- Trang Chủ
- Quản trị kinh doanh
- Tiểu luận:Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động quản trị tại công ty TNHH nước giải khát Coca-Cola Việt Nam
Xem mẫu
- BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
ĐỀ TÀI
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
TẠI
CÔNG TY TNHH NƯỚC GIẢI KHÁT COCA-COLA
VIỆT NAM
MÔN: QUẢN TRỊ HỌC
LỚP: NGÀY 3 – K21
GVHD: TS. NGUYỄN HẢI QUANG
HVTH: NHÓM 6
1. Nguyễn Thị Thanh Diệu
2. Phạm Hạnh Dung
3. Nguyễn Thanh Dũng
4. Võ Thành Hải
5. Lê Thị Thu Hương
6. Đinh Tấn Hữu (C)
7. Nguyễn Chính Thạnh
8. Nguyễn Thị Thành Thơ
9. Huỳnh Thị Hà Vân
1
- PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính thiết thực và ý nghĩa của đề tài:
Thực tế hiện nay cho thấy sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp ngoài
việc phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như: điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế
chung, sự cạnh tranh… còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố bên trong. Các yếu tố bên
trong sẽ tạo sức mạnh, năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp
có cái nhìn chiến lược về hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra tốt hơn để có thể
khống chế linh hoạt những rủi ro từ yếu tố khách quan bên ngoài không kiểm soát
được để đạt được mục tiêu của mình. Một yếu tố môi trường nội bộ vô cùng quan
trọng góp phần bảo đảm sự thành công trong quản trị và giúp cho các doanh nghiệp
đạt được những thành tựu trong và ngoài nước, tiếp cận được thương trường quốc tế
phải kể đến đó là nguồn sức mạnh mà doanh nghiệp có được- sức mạnh về văn hoá
doanh nghiệp.
Người xưa có câu “tri kỉ tri bỉ, bách chiến bách thắng” (biết người biết ta, trăm
trận trăm thắng), vận dụng vào nền kinh tế thị trường hiện nay, câu phương châm này
có ý nghĩa quyết định đối với nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Khi văn hoá doanh nghiệp
là đặc trưng riêng của mỗi doanh nghiệp thì bản thân doanh nghiệp phải hiểu rõ phát
huy khả năng của chính mình và vận dụng một cách hiệu quả, linh hoạt vào công tác
quản trị. Điều này có ý nghĩa then chốt giúp doanh nghiệp giảm xung đột, là keo gắn
kết của các thành viên, điều phối kiểm soát công tác quản trị nhằm thu hẹp phạm vi
các lựa chọn phải xem xét để đi đến mục tiêu, tạo động lực làm việc và lợi thế cạnh
tranh…
Chúng ta luôn khẳng định ý nghĩa và vai trò của văn hoá doanh nghiệp cũng như
tác động của nó đến mọi công tác quản trị tại doanh nghiệp. Tuy vậy, việc hiểu một
cách cụ thể và vận dụng vào một doanh nghiệp thì chưa có sự khái quát và thống nhất,
chính vì vậy, nhóm đã chọn đề tài này. Ngoài ra, việc nghiên cứu này còn có ý nghĩa
về mặt thực tế khi xem xét tác động của văn hoá doanh nghiệp đến công tác quản trị
tại Công ty TNHH Nước Giải Khát Coca-Cola Việt Nam (Coca-Cola Việt Nam) để có
lợi thế về cạnh tranh và phát triển. Có sự nhìn nhận thường xuyên và coi đổi mới là
công việc phải làm nếu muốn tồn tại trên cơ sở gìn giữ và phát huy những nét tích cực
của văn hoá truyền thống của doanh nghiệp, học hỏi cái hay, cái tốt của các doanh
nghiệp khác cũng như các nước để phát triển hơn trong quá trình hội nhập và khẳng
định vị thế của mình.
2
- 2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Mô tả văn hoá doanh nghiệp, hoạt động quản trị tại Coca-Cola Việt Nam nhằm
có cái nhìn khái quát về văn hoá doanh nghiệp, hoạt động quản trị và tác động của nó
đến hoạt động quản trị tại Công ty.
- Đưa ra các phân tích, kiến nghị, đánh giá về tác động của văn hoá doanh nghiệp
đến các chức năng của quản trị về hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Từ cái
nhìn tổng thể thực tế tại Công ty, ta đánh giá hiệu quả đã đạt được cũng như những bất
cập khó khăn còn tồn tại, qua đó có những biện pháp khắc phục.
3. Đối tượng và phạm vi:
- Đối tượng: văn hoá Coca-Cola Việt Nam tác động đến hoạt động quản trị tại
Công ty này.
- Phạm vi về không gian: Coca-Cola Việt Nam
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Sử dụng phương pháp so sánh- tổng hợp, thống kê, phân tích.
- Phương pháp thu thập số liệu, thông tin
- Điều tra thực tiễn, chứng kiến, quan sát và trực tiếp làm việc ngay tại Coca-
Cola Việt Nam.
5. Hạn chế của đề tài:
Do hạn chế về mặt thời gian nên nhóm chỉ nghiên cứu được những nét đặc trưng,
cơ bản mang tính khái quát để có thể nắm được văn hoá tại doanh nghiệp và tác động
của nó đến hoạt động quản trị tại Công ty.
3
- PHẦN NỘI DUNG
Chương 1: Văn hoá doanh nghiệp, quản trị doanh nghiệp và ảnh hưởng của văn
hóa doanh nghiệp đến hoạt động quản trị:
1.1. Văn hóa doanh nghiệp:
1.1.1. Khái niệm:
Văn hoá doanh nghiệp là trạng thái tinh thần và vật chất đặc sắc của một doanh
nghiệp được tạo nên bởi hoạt động quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp trong một điều kiện lịch sử xã hội nhất định.
1.1.2. Chức năng:
a. Chức năng chỉ đạo:
Chức năng chỉ đạo của văn hoá doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ, nó có tác
dụng chỉ đạo đối với hành động và tư tưởng của từng cá nhân trong doanh nghiệp.
Đồng thời, nó cũng có tác dụng chỉ đạo đối với giá trị và hoạt động của toàn bộ doanh
nghiệp.
b. Chức năng ràng buộc:
Văn hoá doanh nghiệp tạo ra những ràng buộc mang tính tự giác trong tư tưởng,
tâm lý và hành động của từng thành viên trong doanh nghiệp, nó không mang tính
pháp lệnh như các quy định hành chính.
c. Chức năng liên kết:
Sau khi được cộng đồng trong doanh nghiệp tự giác chấp nhận, văn hoá doanh
nghiệp trở thành chất kết dính, tạo ra khối đoàn kết nhất trí trong doanh nghiệp. Nó trở
thành động lực giúp từng cá nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp...
d. Chức năng khuyến khích:
Trọng tâm của văn hoá doanh nghiệp là coi trọng người tài, coi công việc quản lý
là trọng điểm. Điều đó, giúp cho nhân viên có tinh thần tự giác, chí tiến thủ; đáp ứng
được nhiều nhu cầu và có khả năng điều chỉnh những nhu cầu không hợp lý của nhân
viên.
e. Chức năng lan truyền:
Khi một doanh nghiệp đã hình thành một nền văn hoá của mình, nó sẽ có ảnh
hưởng lớn tới mọi cá nhân, tổ chức trong và ngoài doanh nghiệp. Hơn nữa, thông qua
4
- phương tiện thông tin đại chúng và các quan hệ cá nhân, văn hoá doanh nghiệp được
truyền bá rộng rãi, là nhân tố quan trọng để xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp.
1.1.3. Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp:
Cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp có thể hình dung cấu trúc này như kết cấu
của tòa nhà. Đơn giản nhất, nó phải gồm 4 nhóm yếu tố:
a. Nhóm yếu tố giá trị:
Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định được sự xác
lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các
nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình. Điều này cho thấy, giá trị khi đã được xác
lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai, nhưng giá trị cũng có thể
bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện.
b. Nhóm yếu tố chuẩn mực:
Nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định không thành văn nhưng được mọi
người tự giác tuân thủ. Ai không tuân theo dường như cảm thấy mình có lỗi. Chẳng
hạn, văn hóa truyền thống của Việt nam vốn đề cao tính cộng đồng. Cái cá nhân là cái
thuộc về cộng đồng. Giá trị này cũng được đưa vào và biểu hiện trong nhiều tổ chức
Việt nam.
c. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp:
Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm yếu tố chuẩn mực. Đây
là khái niệm được sử dụng để phản ánh sự làm việc được thoải mái ở mức độ nào. Ví
dụ, nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, tổ chức có chấp nhận rủi do hay
nó giữ ở mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện hay thù ghét giữa các thành viên, xung
đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay lờ đi? Yếu tố phong cách quản lý miêu
tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục
tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như:
độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo...
d. Nhóm yếu tố hữu hình:
Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ. Các yếu tố của nhóm này
dễ nhìn thấy. Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ sở của
doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thành viên trong
doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi như thế nào, ngôn ngữ sử dụng
trong các thông điệp...
5
- 1.2. Quản trị doanh nghiệp:
1.2.1. Khái niệm:
Theo Robert Kreitner quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua
con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi.
Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn nhằm đạt được
hiệu quả cao nhất trong quá trình hoạt động. Như vậy có thể thấy rằng quản trị là hoạt
động cần thiết, khách quan khi con người cùng làm việc với nhau, cùng hướng về mục
tiêu chung của tổ chức. Đó là quá trình sử dụng có hiệu quả nhất nguồn lực của tổ
chức mà trong đó con người đóng vai trò chủ chốt. Quá trình này diễn ra trong môi
trường biến đổi không ngừng.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị doanh nghiệp:
Hoạt động quản trị của doanh nghiệp thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc
môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra các cơ hội
và nguy cơ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố vĩ mô và vi mô. Các
yếu tố này thường là những yếu tố không kiểm soát được và có ảnh hưởng đến tất cả
các tổ chức, doanh nghiệp. Các tổ chức, doanh nghiệp khác nhau thì mức độ ảnh
hưởng khác nhau.
Các yếu tố vĩ mô: về kinh tế, chính trị- pháp lý, văn hóa- xã hội, dân số, tự nhiên
và công nghệ ở phạm vi toàn cầu, yếu tố tự nhiên…
Các yếu tố vi mô, bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của
nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái… Yếu tố
kỹ thuật- Công nghệ: như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết
bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng... ngoài ra còn có yếu tố
khách hàng, đối thủ cạnh tranh bao gồm cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp...
Các yếu tố thuộc môi trường bên trong bao gồm như: nhân lực, khả năng nghiên
cứu – phát triển, khả năng tài chính của doanh nghiệp, cơ sở vật chất, trang thiết bị,
văn hóa của doanh nghiệp,… Môi trường nội bộ thể hiện những điểm mạnh, yếu của
doanh nghiệp. Nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu
của doanh nghiệp, tổ chức.
6
- 1.3. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động quản trị:
Trong quản trị yếu tố văn hóa tổ chức doanh nghiệp là một yếu tố bên trong rất
quan trọng, nó được thiết lập nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện
sứ mạng, mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Nó bao gồm những giá trị,
niềm tin, những chuẩn mực, quy định, nguyên tắc, khuôn mẫu có tác dụng định hướng
các kết quả và hành vi người lao động trong doanh nghiệp.
Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành
công việc thông qua sự nỗ lực thực hiện của người khác. Hay nói cách khác, quản trị
chính là việc làm thế nào để sai khiến được những người dưới quyền mình thực hiện
công việc một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chung. Mà muốn điều hành
(sai khiến) được nhân viên thì nhà quản trị nhất thiết phải nắm vững hệ thống những ý
nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được họ đồng
thuận, ảnh hưởng đến cách thức hành động của họ (chính là văn hóa doanh nghiệp).
Vậy văn hoá doanh nghiệp chính là công cụ, phương tiện mà qua đó nhà quản trị thực
hiện công việc quản lý của mình. Song văn hoá doanh nghiệp cũng có những ảnh
hưởng nhất định đến quyết định của người quản lý cũng như định hình phong cách
lãnh đạo của họ.
1.3.1.Văn hoá và hoạch định:
Mỗi tổ chức đều phải xây dựng những kế hoạch chiến lược để xây dựng lộ trình
và những chương trình hành động để tiến tới tương lai và hoàn thành sứ mệnh (mục
tiêu tổng quát) của tổ chức trong môi trường kinh doanh đầy biến động như ngày nay.
Đó chính là quản trị chiến lược mà sản phẩm của nó chính là chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Thực vậy, chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm
bắt các cơ hội thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn
tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai.
Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên, phấn
đấu vì giá trị và chiến lược chung của doanh nghiệp. Trái lại, một nền văn hóa “yếu”
dẫn tới tình trạng mơ hồ, quyết tâm và nhiệt tình của nhân viên giảm sút, mâu thuẫn,
hỗn độn, mất phương hướng. Có thể khẳng định, văn hoá doanh nghiệp luôn được thể
hiện trong chiến lược kinh doanh, và chiến lược kinh doanh cũng là bản kế hoạch lớn,
“chương trình hoạt động tổng quát” để triển khai văn hóa doanh nghiệp. Văn hoá
doanh nghiệp chính là công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, ý thức và cách
7
- thức hành động trong quá trình triển khai các chương trình hành động. Thực tế cho
thấy, văn hoá doanh nghiệp là một nhân tố đóng góp (hoặc cản trở) quan trọng trong
việc thực thi chiến lược thành công.
1.3.2.Văn hoá và công tác tổ chức:
Quản trị nhân lực là toàn bộ những hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Chính vì vậy, quản
trị nhân lực cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa doanh nghiệp, chính bầu không
khí tâm lý xã hội trong doanh nghiệp, những lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá
trị con người trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách
quản trị nhân lực của các tổ chức. Hơn nữa, thực hiện công tác quản trị nhân lực cũng
là nhằm khai thác các tiềm năng về thể lực và quan trọng hơn về trí lực của con người
sao cho phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức đó cũng chính là công cụ xây dựng
văn hóa doanh nghiệp, những hoạt động cụ thể của quản trị nhân lực: tuyển mộ, tuyển
chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong
tổ chức cũng chính là hình thức biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp đó. Khi trong
doanh nghiệp đã hình thành một văn hóa mạnh, các nhân viên sẽ cống hiến hết mình
vì mục tiêu của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp sẽ là cứu cánh để lái người lao
động theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng và nhà quản trị có thể sẽ
không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích về mặt tiền bạc. Cách ứng
xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh hưởng lớn tới
hiệu quả công việc, tới sự thành công của doanh nghiệp. Cách cư xử trong doanh
nghiệp được mọi người trong doanh nghiệp hưởng ứng, sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc,
phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên. Cả doanh
nghiệp sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần hợp tác, phát triển, cùng đóng góp cho mục
tiêu chung. Sự gắn kết đó tạo nên sức mạnh đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước.
1.3.3.Văn hoá và điều khiển:
Văn hóa thúc đẩy sự thống nhất trong nhận thức, cũng chính là doanh nghiệp, tạo
ra khuôn mẫu ứng xử của doanh nghiệp đó, được các thành viên chấp nhận và tuân
thủ, thể hiện sự hòa đồng bên trong doanh nghiệp nói chung, cũng như việc ra quyết
định trong trường hợp cụ thể. Đặc biệt là trong việc ra quyết định gặp phải những thực
tế phức tạp, do sự khác nhau về nhận thức, về văn hóa địa phương của các thành viên,
8
- thì văn hoá doanh nghiệp sẽ có tác dụng để phạm vi hóa sự lựa chọn. Văn hóa không
chỉ xem như một yếu tố thuận lợi cho phối hợp, mà trong hình thái giá trị, niềm tin,
cách ứng xử, đặc biệt là các nhận thức chung. Văn hóa còn tạo ra sức mạnh để kiểm
soát doanh nghiệp. Những chính kiến văn hóa đã hạn chế một cách có hiệu quả hành
vi của các thành viên trong doanh nghiệp, họ chỉ được tự do thể hiện chính kiến cá
nhân của mình trong khuôn khổ chung của doanh nghiệp, điều này trong nhiều trường
hợp còn mạnh hơn cả những hệ thống nguyên tắc chính thống của doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp đã cố gắng tập hợp văn hóa của họ cho lợi thế cạnh tranh. Đây
chính là một minh chứng về sức mạnh cạnh tranh văn hóa để tạo ra những ứng xử
mong muốn và đảm bảo thực hiện được nguyên tắc.
1.3.4. Văn hoá và công tác kiểm tra:
Dựa vào văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ tự tạo ra hệ thống những
nguyên tắc không chính thống và áp lực để tiến hành công việc nội bộ và để mỗi
người biết cách thực hiện nhiệm vụ của mình. Hành vi được môi trường văn hóa công
ty chấp nhận sẽ phát triển mạnh, trong khi đó, những hành vi không được chấp nhận
sẽ bị loại bỏ và chịu phạt. Trong công ty, nơi mà văn hóa và chiến lược là những giá
trị liên kết sai, thâm căn cố đế và triết lý hoạt động không phát triển thói quen công
việc khuyến khích chiến lược: thường thường có nhiều loại hành vi để tiến hành chiến
lược một cách thành công và thu hút sự thừa nhận tiêu cực hơn là sự đánh giá và khen
thưởng. Ngoài ra, mối liên kết này sẽ nuôi dưỡng và tạo động lực cho mọi người làm
việc hết khả năng của mình: nó cung cấp cơ cấu, tiêu chuẩn và hệ thống giá trị mà nó
hoạt động trong đó; và nó khuếch trương hình ảnh công ty một cách mạnh mẽ giữa
các nhân viên của công ty. Tất cả những điều này làm cho nhân viên cảm nhận tốt hơn
và xác thực hơn về môi trường làm việc của họ, kích thích họ làm việc ngày càng gần
với khả năng cao nhất của họ.
9
- Chương 2: Giới thiệu Công ty TNHH Nước Giải Khát Coca-Cola Việt Nam
(Coca-Cola Việt Nam):
2.1. Giới thiệu Coca-Cola Việt Nam:
Coca-Cola Việt Nam được thành lập năm 2001 trên cơ sở hợp nhất giữa 3 Công
ty liên doanh: Coca-Cola Ngọc Hồi, Coca-Cola Non Nước và Coca-Cola Chương
Dương. Hiện tại, Coca-Cola Việt Nam chịu sự điều hành của Tập đoàn Coca-Cola
Sabco – Là một liên danh giữa Tập đoàn Coca-Cola và Gia đình Gustche – Có trụ sở ở
Nam Phi.
2.2. Văn hoá của Coca-Cola Việt Nam:
Coca-Cola Việt Nam hoạt động trên nền tảng bảy giá trị văn hóa thuộc hai nhóm
yếu tố giá trị và yếu tố chuẩn mực từ đó tạo nên phong cách lãnh đạo của các nhà
quản trị của công ty và chi phối mọi hoạt động của các thành viên công ty.
2.2.1. Nhóm yếu tố giá trị:
- Sáng kiến cá nhân: Công ty đề cao sáng kiến cá nhân của tất cả thành viên
nhằm chủ động hoàn thành các mục tiêu cá nhân, phòng ban nhằm hướng tới hoàn
thành mục tiêu chung của công ty. Công ty tạo điều kiện để các cá nhân phát huy thế
mạnh của mình.
- Tinh thần đồng đội: Kết quả tập thể được đánh giá cao hơn kết quả cá nhân.
Công ty khuyến khích nhân viên hoàn thành mục tiêu của mình, bên cạnh đó có sự
quan tâm, giúp đỡ các thành viên trong nhóm, trong phòng ban và trong công ty hoàn
thành các mục tiêu riêng của họ nhằm hoàn thành mục tiêu chung.
- Lợi ích khách hàng: Công ty chủ trương hoạt động theo tôn chỉ “vượt xa so
với kỳ vọng của khách hàng”. Mong muốn đáp ứng cho người tiêu dùng các sản
phẩm, các dịch vụ với chất lượng tốt nhất. Mang đến cho các đối tác mức lợi nhuận
đảm bảo trong dự án kinh doanh của họ.
- Phát triển nhân lực: Mỗi nhân viên có một tiềm năng nhất định để phát triển
nghề nghiệp thành công tại Coca-Cola Việt Nam. Công ty có một lộ trình đào tạo rõ
ràng, cụ thể để khơi gợi và phát triển các tiềm năng đó.
10
- 2.2.2. Nhóm yếu tố các chuẩn mực:
- Sự liêm chính: Tính trung thực, sự cởi mở và thẳn thắn là nền tảng cho sự lựa
chọn nhân viên, nó được bị ràng buộc bởi các quy định và được nuôi dưỡng trong một
môi trường thuận lợi.
- Tôn trọng và tin cậy: Các cá nhân luôn tôn trọng lẫn nhau và cùng tạo dựng
niềm tin.
- Cam kết: Có trách nhiệm và thực hiện những gì đã cam kết với cấp trên, với
đồng nghiệp, với cấp dưới và với khách hàng.
2.2.3. Nhóm các yếu tố không khí và phong cách lãnh đạo:
Chịu chi phối bởi bảy giá trị văn hóa của Công ty, lãnh đạo của Coca-Cola Việt
Nam theo phong cách dân chủ, gần gủi với cấp dưới và nhân viên. Các quyết định
quản trị cũng bị chi phối bởi bảy giá trị văn hóa này. Ngoài ra, do được điều hành bởi
Tập đoàn Coca-Cola Sabco là một đối tác đóng chai của Tập đoàn Coca-Cola nên
những quyết định về hoạch định mang tính chất cục bộ, ngắn hạn.
2.2.4. Nhóm yếu tố hữu hình:
- Thương hiệu: Thừa hưởng những thành công của thương hiệu Coca-Cola trên
toàn cầu và mức độ gần gủi với người tiêu dùng Việt Nam, “Coca-Cola” được xem
như là đại diện cho một loại nước giải khát có ga với màu caramen, cũng giống như
“Honda” đại diện cho các loại xe gắn máy.
- Slogan: Slogan của Coca-Cola không giữ nguyên mà thay đổi phù hợp với
từng thời điểm kinh doanh. Ví dụ: “Không thử sao biết”, “Xuân diệu kỳ bắt đầu từ
Coca-Cola”, …
- Màu sắc: Màu đại diện cho Coca-Cola là màu đỏ- màu của nhiệt huyết, màu
chiến thắng.
- Ngôn ngữ: Trong hoạt động Công ty sử dụng song song hai ngôn ngữ chính:
Tiếng Anh và Tiếng Việt. Tiếng Anh để đồng bộ trong hệ thống thông tin và dữ liệu
chung của Tập đoàn, Tiếng Việt thể hiện sự tôn trọng văn hóa của con người và quốc
gia sở tại.
11
- Chương 3: Văn hoá của Coca-Cola Việt Nam ảnh hưởng đến hoạt động quản trị
tại Công ty này:
3.1.Văn hoá và hoạch định:
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, đến những mục tiêu cần
đạt được và phương thức đạt đến mục tiêu đó, nếu không lập kế hoạch một cách thận
trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Chính vì sự am hiểu của các
nhà hoạch định chiến lược của Coca-Cola Việt Nam mà họ đã sáng suốt lập ra những
chiến lược hết sức khôn ngoan.
Như chúng ta biết sản phẩm Coca Cola là loại nước giải khát bán mạnh nhất tại
Hoa Kỳ và trên toàn thế giới, gần gấp đôi địch thủ của họ là Pepsi Cola. Yếu tố nào để
Coca Cola trở thành bá chủ trong ngành nước giải khát? Để trả lời câu hỏi này chúng
ta nghiên cứu chiến lược của họ như thế nào? Chiến lược của họ tại thị trường Việt
Nam như sau:
3.1.1.Tăng trưởng tập trung:
-Thâm nhập thị trường: Trước tiên phải nói là Coca-Cola Việt Nam thâm thập thị
trường bằng cách phân đoạn thị trường. Do tính đặc thù của Việt Nam, Coca-Cola
nhận thấy rằng thị trường Việt Nam rất đa dạng do đó Coca-Cola Việt Nam đã hướng
tới giới trẻ với phong cách sành điệu, trẻ trung và nóng bỏng. Thực tế cho thấy,
thương hiệu không trực tiếp phân đoạn thị trường mà chính quá trình phân đoạn thị
trường đã đòi hỏi phải có một thương hiệu phù hợp cho từng phân đoạn để định hình
một giá trị cá nhân nào đó của người tiêu dùng. Coca-Cola tập trung phân đoạn theo 2
tiêu thức chính:
+Về địa lý: Coca-Cola Việt Nam đã cố gắng phân phối với mạng lưới dày đặc
từ thành thị tới nông thôn, từ đồng bằng tới miền núi, từ Nam ra Bắc, nhưng vẫn chú
trọng chính ở nơi tập trung đông dân cư. Các sản phẩm của Coca-Cola xuất hiện khắp
mọi nơi, từ các quán ăn, quán giải khát lớn đến nhỏ, từ các đường phố đến các con
hẻm,… trải dài từ Bắc vào Nam.
+Về đặc điểm dân số học: như đã nói ở trên Coca-Cola Việt Nam tập trung
vào giới trẻ, với phong cách trẻ trung nóng bỏng và ở đây Coca-Cola đã thành công
theo khảo sát thì Coca-Cola đã được giới trẻ đón nhận.
12
- - Phát triển thị trường: Coca-Cola khi đã thâm nhập thị trường thành công thông
qua các kênh truyền thông đại chúng, Coca-Cola cũng nhanh chóng phát triển trên thị
trường rộng lớn của mình bằng cách xây dựng một hệ thống các kênh phân phối trải
khắp từ Nam đến Bắc, cùng với hệ thống giám sát chặt chẽ của các giám đốc khu vực,
giám sát bán hàng hùng hậu. Tất cả các đại lý bán hàng của Coca-Cola điều được
giám sát của Coca-Cola chăm sóc, huấn luyện đội ngũ bán hàng một cách chuyên
nghiệp.
- Phát triển sản phẩm: Một yếu tố khác mang đến sự thành công của Coca-Cola
là sự trình bày của sản phẩm. Coca-Cola được đựng trong lon nhôm hoặc trong chai
thuỷ tinh, bên ngoài dán nhãn hiệu màu đỏ tươi với hai chữ Coca-Cola viết hoa theo
chiều nghiêng 45 độ. Với màu đỏ tươi và với những đường cong trắng tuyệt diệu,
Coca-Cola đã thành công trong việc hấp dẫn và lôi cuốn khách hàng. Nhiều người
Việt Nam cho rằng Coca-Cola có vị ngon hơn những loại nước giải khát khác, phù
hợp với khẩu vị của quê hương Việt Nam, ngoài ra Coca-Cola cũng còn chú trọng tính
tiện dụng của sản phẩm vì vậy Công ty đã đưa ra nhiều mẫu sản phẩm khác nhau
nhằm đáp ứng nhu cầu càng cao của người tiêu dùng Việt Nam.
Các sản phẩm chủ yếu của Coca-Cola:
1. Coca-Cola: Chai thủy tinh lon
2. Fanta – cam: Chai thủy tinh, lon và chai nhựa
3. Fanta – dâu: Chai thủy tinh, lon và chai nhựa
4. Fanta – trái cây: Chai thủy tinh, lon và chai nhựa
5. Sprite: Chai thủy tinh, lon và chai nhựa
6. Diet Coke: Lon
3.2.Văn hoá và công tác tổ chức:
Với chức năng hoạch định, nhà quản trị vạch ra mục tiêu, xây dựng chiến lược và
kế hoạch hành động. Nhưng kế hoạch muốn thành công phải có quá trình thực hiện,
chức năng tổ chức đảm nhận vai trò này.
Có thể nói, bộ máy tổ chức của Coca-Cola phát triển theo cơ cấu chức năng. Từ
một Ban điều hành, phân nhánh cho các bộ phận chuyên trách đảm nhiệm từng mảng
nghiệp vụ.
13
- Dựa trên sơ đồ của công ty mẹ, công ty Coca-Cola Sabaco, Coca-Cola Việt Nam
gồm các phòng ban như sau: phòng nhân sự, phòng sản xuất tác nghiệp, phòng kế toán
tài chính, phòng maketing, phòng bán hàng.
Với cơ cấu này, Coca-Cola Việt Nam hoạt động theo nguyên tắc thống nhất chỉ
huy, mỗi thành viên trong tổ chức chỉ nhận nhiệm vụ, mệnh lệnh và báo cáo trực tiếp
với cấp trên, đảm bảo sự chỉ huy thông suốt và nhịp nhàng giữa các cấp và các bộ
phận.
Dưới sự dẫn dắt của Coca-Cola sabaco, Coca-Cola Việt Nam hoạt động với mục
tiêu hướng tới khách hàng trong nước, do đó mọi hoạt động của Coca-Cola Việt Nam
đều phát triển dựa trên nền tảng văn hóa của Việt Nam. Coca-Cola hoạt động với 7 giá
trị văn hóa như sau:
1. Sự liêm chính: trung thực, cởi mở, thẳng thắn.
2. Sáng kiến cá nhân: luôn chủ động hoàn thành công việc
3. Lợi ích khách hàng: vượt xa kỳ vọng của khách hàng và gia tăng lợi ích của
khách hàng
4. Tinh thần đồng đội: hợp tác và hỗ trợ đồng đội để nâng cao thành tích chung
5. Phát triển nhân lực: phát huy của nhân viên thông qua đào tạo và phát triển
6. Tôn trọng và tin cậy: tôn trọng lẫn nhau và tạo dựng niềm tin
7. Cam kết: có trách nhiệm và thực hiện đúng những gì đã cam kết.
Hướng tới thị trường Việt Nam, Coca-Cola phát triển và quản lý theo văn hóa
của Việt Nam, bộ máy tổ chức quản lý theo hướng tập trung với các đặc điểm: kết hợp
các nỗ lực cá nhân, phân công lao động, thứ bậc quyền lực.
Với mỗi giá trị văn hóa đưa ra, Coca-Cola đều nghiêm túc thực hiện đúng. Đi từ
lợi ích tập thể, dựa trên năng lực từng cá nhân, phát triển trên tinh thần hợp tác, đồng
đội, đặt lợi ích khách hàng lên trên, chính sách đãi ngộ hợp lý, luôn hướng tới quyền
lợi người lao động…tất cả những yếu tố đó tạo dựng nên 1 thương hiệu bền vững và
tồn tại khá lâu tại thị trường Việt Nam.
14
- 3.3.Văn hoá và điều khiển:
Khi nhà quản trị thực hiện chức năng này, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng
đến mức độ nhà quản trị quan tâm cải thiện sự hài lòng của nhân viên đối với công
việc hay phong cách lãnh đạo phù hợp là gì.
Hiện nay, ngoài mức lương cạnh tranh, các chính sách phúc lợi hay chương trình
đào tạo là kênh giữ nhân viên hiệu quả. Mô hình này đã được áp dụng khá thành công
tại công ty.
Ngoài ra, lý do mà Coca-cola có thể đứng vững hàng trăm năm nay trong lĩnh
vực đồ uống nhẹ và giữ được thế mạnh ngành nghề của mình chủ yếu là nhờ sự thành
công của sách lược sử dụng nhân tài, trong đó nét tinh túy và độc đáo nhất là bản địa
hóa nhân tài. Bên cạnh các kế hoạch tăng cường công suất sản xuất, mở rộng hoạt
động marketing, phương tiện vận chuyển, trang thiết bị kinh doanh, việc đào tạo phát
triển nhân lực cho địa phương cũng rất được Công ty quan tâm.
Và cho đến thời điểm này, mô hình trên đang có một số tác động tích cực đến sự
phát triển của Coca-Cola Việt Nam. Đa số thành viên trong Ban lãnh đạo Công ty hiện
nay là người Việt. Mới đây nhất, nối tiếp chi nhánh tại miền Nam, chi nhánh miền
Trung vừa bổ nhiệm một Ban Giám đốc 100% người Việt
Thông qua sách lược này, không những tiết kiệm được giá thành quản lý nguồn
nhân lực của công ty mà còn giúp cho việc quản lý sát với thực tế của địa phương,
mối quan hệ với chính quyền địa phương cũng mật thiết hơn và tạo ra động lực mạnh
mẽ cho sự phát triển lâu dài của công ty.
3.4.Văn hóa và công tác kiểm tra:
Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã
được hoạch định, đồng thời sửa chữa và chấn chỉnh những sai lầm để đảm bảo công
việc đạt được mục tiêu theo như kế hoạch hoặc các quyết định đặt ra để đạt được các
mục tiêu đã đề ra. Với nền tảng bảy giá trị văn hóa thuộc hai nhóm yếu tố giá trị và
yếu tố chuẩn mực đã trình bày tại chương 2, Coca-Cola Việt Nam sử dụng những biện
pháp kiểm tra hiệu quả, đơn giản (càng ít đầu mối kiểm tra càng tốt) tạo sự tự do và cơ
hội tối đa cho người dưới quyền chủ động sử dụng kinh nghiệm, khả năng và tài năng
quản trị của mình để đạt kết quả cuối cùng mong muốn về những công việc được giao.
15
- Công ty đã xây dựng các nguyên tắc mà các nhà quản trị nên tuân theo để xây
dựng cơ chế kiểm tra, bao gồm:
-Cơ chế kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của Công ty,
và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.
-Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm của cá nhân nhà quản trị
-Sự kiểm tra phải được thực hiện ở những điểm trọng yếu
-Việc kiểm tra phải khách quan
-Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của Công ty
-Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và công việc kiểm tra phải tương xứng với chi
phí của nó
-Việc kiểm tra phải đưa đến hành động.
Từ đó, Công ty đã xây dựng và thực hiện tốt quy trình kiểm tra tại Công ty một
cách dân chủ, công khai:
*Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn. Tiêu chuẩn là cơ sở để đo lường kết quả có
thể được diễn tả bằng đơn vị số lượng vật chất như số giờ công, số lượng phế phẩm,
hoặc đơn vị tiền tệ như chi phí, doanh thu hoặc bằng bất cứ khái niệm nào dùng để đo
lường thành quả kể cả những khái niệm tâm lý như sự vui lòng của khách hàng…
*Bước 2: Đo lường thành quả. Có thể và nên hình dung ra các thành quả trước
khi nó được thực hiện, để so sánh với tiêu chuẩn và từ đó có biện pháp sửa chữa kịp
thời.
*Bước 3: Sửa chữa sai lầm. Có thể sửa chữa, điều chỉnh sai lệch bằng cách tổ
chức lại bộ máy trong Công ty, bộ phân; phân công lại các bộ phận, đào tạo lại nhân
viên, tuyển thêm nhân viên, thay đổi phong cách lãnh đạo của chính họ, hoặc thậm chí
có thể phải điều chỉnh mục tiêu…
Coca-Cola Việt Nam đã áp dụng 3 loại kiểm tra:
*Kiểm tra lường trước. Kiểm tra lường trước là loại kiểm tra được tiến hành
trước khi hoạt động diễn ra thực sự. Kiểm tra lường trước là tiên liệu các vấn đề có thể
phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước.
*Kiểm tra đồng thời. Kiểm tra đồng thời là loại kiểm tra được tiến hành trong
khi hoạt động đang diễn ra. Hình thức kiểm tra đồng thời thông dụng nhất là giám sát
trực tiếp.
16
- *Kiểm tra sau. Kiểm tra sau là loại kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động đã
hoàn thành. Nhược điểm chính của loại kiểm tra này là độ chậm trễ về thời gian
thường khá lớn từ lúc sự cố thực sự xảy ra đến lúc phát hiện sai sót.
Coca-Cola Việt Nam đã sử dụng các công cụ kiểm tra chủ yếu sau đây:
*Kiểm tra tài chính: mục đích cơ bản của Công ty là kiếm được lợi nhuận. Để
đạt được mục tiêu này, những người quản lý tìm cách kiểm soát tài chính, chẳng hạn
như phân tích những bảng báo cáo hàng quý để tìm xem có khoản chi quá đáng hay
không. Có bốn phương cách chính về kiểm soát tài chính được Công ty sử dụng:
-Ngân sách:
+Ngân sách lợi nhuận: với mục tiêu tập trung chủ yếu vào lợi nhuận, các nhà
quản trị Công ty dùng công cụ này như một cách kiểm soát doanh thu, chi phí và lợi
nhuận của Công ty.
+Ngân sách tiền mặt: dự trù số lượng tiền mặt mà Công ty phải có trong tay và
số lượng cần cho những chi phí. Nó có thể phát hiện những thiếu hụt tiềm tàng và tiền
mặt dư sẵn có thể đầu tư ngắn hạn.
+Ngân sách chi tiêu vốn: liên quan đến những chi tiêu về tài sản, nhà cửa và
thiết bị. Nó giúp quản lý tiên liệu được nhu cầu vốn tương lai.
-Phân tích tài chính:
+Bảng cân đối kế toán: được coi như là một tấm hình về tình hình tài chính
của Công ty trong một thời điểm nào đó.
+Bảng báo cáo kết quả kinh doanh: bảng này phân tích hoạt động tài chính của
Công ty trong một thời kỳ (ba tháng, sáu tháng hay một năm). Bảng này kiểm soát lợi
nhuận của Công ty, cho biết lãi gộp, lãi ròng và có thể dùng nó để so sánh số liệu của
hai kỳ.
+Phân tích tỷ lệ: những người quản lý Công ty sử dụng phương pháp phân tích
những tỷ số then chốt, tức là so sánh hai số liệu lấy từ những Bảng cân đối kế toán và
biểu diễn bằng những tỷ số hay số thập phân. Bằng cách này họ có thể so sánh số liệu
hiện nay với số liệu của những thời kỳ trước hay những Công ty khác.
+Tỷ số thanh toán: để đo lường khả năng của Công ty có thể đổi được những
tài sản của mình ra tiền mặt để thanh toán những món nợ…
17
- -Phân tích trường hợp hòa vốn: đó là trường hợp không có lãi hay lỗ với một số
sản phẩm nhất định. Trên số đó là lãi, dưới là lỗ. Đây là một lối công thức hóa đơn
giản, nhưng có giá trị cho những nhà quản trị Công ty, chỉ ra sự tương quan giữa thu
nhập, chi phí và lợi nhuận.
-Kiểm toán: Kiểm toán là một sự kiểm điểm chính thức những tài khoản, hồ sơ,
hoạt động hay thực hiện của Công ty, chủ yếu là để kiểm tra những cơ chế kiểm soát
của Công ty. Có hai loại kiểm toán:
+Kiểm toán từ bên ngoài: do một bộ phận kế toán độc lập ở ngoài Công ty
thực hiện.
+Kiểm toán từ bên trong: thực hiện bởi những nhân viên kế toán của Công ty.
2. Kiểm tra hành vi: Theo phong cách dân chủ, gần gủi với cấp dưới và nhân
viên, các nhà Lãnh đạo của Công ty kiểm tra hành vi của cấp dưới để gia tăng việc
thực hiện tốt công việc của họ theo những hình thức sau:
-Những hình thức kiểm tra quản trị trực tiếp: Nếu nhân viên thực hiện có kết
quả, họ phải được thưởng để củng cố và duy trì hành vi, ngược lại nếu việc thực hiện
của một nhân viên không có kết quả thì nhà quản trị xét xem nguyên nhân là gì? Nếu
là do khả năng yếu kém thì nhà quản trị cần quyết định tổ chức một lớp huấn luyện
cho nhân viên này. Nếu do động cơ thì nhà quản trị có những biện pháp tăng cường
động cơ. Nếu những biện pháp này đều vô hiệu thì nhà quản trị bắt buộc phải dùng
những biện pháp kỹ luật. Tiến trình kỷ luật gồm bốn bước, tùy thuộc độ nặng nhẹ của
sự vi phạm mà kỷ luật bắt đầu từ bước đầu hay những bước sau:
+Cảnh cáo miệng: là hình thức nhẹ nhất, áp dụng cho những lỗi như là đi trễ
nhiều lần.
+Cảnh cáo viết: đây là bước chính thức đầu tiên. Bước này chỉ khác ở chỗ, nó
kết thúc bằng một văn bản viết sẽ được xếp vào hồ sơ cá nhân đương sự.
+Ngưng việc: bước này chỉ áp dụng khi hai bước đầu không có kết quả hay vi
phạm mới mức độ nặng hơn hai mức của hai bước trên.
+Sa thải: bước cuối cùng này chỉ áp dụng cho những vi phạm quá nặng.
-Những hình thức thay thế cho kiểm tra trực tiếp: Những nhà quản trị Công ty
có thể dùng những phương pháp gián tiếp để kiểm tra những hành vi của nhân viên,
như:
18
- +Chọn lọc: Những nhà quản trị Công ty không chọn nhân viên một cách bừa
bãi.
+Văn hóa của Công ty: đã được trình bày kỹ ở chương 2, với nếp văn hóa
này, khi được nhân viên chấp nhận, có tác dụng kiềm chế và kiểm tra hành vi của họ.
Những giá trị và tiêu chuẩn của nếp văn hóa này ngày càng được chấp nhận thì càng
được tuân theo. Nhà quản lý có thể kiểm tra hành vi của nhân viên bằng nếp văn hóa
mà họ đã tạo ra và hỗ trợ.
+Tiêu chuẩn hóa: Nhà quản trị Công ty cung cấp cho hầu hết các nhân viên
một sự mô tả công việc của họ, để làm rõ những nội dung gì bao gồm trong công việc
của họ, họ phải chịu trách nhiệm với ai, những gì thuộc quyền của họ và không thuộc
quyền hạn của họ.
+Huấn luyện: Huấn luyện cho nhân viên Công ty là nhằm tạo cho họ những
hành vi và thái độ làm việc tốt hơn.
+Đánh giá thái độ: Rõ rệt là sự hài lòng của nhân viên đi ngược chiều với hai
hành vi “ hay vắng mặt” và “ thôi việc’. Nhà quản trị Công ty quan tâm và muốn kiểm
soát những hành vi đó, họ đã phải điều tra thường kỳ thái độ của nhân viên. Kết quả
của những cuộc điều tra ấy có thể dự đoán được những gia tăng tình trạng hay vắng
mặt hay thôi việc của nhân viên, và có thể chỉ ra nhu cầu thực thi những thái độ cải
thiện sự hài lòng của nhân viên với công việc.
19
- PHẦN KẾT LUẬN
Kiến nghị nâng cao hiệu quả tác động của văn hoá Coca-Cola Việt Nam đến hoạt
động quản trị tại Công ty
3.1. Bản thân lãnh đạo cần là tấm gương về văn hoá doanh nghiệp:
Về đối ngoại, nhà lãnh đạo phải xác định chiến lược hoạt động của công ty trên
thị trường. Về đối nội, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm đề ra quy định, lề lối làm việc
nhằm khuyến khích quá trình sáng tạo của nhân viên. Nhà lãnh đạo cũng phải có
những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hoá để phát huy lợi
thế của văn hoá dân tộc và tiếp thu những giá trị văn hoá học hỏi được từ bên ngoài.
Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ
tạo ra những giá trị khác nhau.
- Sáng lập viên: Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn
bản của doanh nghiệp.
- Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp:
Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo, điều này có thể đồng nghĩa với việc
doanh nghiệp phải đối mặt với một trong hai tình huống sau: (1) doanh nghiệp sẽ
chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội
ngũ nhân sự, đường hướng đến sự phát triển…, những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến
thay đổi cơ bản của văn hoá doanh nghiệp và hoạt động quản trị. (2) tình huống sau
nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự không có
những thay đổi quan trọng… Tuy nhiên, kể cả trong tình huống này, văn hoá doanh
nghiệp cũng sẽ thay đổi, bởi vì văn hoá doanh nghiệp bản thân nó là tấm gương phản
chiếu tài năng, cá tính và những triết lý kinh doanh của người chủ doanh nghiệp.
3.2. Xây dựng một mô hình văn hoá doanh nghiệp tích cực, làm nền tảng cho
công tác quản trị doanh nghiệp một cách hiệu quả:
Ngay khi hình thành doanh nghiệp là đã hình thành văn hoá doanh nghiệp dù
cho chính bản thân doanh nghiệp có ý thức được hay không. Tuy nhiên, một nền văn
hoá doanh nghiệp hình thành tự phát có thể tiềm ẩn những yếu tố tiêu cực cho sự phát
triển lâu bền của doanh nghiệp, đồng thời lãnh đạo cũng như các thành viên của doanh
nghiệp khó có thể ý thức được hết những ưu thế trong văn hoá doanh nghiệp của mình
để vận dụng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, Coca-Cola Việt Nam
20
nguon tai.lieu . vn
