnson & Johnson là một nhà sản xuất dược phẩm, thiết bị y tế và hàng tiêu
dùng toàn cầu của Mỹ được thành lập vào năm 1886.
Mô hình chuỗi cung ứng của Superdrug và Johnson & Johnson:
Hình 3: Mô hình chuỗi cung ứng của Superdrug và Johnson & Johnson
Thách thức
Hàng tồn kho: Trước thời điểm hợp tác, lượng hàng tồn kho của Superdrug
với các sản phẩm (trong đó có cả của J&J) là tương đối cao và khiến ban
lãnh đạo của công ty này không hài lòng.
Quan hệ với đối tác: Superdrug muốn tranh thủ sự hợp tác để phát triển mối
quan hệ với các đối tác của mình, đặc biệt với một hãng lớn như Johnson &
Johnson.
Mục tiêu
Cắt hàng tồn kho để phù hợp hơn với doanh số bán hàng
Cải thiện độ chính xác của dự báo
Cải thiện mối quan hệ với đối tác thương mại
Ứng dụng CPFR tại công ty:
Phạm vi hợp tác: Hoạch định (Planning), Dự báo (Forecasting) và Cung cấp bổ sung
(Replenishment)
Thực hiện:
Superdrug đã chọn J&J không chỉ vì khả năng tương thích của hệ thống, con
người và chiến lược, mà quan trọng nhất là do văn hóa tương tự của hai công
ty. Trước khi đưa ra đề nghị hợp tác, Superdrug đã phát triển một bản thiết
kế khá rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của các đối tác thương mại (chia sẻ
những thông tin gì, vai trò như thế nào trong cung ứng hàng hóa, dự báo như
cầu…) nhằm đảm bảo rằng chiến lược và cấu trúc của họ phù hợp với quy
trình CPFR. Superdrug cũng đã phát triển một kế hoạch chi tiết để nắm bắt
cả lợi ích và chi phí của việc triển khai CPFR (phần chia sẻ chi phí, chia sẻ
lợi ích…). Superdrug đưa ra đề nghị vào tháng 4 năm 2000 và đến tháng 5
năm 2000 kế hoạch kinh doanh chung đã được thống nhất và ký kết giữa hai
công ty.
10
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
Superdrug nhấn mạnh vào các vấn đề chung trong tương lai và giải quyết
chúng với đối tác thương mại (giải quyết vấn đề tồn kho và xử lý sai khác
trong dự báo, xử lý thông tin được chia sẻ từ đối tác theo hướng thống
nhất…).
CPFR cũng đã cấp quyền truy cập cho Superdrug một loạt các dữ liệu của
J&J mà trước đó họ không có, chẳng hạn như dự báo doanh số bán hàng và
đơn đặt hàng của nhà cung cấp.
Việc liên lạc của Superdrug với nhà cung cấp được cải thiện thông qua
những cuộc gọi hội nghị hàng tuần, kết quả là hồ sơ kinh doanh của J&J với
Superdrug được nâng cao, và ngược lại, hồ sơ kinh doanh của Superdrug với
J&J cũng đạt được vị trí tốt.
Kết quả:
Hàng tồn kho giảm trung bình 13% tại trung tâm phân phối của Superdrug với
các dòng sản phẩm được cộng tác từ J&J.
Tính khả dụng của kho tăng 1,6%.
Độ chính xác dự báo của Superdrug tăng 21%.
Chỉ số hàng tồn kho của J&J với dòng sản phẩm nằm trong thỏa thuận CPFR
tại Superdrug giảm 23%, trong khi đó những dòng sản phẩm không nằm
trong thỏa thuận CPFR lại tăng lên 11,8%.
2. HewlettPackard và các đối tác phân phối cấp 1
Giới thiệu công ty:
HewlettPackard (viết tắt HP) là tập đoàn công nghệ thông tin lớn nhất thế giới. HP
thành lập năm 1939 tại Palo Alto, California, Hoa Kỳ. HP hiện có trụ sở tại
Cupertino, California, Hoa Kỳ. Năm 2006, tổng doanh thu của HP đạt 9.4 tỷ đô la,
vượt đối thủ IBM với 9.1 tỉ, chính thức vươn lên vị trí số một (đến nay là Google
đứng số một) trong các công ty công nghệ thông tin.
Mô hình chuỗi cung ứng của HP:
Hình 4: Mô hình chuỗi cung ứng của HP
Thách thức:
Năm 2003, các sản phẩm máy văn phòng của HewlettPackard (máy in phun và máy
in laser) có đặc trưng là vòng đời sản phẩm ngắn. Sản phẩm tồn kho khi bị lỗi thời
được trả lại cho HP là rất nhiều.
Mục tiêu:
11
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
Xây dựng một quy trình hiệu quả và an toàn để hợp tác theo thời gian thực
về bán hàng, kiểm kê, quảng bá và sản xuất theo kế hoạch giữa HP và các
nhà phân phối chính của HP.
Giảm hàng tồn kho trong kênh tổng thể trong khi vẫn đảm bảo mức dự trữ
đầy đủ và phân phối hàng để hỗ trợ doanh số bán hàng cơ bản và quảng cáo
tại các nhà phân phối riêng lẻ, đồng thời giảm thiểu các sản phẩm kết thúc
vòng đời bị hoàn trả về.
Đối tác thực hiện:
Các đối tác phân phối sản phẩm HP (Nhà phân phối Cấp 1)
Ứng dụng CPFR tại công ty:
Phạm vi hợp tác: Hoạch định (Planning), Dự báo (Forecasting) và Cung cấp bổ sung
(Replenishment)
Thực hiện:
* Hoạch định
Phạm vi hợp tác ban đầu giới hạn ở 63 mã sản phẩm được quản lý tích cực, nhu
cầu không thường xuyên, vòng đời sản phẩm ngắn và mức lợi nhuận cao. Thí điểm
ban đầu giới hạn nhu cầu tổng hợp cho từng nhà phân phối Cấp 1 và không được
áp dụng với các trung tâm phân phối riêng của nhà phân phối đó. Kế hoạch sản
xuất tất cả các mã sản phẩm trên được quản lý bằng giải pháp i2 Technologies
(chương trình dự đoán như cầu tự động và lập kế hoạch chuỗi cung ứng) và thực
hiện đơn hàng được quản lý bằng giải pháp đến từ SAP (SAP R/3 và mySAP.com)
Nguồn cung cấp cho các mã sản phẩm trong thí điểm được quản lý bởi duy nhất
một người lập kế hoạch của HP.
Nói thêm về SAP Software Solutions, đây cũng là một trong những đối tác tham gia
vào quá trình xây dựng hệ thống CPFR kiểu mới cho HP và sau này cùng công ty
con của HP chuyên về mảng doanh nghiệp là Hewlett Packard Enterprise xây dựng
giải pháp doanh nghiệp đồng bộ toàn diện SAP HANA với sự tương tác và thống
nhất hoàn hảo từ phần cứng tới phần mềm cũng như khả năng mnở rộng và tương
thích cực cao. Ở thời điểm cộng tác, HP sử dụng giải pháp SAP R/3 Xử lý dữ liệu
đa hệ thống đa ứng dụng đa sản phẩm theo thời gian thực dựa theo 3 tiến trình
Dữ liệu ứng dụng máy chủ giao diện SAP máy trạm:
SAP là viết tắt từ Systems, Applications And Products Data In Process
R là Realtime Processing
Số 3 là Three Tier Application Architecture: Database, Application Server và
Client SAPgui.
Các gói sản phẩm chủ đạo của SAP R/3 bao gồm:
(APO) Advanced Planner and Optimizer – Hoạch định và tối ưu hóa nâng cao
(BW) Business Information Warehouse – Thông tin tồn kho doanh nghiệp
(CRM) Customer Relationship Management – Quản lý quan hệ khách hàng
(SRM) Supplier Relationship Management – Quản lý quan hệ nhà cung ứng
(HRMS) Human Resource Management Systems – Hệ thống quản lý nguồn
nhân lực
(PLM) Product Lifecycle Management – Quản lý vòng đời sản phẩm
(XI) Exchange Infrastructure – Trao đổi cơ sở dữ liệu/hạ tầng
12
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
(KW) Knowledge Warehouse – Kho chia sẻ kiến thức
Với hệ thống giải pháp này, các nhà phân phối cấp 1 có thể chủ động lựa chọn
trong 63 dòng sản phẩm trên để phân phối và từ đó có được khả năng hoạch gói
gọn trong số sản phẩm chắc chắn có lợi nhuận, đồngt hời tận dụng được hệ thống
hoạch định qua các giải pháp phần mềm, tránh tình trạng không biết được đâu là
dòng sản phẩm sinh lời để nhập. HP, ngược lại, cũng được hưởng lợi bởi họ có
thể hỗ trợ nhanh chóng các nhà phân phối Cấp 1 này thông qua giải pháp phần
mềm, đồng thời biết đâu là dòng sản phẩm đã hết lợi nhuận hoặc khó tiêu thụ.
* Dự báo
Việc quản lý tổ chức kênh Logistics và thực thi của HewlettPackard đã hỗ trợ
mạnh cho việc thí điểm CPFR. Việc hỗ trợ tích hợp và triển khai giải pháp i2
Techologies cho các nhà phân phối Cấp 1 đã được nhóm kế hoạch sản phẩm và
nhóm tiếp thị kênh trong HewlettPackard đảm nhận. Không cần có nhân viên bổ
sung để hỗ trợ hệ thống CPFR vì công nghệ trong CPFR đã phát triển cho phép các
nhà lập kế hoạch hiện tại của HP làm việc hiệu quả hơn. Việc thực hiện và hỗ trợ
CPFR tại HP đòi hỏi việc tạo ra một nhóm các cá nhân có kỹ năng đa dạng và mong
muốn học các kỹ năng mới. Giới hạn giữa phát triển và hỗ trợ sản xuất ngày càng
mờ đi bởi các ứng dụng web (cụ thể là mySAP.com) có khả năng ghi nhận đơn
hàng của người dùng cuối, từ đó tổng hợp và chuyển về cơ sở dữ liệu chung CPFR
là được sử dụng như là căn cứ để sản xuất.
Với việc triển khai số lượng nhân viên đủ và không cần bổ sung thêm, HP đã có lợi
trong việc sử dụng hiệu quả nhân sự của mình. Mặt khác các nhà phân phối Cấp 1
biết được mình cần làm việc với ai, ở bộ phận nào để kết quả kinh doanh đạt hiệu
quả tốt nhất. Khả năng dự báo cũng được thống nhất và có tính chính xác cao khi
sử dụng giải pháp phần mềm đồng bộ, và các nhà phân phối Cấp 1 có thể thông
qua đó yêu cầu các chương trình khuyến mãi hoặc đàm phán về giá số lượng lớn
với HP. HewlettPackard, hiển nhiên, bán được hàng và giảm tồn kho nếu hỗ trợ các
nhà phân phối của mình kịp thời.
* Cung cấp bổ sung
Hàng ngày, dữ liệu bán hàng và kiểm kê EDI (Trao đổi dữ liệu điện tử Electronic
Data Interchange là việc chuyển giao thông tin từ máy tính điện tử này sang máy
tính điện tử khác bằng phương tiện điện tử, có sử dụng một tiêu chuẩn đã được
thỏa thuận để cấu trúc thông tin – EDI được coi là hình thức thương mại điện tử
đầu tiên) nhận được từ các nhà phân phối được tải vào cơ sở dữ liệu của i2
Technologies và hệ thống dữ liệu chung CPFR. Vào cuối tuần, i2 Technologies sử
dụng thông tin này để tạo dự báo cho những tuần kế tiếp.
Vào thứ Hai và thứ Ba, các nhà hoạch định HewlettPackard xem xét dự báo và xác
định xem có đủ hàng tồn kho hay không và khả năng sản xuất hiện tại có đáp ứng
được nhu cầu đã được dự báo hay không. Dự báo sau đó được cung cấp lên hệ
thống CPFR và số lượng hàng phân phối theo tuần theo đề xuất được đưa vào phần
mềm SAP. Số lượng hàng hóa chỉ ra giới hạn thời gian sản xuất cụ thể, được i2
tạo ra, về sau đã trở thành số lượng đơn đặt hàng chính thức.
Từ thứ Tư đến thứ Sáu, các nhà phân phối có thể xem xét các dự báo và gửi cho HP
bất kỳ điều chỉnh nào trong một giai đoạn kế hoạch cho một mã sản phẩm nhất
định. Cùng với giá trị mới, họ chọn lý do và nhập nhận xét. Tất cả những điều đó
được tự động đưa vào cơ sở dữ liệu CPFR.
13
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
Hằng đêm sẽ có phần mềm riêng truy xuất cơ sở dữ liệu CPFR để xử lý. Tất cả
các thay đổi về dự báo hiện tại với giá trị ban đầu, giá trị mới, lý do và nhận xét
được gửi dưới dạng email cho các nhà lập kế hoạch sản phẩm. Tất cả các thay
đổi được thực hiện bởi một nhà phân phối trong ngày được tổng hợp thành một e
mail duy nhất. Sáng hôm sau, người lập kế hoạch có thể xem xét thông tin và xác
định xem các thay đổi được đề xuất có cần thiết hay không, hoặc liệu các thay đổi
này có thể đáp ứng được bởi kế hoạch sản xuất hiện tại hay không.
Các thay đổi cho mã sản phẩm không có nguồn cung đủ trong kênh được trả lời
theo từng trường hợp, với xác nhận về số lượng lô hàng mới được chuyển lại cho
các nhà phân phối. Nếu có mã sản phẩm nào nhận được yêu cầu lớn hơn số lượng
tồn kho đặt trước trong toàn bộ kênh thì mã sản phẩm đó sẽ được tự động tích hợp
vào lịch sản xuất và giao hàng trong những tuần tới.
Thí điểm cực kỳ hiệu quả trong một số lĩnh vực chính:
Quy trình kinh doanh và lợi ích đã được chứng minh cho nhiều đối tượng
trong chuỗi cung ứng của HP.
Các thay đổi cơ sở hạ tầng cần thiết đã được xác định và được đưa vào đúng
vị trí.
Công nghệ cần thiết để thực hiện quy trình hiệu quả và an toàn được triển
khai đầy đủ và sẵn sàng cung cấp mô hình cho việc phát triển các ứng dụng
kinh doanh gắn kết hệ thống nội bộ với Internet trong tương lai.
Việc thực hiện CPFR tại HewlettPackard được phát triển theo cách thức hỗ trợ cả
các dự báo bên ngoài, thứ được tạo ra bởi các nhà phân phối, cũng như các dự báo
nội bộ được tạo ra bởi các dòng sản phẩm của HP. Trong một số trường hợp, một
trong hai bộ phận có thể tạo dự báo tốt hơn dự báo chung trong hệ thống CPFR sẽ
được đưa vào cơ sở dữ liệu chung để đánh giá và sử dụng.
Kết quả:
Thông qua các giải pháp phần mềm i2 Techologies và SAP R/3, Hewlett Packard đã
tối ưu hóa được quy trình sản xuất của mình và tăng khả năng kết nối với đối tác,
qua đó giảm lượng hàng hoàn về, giảm lượng hàng tồn kho do dự đoán và sản xuất
vượt quá nhu cầu, đồng thời tăng khả năng hiểu biết về nhu cầu thị trườngt hông
qua đối tác. Ở chiều ngược lại các đối tác Cấp 1 của HP nhận được sự cam kết và
hỗ trợ nhiều hơn, qua đó có thể yên tâm tập trung vào mục đích chính của mình,
giúp gia tăng lợi nhuận và sự tin tưởng của cả 2 bên.
Sự thay đổi chính trong mối quan hệ là tăng sự tin tưởng nhà cung cấp / nhà sản
xuất HewlettPackard sẽ cung cấp hàng hóa theo cam kết và đúng thời hạn. Bằng
cách cho các nhà phân phối cái nhìn sâu hơn về khả năng cung cấp của HP và hàng
tồn kho kênh trên kênh phân phối, HP tạo ra niềm tin rằng các hành động của họ là
đúng. Thí điểm cũng chú trọng vào việc đảm bảo dữ liệu trao đổi chính xác và đầy
đủ. Điều này đã thay đổi cách HP xử lý dữ liệu hàng tồn kho EDI nhằm phản ánh
chính xác lượng và mã sản phẩm có sẵn để bán. Quá trình CPFR với các công cụ
web, cơ sở dữ liệu chung và Internet, đã trở nên hiệu quả.
14
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
CHƯƠNG III: CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA VIỆC ỨNG DỤNG CPFR
CHO CÁC CÔNG TY VỪA VÀ NHỎ (SMEs)
1. QUINRO và MABE – Khi SMEs ứng dụng CPFR
Giới thiệu công ty:
QUINRO là một công ty gia đình tại Mexico có khoảng 350 nhân viên với
hơn 50 năm kinh nghiệm trong ngành công nghiệp cáp và là đối tác cung ứng
quan trọng cho những nhà sản xuất lớn như GE, Whirlpool, MABE…
MABE là một nhà sản xuất Mexico có quy mô lớn với hơn 60 năm kinh
nghiệm. Khởi đầu bằng việc sản xuất bếp, MABE mà sau này đã phát triển
thành các một công ty chuyên cung cấp thiết bị điện tử điện lạnh gia dụng
như tủ lạnh, lò nướng, máy giặt, máy sấy... Chiến lược chính của họ luôn là
hợp tác với các công ty địa phương bên ngoài Mexico để thiết lập các liên
minh trong nước của đối tác.
Thách thức:
QUINRO là một SME (doanh nghiệp vừa và nhỏ) chuyên sản xuất cáp điện
tử. Việc sản xuất bao gồm 3 công đoạn chính: đúc lõi cáp, bọc cáp và bó cáp. Đúc
lõi cáp là tạo hình cho lõi đồng của cáp điện có hình dạng và sức chịu tải như mong
muốn, sau đó lõi cáp sẽ được đưa đi bọc cách điện và gắn đầu cắm kết nối (nếu
cần). Phần cuối cùng và quan trọng nhất là bó cáp: Dây cáp dùng trong hệ thống
điện tủ lạnh, bảng điện lò vi sóng, bếp điện và mạch lò nướng bánh mì sẽ được
bó lại với nhau tùy theo mức độ chịu tải và công dụng của từng dòng sản phẩm yêu
cầu. Các bó cáp là sản phẩm quan trọng nhất và được bán cho MABE. Điểm cần
quản lý nằm tại đây khi mà mỗi mẫu cáp bó chỉ có một chức năng cụ thể cho từng
loại sản phẩm (gần như là độc nhất do thiết kế mỗi đời của sản phẩm đó cũng có
sự khác biệt). Việc cố gắng tháo rời hoặc tái chế sẽ gặp khó khăn lớn do chất liệu
nhựa và lõi đồng là khác nhau cho từng mẫu cáp.
Bởi sự chuyên biệt và đơn nhất như vậy, các đơn đặt hàng cáp bó từ nhà sản xuất
sẽ thay đổi rất nhanh mà không cần báo trước và ít khi được chia sẻ cho nhà cung
cấp. Điều này kiến nhà QUINRO rơi vào thế bị động dự trữ tồn kho, lãng phí trong
sản xuất cũng như chậm chạp trong thời gian cung ứng, đặc biệt là mỗi khi nhà sản
xuất thay đổi mẫu mã và yêu cầu những mẫu cáp bó mới.
MABE thì gặp phải vấn đề khác. Mục tiêu chính của trung tâm phân phối MABE là
tập trung các đơn đặt hàng không chỉ từ một nhà máy mà là một hỗn hợp sản phẩm
của tất cả các nhà máy. Chiến lược chính khi MABE đặt hàng là “gom đầy xe tải” –
tối ưu hóa lượng vật liệu cần thiết thì mới bắt đầu quá trình vận chuyển. Đối với
quốc nội thì điều đó không phải vấn đề lớn, nhưng thị trường quốc tế thì khác.
Nhiều trường hợp đơn hàng quốc tế không thể chuyển đi hoặc bị chuyển chậm vì
“vẫn còn chỗ trống” – các xe vật liệu chưa được tối ưu hóa – dẫn đến việc lắp ráp
thành phẩm bị chậm trễ.
Đối tác thực hiện:
MABE triển khai thực hiện CPFR với các đối tác cung ứng trong đó có QUINRO.
Mục tiêu:
Nhận hàng nhanh hơn (MABE) và giảm lượng hàng tồn kho, giảm tính bị động
trong sản xuất (QUINRO).
Ứng dụng CPFR tại công ty:
15
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
Phạm vi hợp tác: Hoạch định (Planning), Dự báo (Forecasting) và Cung cấp bổ sung
(Replenishment)
Thực hiện:
Phương pháp làm việc của QUINRO với MABE là thông qua email và gọi điện trực
tiếp. Một số hệ thống CNTT đã được áp dụng nhưng cơ sở hạ tầng không được
triển khai đồng bộ. MABE dùng một nền tảng chung với các nhà cung cấp để chia
sẻ các dự báo thực tế dựa trên hạn định được thiết lập hàng ngày. Nền tảng này
giúp khu vực sản xuất và cung cấp biết dự định phân phối của MABE, từ đó tạo ra
một kế hoạch sản xuất chung dựa trên thông tin thu thập được. Nền tảng này cũng
giúp QUINRO biết được mức tồn kho thực tế và các kế hoạch sản xuất thực tế từ
MABE. Dựa trên kế hoạch sản xuất và mức tồn kho từ MABE, QUINRO có thể
phản ứng tốt hơn và lập kế hoạch sản xuất chính xác. Đơn đặt hàng giờ đây đã
được vận chuyển hàng ngày từ QUINRO đến các nhà máy khác nhau mà MABE sở
hữu. Mã sản phẩm được bán nhiều nhất là các mẫu cơ bản áp dụng cho hầu hết
các sản phẩm mà MABE sản xuất. Hàng tuần nguồn cung cấp cố định đạt 40.000
đơn vị và cũng dựa trên cả dự báo từ các nhà cung cấp cho QUINRO theo hạn định
12 tuần, giúp duy trì mức độ liên tục sản xuất. Kế hoạch sản xuất hàng tuần được
phát triển dựa trên khoảng thời gian 4 tuần. Giới hạn thời gian sản xuất này được
chia sẻ thông qua hệ thống Giao thức định vị dịch vụ SLP (Service Location Protocol
được thiết kế để mở rộng từ các mạng nhỏ, không được quản lý đến các mạng
doanh nghiệp lớn) và tương thích với SAP sau này nếu MABE quyết định chuyển
đổi.
Tuy vậy, QUINRO có năng lực CNTT hạn chế nên trong thực tế ERP không được
tích hợp bên trong công ty. Vì vậy, thông tin thu được từ MABE không được
QUINRO khai thác tốt. Cách làm việc của QUINRO dựa trên bảng tính Excel và các
ghi chú cơ bản bám theo tình hình công ty khi cần vật liệu mới hoặc phát triển sản
phẩm mới. Các bảng tính này bản chất có rất nhiều sai sót bởi lỗi nhập liệu từ con
người (nhập sai mã cáp hoặc quên nhập dữ liệu vào hệ thống). Có thể nói, dù cho
mạng lưới thông tin chia sẻ đã có sẵn nhưng các rào cản bởi cơ sở vật chất và lỗi
chủ quan đã tạo ra các vấn đề đặc biệt nghiêm trọng với dữ liệu và khiến QUINRO
chưa đạt được những điều họ mong muốn khi tham gia CPFR với MABE.
MABE cũng gặp vấn đề khi triển khai CPFR. Toàn bộ hệ thống mà MABE xây
dựng đều sử dụng giải pháp ERP “Baan” (sản phẩm của Infor Global Solutions).
Hệ thống này cho phép hiển thị các mức dự báo và lượng tồn kho của khách hàng.
Tuy là một hệ thống tân tiến nhưng chính MABE vẫn cần có bảng tính Excel cho
một số hoạt động bởi một số chức năng của “Baan” chưa được thiết kế ổn định.
Mặc dù MABE đầu tư nguồn lực lớn để sở hữu một hệ thống CNTT tốt nhưng có
vẻ rào cản là vẫn còn. Thêm vào đó, chiến lược chính của MABE luôn là giảm chi
phí “cho dù thế nào đi nữa”. Tiêu chí của họ đã làm cho một số nhà cung cấp nhỏ
phá sản vì thông tin họ cung cấp không chính xác và kế hoạch sản xuất của họ luôn
thay đổi. MABE yêu cầu nhà cung cấp phải nhanh chóng và luôn có sẵn sản phẩm.
Hành động này khiến các nhà cung cấp chịu một lượng hàng tồn kho lớn và không ít
những trường hợp phải hủy bỏ toàn bộ hàng do thiết kế sản phẩm của MABE đã
thay đổi khiến hàng dự trữ của các nhà cung cấp trở thành hàng phế phẩm. MABE
cũng hợp tác rất ít với các nhà cung cấp; họ chỉ dùng CPFR như là công cụ quan sát
nhu cầu từ các nhà bán lẻ và khách hàng. MABE đặt hàng dựa trên dự báo từ khách
16
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
hàng trên nền tảng CPFR. Dự báo đó được thực hiện hàng ngày với nền tảng dữ
liệu dựa trên khoảng thời gian 2 tháng. Các đơn hàng này lại chưa phải là cuối cùng
bởi khách hàng của MABE có thể thay đổi đơn đặt hàng của họ dựa trên những
thay đổi đột ngột mang tính thời vụ hoặc do tính toán sai. Điều đó khiến các nhà
cung cấp cho MABE vẫn phải chịu Hiệu ứng Roi Da cho dù đã triển khai CPFR.
Tóm lại, MABE chia sẻ kế hoạch sản xuất qua một nền tảng chung nhưng độ
chính xác lại luôn là vấn đề.
QUINRO cũng đã đưa ra hướng khắc phục cho chính mình bằng cách xây dựng hệ
thống kho hàng dự trữ cho MABE lớn hơn, cũng như xử lý những mã hàng cung cấp
cho MABE trong vòng 2 tuần. Hiện tại hướng giải quyết này đang có lợi do
QUINRO giảm được lượng hàng tồn kho và phản ứng hiệu quả hơn với như cầu
từ MABE, nhưng về lâu về dài thì khá lãng phí và tốn kém khi QUINRO phải thiết
lập thêm kho bãi mới.
MABE thì đổ lỗi cho giải pháp “Baan” và họ đang cân nhắc chuyển sang dùng giải
pháp của SAP. Hệ thống ERP mới này được thiết kế để tối ưu hóa phần cung ứng
và tránh càng nhiều càng tốt các lỗi do con người hoặc do sai lệch thông tin.
Kết quả:
Có thể nói việc ứng dụng CPFR chưa mang lại hiệu quả thiết thực cho MABE và
QUINRO. Dù đã có ở đó những điểm sáng nhất định nhưng hạn chế về hạ tầng
cũng như việc phối hợp thiếu đồng bộ, mang tính thiên lệch đã khiến cả MABE và
QUINRO gặp phải những khó khăn mới mà họ không mong muốn. Đây cũng là một
bài học điển hình cho các SMEs muốn xây dựng một hệ thống CPFR.
2. Cơ hội
Dựa trên kinh nghiệm hiện có, có thể nói rằng CPFR cung cấp cơ hội lớn cho
tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng. Như đã nói, CPFR nhằm mục đích loại bỏ
sự thiếu hiệu quả trong chuỗi cung ứng. Vì vậy, các sáng kiến CPFR cần được
thiết kế phù hợp với các lĩnh vực mà ở đó nó mang lại lợi ích lớn nhất. Ví dụ:
Nhu cầu khó dự đoán
Các hoạt động quảng cáo
Giới thiệu sản phẩm mới thường xuyên
Thời gian sản xuất
Vòng đời sản phẩm ngắn (ví dụ: thời trang)
Độ chính xác dự báo thấp
Mức tồn kho cao tồn tại trong chuỗi cung ứng
Kỳ vọng của người tiêu dùng không được đáp ứng
Phương sai nhu cầu theo mùa
Các mối quan hệ hợp tác giao dịch
…
Tuy vậy đối với các công ty vừa và nhỏ, những lợi ích trên cần được đánh giá và
xem xét cẩn trọng bởi những thách thức là tương đối lớn. Ví dụ công ty có quy mô
quá nhỏ, cần nghiêm túc đánh giá lại cơ hội với chi phí bỏ ra để có được thông tin
chính xác, tránh gượng ép mình lên “đồng bộ” với đối tác; hoặc đối với những công
ty đặc thù, có ưu thế trong một công đoạn nào đó của chuỗi và qua đánh giá sơ bộ
17
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
chưa cần thiết phải sử dụng phương thức CPFR thì nên tối ưu một cách tối đa
phương thức hiện tyại, sau đó nghiên cứu phát triển dần hệ thống CPFR nhằm đón
đầu cho tương lai…
3. Thách thức
Như đã nói, việc phát triển một hệ thống CPFR tốt là không hề đơn giản, mà
những rào cản sau yêu cầu nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ trước khi bắt tay vào
thựuc hiện:
Lựa chọn đối tác CPFR: Các đối tác thương mại muốn cộng tác với nhau
cần phải đánh giá mối quan hệ tiềm năng theo các lợi ích thực tế hoặc lợi
ích dự đoán, phù hợp với mục tiêu kinh doanh chung, có chung các vấn đề về
tổ chức và văn hóa.
Tầm nhìn quản lý cấp cao: Quản lý cấp cao phải đảm nhận vai trò của “nhà
tài trợ” CPFR cho từng đối tác thương mại để đảm bảo rằng các nguồn lực
cần thiết (Nhân sự, Hạ tầng kỹ thuật, Thời gian và Ngân sách Dự án) được
ưu tiên và dành riêng cho dự án.
Mối quan hệ dựa trên niềm tin: CPFR liên quan đến việc chia sẻ thông tin
nhạy cảm. Để tận dụng tối đa lợi ích của CPFR, các đối tác thương mại cần
phải tạo ra một mối quan hệ được thiết lập dựa trên sự tin tưởng. Chia sẻ
dữ liệu nhạy cảm và độ tin cậy của nhu cầu cộng tác chặt chẽ với nhau.
CPFR không nên được xem như một công cụ để phát triển một mối quan hệ
tốt mà nên coi nó là chất xúc tác giúp tăng cường mối quan hệ đối tác thương
mại hiện có.
Bảo mật: Chia sẻ dữ liệu nhạy cảm cũng đặt ra nhu cầu xác định các quy tắc
về bảo mật. Các thỏa thuận bảo mật nên đánh giá đúng nguồn dữ liệu nào
nên chia sẻ, nguồn dữ liệu nào là “tối mật” giữa các đối tác thương mại. Các
công ty cũng nên nhận thức được trách nhiệm của họ về luật cạnh tranh ở
cấp quốc gia, cấp khu vực và toàn cầu.
Định nghĩa chi tiết về khả năng của hệ thống: Để thành công với CPFR,
cộng tác ở cùng một mức dữ liệu chính là chìa khóa. Ban đầu có thể thực
hành cộng tác ở cấp dữ liệu thấp nhất; chia sẻ kế hoạch quảng cáo, dự báo
và đơn đặt hàng bổ sung cho mỗi đơn vị giao dịch và mỗi điểm bán hàng, sau
đó nâng dần lên tùy theo mức độ tin cậy và năng lực của đối tác.
Cơ cấu khen thưởng nội bộ: Cơ cấu khen thưởng trong mỗi tổ chức cần
phải được căn chỉnh với mục tiêu của CPFR nhằm đảm bảo mục tiêu mong
muốn của tất cả các bên liên quan.
Thay đổi văn hóa: Hợp tác nội bộ và bên ngoài đòi hỏi sự thay đổi trong suy
nghĩ. Các mối quan hệ đối tác thương mại truyền thống đã phát triển trong
một khoảng thời gian phải chứng tỏ nó có khả năng linh hoạt để thích nghi
với phương pháp CPFR:
• Tiêu chuẩn công nghiệp trong trao đổi dữ liệu
• Khả năng tương tác giữa các giao dịch
• Công nghệ là yếu tố bắt buộc
Trong ví dụ về hai hãng MABE và QUINRO, có thể thấy việc hợp tác CPFR
không thành công ngay từ khâu lựa chọn đối tác: MABE có xu hướng chỉ lo chỏ bản
18
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
thân công ty, bỏ mặc nhà cung ứng của mình. QUINRO, với giới hạn về công nghệ,
cũng đành chịu cảnh”nước lên thuyền lên” với kiểu tư duy cũ: xây thêm nhà kho
mới. Việc kết hợp CPFR không hoàn toàn là lợi ích cho mọi bên nếu thiếu đi nền
tảng cơ sở hạ tầng cũng như lối tư duy cũ kỹ từ lãnh đạo. Đáng tiếc là những điều
này lại thường xuyên xuất hiện ở những công ty SMEs, và cũng chính làmột trong
những lý do quan trọng khiến các công ty này tiến hành hợp tác CPFR thất bại
Qua những case study phía trên, có thế nhận thấy khá rõ xu hướng kết hợp
“lowhigh”/“core” trong CPFR: Một công ty lớn, có tiềm lực tài chính, công nghệ
và có kinh nghiệm trong quản lý chuỗi cung ứng, đặc biệt là kinh nghiệm toàn cầu,
đứng ra tổ chức hệ thống CPFR và kèm cặp các công ty khác yếu hơn những mảng
mà họ còn thiếu. Với hình thức kết hợp “lowhigh”/“core” này, qua đánh giá cảm
tính thì tỉ lệ thành công sẽ cao hơn so với các công ty vừa và nhỏ tự hợp tác tạo
dựng hệ thống CPFR cho riêng mình.
19
- Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng
TỔNG KẾT
Việc hợp tác Hoạch định, Dự báo và Cung cấp bổ sung (CPFR) là một trong
những giải pháp quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng (SCM). Mục tiêu của giải
pháp này nhằm hạn chế Hiệu ứng Roi Da – gây ra việc sản xuất/cung ứng không
đúng với như cầu thực tế. Tuy là một giải pháp về lý thuyết là dễ thực hiện, tuy
nhiên việc các công ty áp dụng CPFR thành công hay không phụ thuộc vào rất nhiều
yếu tố, trong đó quan trọng hàng đầu chính là sự tin tưởng lẫn nhau giữa các công ty
trong chuỗi cung ứng và mức độ đồng bộ về hạ tầng của những công ty này. Đã có
những bài học thành công và thất bại, dù vậy nhìn chung CPFR đóng vai trò không
thể thiếu trong việc quản trị chuỗi cung ứng ngày nay./.
20
nguon tai.lieu . vn