Xem mẫu
- Tăng cường quản trị hoạt động bán
hàng của công ty Cơ - Điện - Đo
lường – Tự động hóa DKNEC
MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh nghiệp thơng
mại nhà nớc nói chung đang đứng trớc những thách thức hết sức gay go. Thay vì một thị
trờng không có sự cạnh tranh, việc sản xuất kinh doanh theo kế hoạch của Nhà nớc và nếu
thất bại thì đã có Nhà nớc bù lỗ. Thì nay, các doanh nghi ệp phải hoạt động trong một môi
trờng kinh doanh với sự cạnh tranh quyết liệt, cùng với nó là những tiến bộ về mặt công
nghệ, các chính sách mở cửa kinh tế, thu hút đầu t nớc ngoài đã làm cho hoạt động trên thị
trờng càng trở nên sôi động. Trớc tình hình đó, một vấn đề bức xúc đặt ra là làm thế nào
để hoạt động kinh doanh có lãi đối với mỗi doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để phát triển một
chiến lợc kinh doanh thành công là một hoạt động hết sức khó khăn việc đạt đợc lợi thế về
cạnh tranh cũng nh lợi nhuận qua hoạt động kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn. Các
chiến lợc kinh doanh sẽ không có hiệu quả và dẫn đến bị đối thủ cạnh tranh vợt qua nếu nh
không có những biện pháp cải tiến mới, hữu hiệu. Do vậy đã đến lúc các doanh nghiệp
phải tập trung chú trọng vào công tác quản trị nói chung và quản trị bán hàng nói riêng để
từ đó có một cách nhìn tổng thể và đa ra những chiến lợc phù hợp với xu thế vận động của
thị trờng.
Đối với công ty Cơ- điện - đo lờng - tự động hoá là công ty chuyên sản xuất kinh
doanh những thiết bị điện tử , điện lạnh và những thiết bị công nghệ cao, chính vì thế vai
trò của xuất nhập khẩu có tác dụng rất to lớn, nó đảm bảo yếu tố đầu vào và đầu ra cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Là một công ty có tuổi đời còn trẻ nhng đã tận
dụng đợc những cơ hội thị trờng mang lại nhng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế.
- Trải qua một thời gian ngắn đợc thực tế tại công ty đã giúp em hiểu phần nào về
tình hình sản xuất kinh doanh, mô hình tổ chức, thực trạng của công ty…từ khi thành lập
đến nay, và mang lại cho em nhiều bài học quý giá.
Trên cơ sở định hớng hoạt động kinh doanh của công ty và yêu cầu cấp thiết của hoạt
động bán hàng tôi mạnh dạn chọn đề tài:
“Tăng cờng quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động
hóa DKNEC”
*Mục đích của đề tài:
- Tập hợp các phơng pháp luận xác định hiệu quả của tổ chức và quản trị bán hàng.
- Trên cơ sở phân tích những nhân tố ảnh hởng đến công tác quản trị bán hàng và
đề ra một số giải pháp nhằm khai thác triệt để, nâng cao uy tín của công ty.
- Đồng thời đa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị bán
hàng.
*Nội dung nghiên cứu của tôi gồm có 3 chơng:
Chơng I. Đặc điểm hàng hóa và nội dung quản trị hoạt động bán hàng của công ty
Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.
Chơng II. Thực trạng quản trị họat động quản trị bán hàng của công ty Cơ - Điện -
Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.
Chơng III. Giải pháp tăng cờng quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ -
Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.
CHƯƠNG I
ĐẶC ĐIỂM HÀNG HÓA VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN
HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN -
ĐO LỜNG - TỰ ĐỘNG HÓA
I. Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty và những nhân tố ảnh hởng đến
quản trị hoạt động bán hàng của công ty.
I.1 Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty.
- " Chất lợng cao, công nghệ hiện đại, dịch vụ hoàn hảo" là tiêu chuẩn hàng đầu trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-điện-đo lờng-tự động hoá
(DKNEC).
Là một thành viên trong tập đoàn với công ty cơ Nhiệt Điện lạnh Bách Khoa
(POLYCO), DKNEC trở thành đối tác về Điều khiển - Tự động hoá đợc các nhà máy bia,
nhà máy chế biến thực phẩm trong cả nớc tin cậy.
Với những cố gắng trong sản xuất và kinh doanh, công ty DKNEC tham gia cùng
với công ty POLYCO và trung tâm nghiên cứu Kỹ thuật tự động hoá đại học Bách Khoa
Hà Nội đã vinh dự đợc dự giải nhất " Giải thởng sáng tạo khoa học Công nghệ Việt Nam
năm 2000" VIFOTEC.
Dới đây là đặc điểm về sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-Điện-Đo lờng-Tự động
hoá DKNEC
I.1.1. Đặc điểm về sản xuất, lắp đặt
Công ty Cơ-Điện-Đo lờng-Tự động hoá chuyên thiết kế, chế tạo, cung cấp, lắp đặt
các tủ trung hạ thế, tủ điều khiển, tự động hoá trong công nghiệp.
*Thiết bị chế biến thực phẩm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lặp đặt hệ thống điều
khiển cho các nhà máy chế biến thực phẩm, nhà máy rợu, bia, nớc giải khát…
*Hệ thống điều hoà trung tâm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ thống điều
hoà trung tâm cho các cao ốc, khách sạn, hội trờng…
*Điện dân dụng: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ thống điện chiếu sáng dân
dụng, điện tử, tin học…
*Cơ khí: sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí, lắp đặt chuyển giao công nghệ
trong lĩnh vực chế biến thực phẩm…
*Các lĩnh vực khác:
- Cung cấp lắp đặt, bảo dỡng, bảo trì thang máy, trạm trộn
- Thiết kế chế tạo cung cấp và lắp đặt hệ thống điện tử tự động hoá trong lĩnh vực xi măng,
cao su, dầu khí, giấy và sắt thép…
I.1.2. Đặc điểm về kinh doanh thơng mại của công ty Cơ-điện-đo lờng-tự động hoá
DKNEC.
- Là tổng đại lý phân phối chính thức vật t thiết bị hãng DANFOSS về các lĩnh vực:
+ Điều khiển: khởi động mềm, biến tần, cảm biến, điều khiển nhiệt độ, áp suất
+ Điện lạnh: hệ thống kho lạnh, van, phụ kiện hệ thống lạnh
+ Hệ thống cấp thoát nớc: lu lợng kế, bơm, van các loại, thiết bị an toàn…
- + Hệ thống khi nén: máy nén khí, van khí, các thiết bị điều áp, thiết bị an toàn…
- Đại lý cung cấp vật t thiết bị tự động hoá, đo lờng, điều khiển của hãng HONEYWELL,
PRO-FACE, SCHNEIDER, TESTO…
- Đại lý cung cấp vật t thiết bị điện cho hãng của Đức (SIEMENS, HITACHI), Nhật Bản
(FUSI, TOSHIBA, TOGAMI, MíTSUBISHI, HITACHI), Hàn Quốc (LG, DONGA,
YONGSUNG, HUYNDAI, SUNGHO)…
I.1.3. Đặc điểm về các hoạt động đầu t khác
Ngoài những lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính , công ty còn tham gia góp vốn vào
một số nhà máy bia nhằm tăng thêm ngân sách cho công ty dới hình thức là cổ phần. Dới
đây là một số công ty mà công ty đã tham gia góp vốn.
-Nhà máy bia Phơng Nam- công ty cổ phần Hoàng Quỳnh-Thành phố Hồ Chí Minh.
- Nhà máy bia Hà Thành - Hà Nội - Công ty POLYCO
I.2. Những nhân tố ảnh hởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty
I.2.1 Tiềm lực tài chính.
Đây là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối
lợng ( nguồn ) vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối
(đầu t) có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh
doanh thể hiện qua các chỉ tiêu sau:
+ Vốn chủ sở hữu (vốn tự có): độ lớn (khối lợng) tiền của chủ sở hữu hoặc của các cổ
đông tham gia góp vốn vào doanh nghiệp. Là yếu tố chủ chốt quyết định đến quy mô của
doanh nghiệp và quy mô (tầm cỡ) cơ hội có thể khai thác.
+ Vốn huy động: vốn vay, trái phiếu doanh nghiệp…phản ánh khả năng thu hút các
nguồn đầu t trong nền kinh tế vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Khả năng huy
động vốn của các doanh nghiệp (do nhiều yếu tố tác động) là khác nhau. Yếu tố này tham
gia vào việc hình thành và khai thác cơ hội của doanh nghiệp.
+ Tỷ lệ tái đầu t về lợi nhuận: chỉ tiêu đợc tính theo % từ nguồn lợi nhuận thu đợc
giành cho bổ xung nguồn vốn tự có. Phản ánh khả năng tăng trờng vốn tiềm năng và quy
mô kinh doanh mới.
+ Giá cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trờng: thờng biến động, thậm chí rất lớn.
Phản ánh xu thế phát triển của doanh nghiệp và sự đánh giá của thị trờng về sức mạnh
( hiệu quả ) của doanh nghiệp trong kinh doanh.
+ Khả năng trả nợ ngắn hạn và dài hạn: bao gồm các khả năng trả lãi cho nợ dài hạn
(từ lợi nhuận) và khả năng trả vốn trong nợ dài hạn ( liên quan đến cơ cấu vốn dài hạn),
- nguồn tiền mặt và khả năng nhanh chóng chuyển thành tiền mặt để thanh toán các khoản
nợ ngắn hạn ( tài khoản vãng lai) - thờng thể hiện qua vòng quay vốn lu động, vòng quay
dự trữ hàng hóa, vòng quay tài khoản thu/chi…phản ánh mức độ “lành mạnh” của tài
chính doanh nghiệp, có thể liên quan trực tiếp đến phá sản hoặc vỡ nợ.
+ Các tỷ lệ về khả năng sinh lợi: phản ánh hiệu quả đầu t và kinh doanh của doanh
nghiệp. Có thêt qua các chỉ tiêu cơ bản; % lợi nhuận trên doanh thu ( lợng lợi nhuận thu
đợc trên một đơn vị tiền tệ doanh thu), tỷ suất thu hồi đầu t (% về số lợi nhuận thu đợc trên
tổng số vốn đầu t).
I.2.2 Tiềm năng con ngời.
Trong kinh doanh (đặc biệt trong lĩnh vực thơng mại - dịch vụ) con ngời là yếu tố
quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công. Kenichi Ohmae đã đặt con ngời ở vị trí số
một, trên cả vốn và tài sản khi đánh giá sức mạnh của một doanh nghiệp. Chính con ngời
với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng đợc cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà
họ đã và sẽ có: vốn, tài sản, kỹ thuật, công nghệ… một cách có hiệu quả để khai thác và
vợt qua cơ hội. Đánh giá và phát triển tiềm năng con ngời trở thành một nhiệm vụ u tiên
mang tính chiến lợc trong kinh doanh.
Các yếu tố quan trọng nên quan tâm:
+ Lực lợng lao động có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo: liên quan đến
khả năng tập hợp và đào tạo một đội ngũ những ngời lao động có khả năng đáp ứng cao
yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp.
Để có khả năng hoàn thành suất sắc nhiệm vụ kinh doanh, một ngời phải có thể hội
tụ đủ các yếu tố: tố chất - kiến thức - kinh nghiệm
- Ngời quản lý (lãnh đạo), các cấp (ra quyết định).
- Ngời tham mu (nghi ên cứu đánh giá cơ hội, xây dựng chiến lợc/kế hoạch…).
- Ngời sáng tạo (nghi ên cứu, phát triển ý đồ mới, sản phẩm mới).
- Ngời thừa hành (thực hành tác nghiệp cụ thể).
Một doanh nghi ệp có sức mạnh về con ngời là doanh nghiệp có khả năng (và thực
hiện) lựu chọn đúng và đủ số lợng lao động cho từng vị trí công tác và sắp xếp đúng
ngời trong một hệ thống thống nhất theo nhu cầu của công việc.
+ Chiến lợc con ngời và phát triển nguồn nhân lực:
liên quan đến sức mạnh tiềm năng của doanh nghiệp về con ngời. Chiến lợc con
ngời và phát triển nguồn nhân lực cho thấy khả năng chủ động phát triển sức mạnh con
ngời của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trởng và đổi mới thờng xuyên, cạnh
- tranh và thích nghi của kinh tế thị trờng. chiến lợc này liên quan không chỉ đến những
vấn đề về đội ngũ lao động hịên tại mà còn tạo khả năng thu hút nguồn lao động xã hội
nhằm kiến tạo đợc cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động:
- Trung thành và luôn hớng về doanh nghiệp.
- Có khả năng chuyên môn cao, lao động giỏi, năng suất và sáng tạo.
- Có sức khỏe, có khả năng hòa nhập và đoàn kết tốt.
I .2.3 Tiềm lực vô hình (tài sản vô hình).
Tiềm lc vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thơng mại
thông qua khả năng “bán hàng” gián tiếp của doanh nghiệp. Sức mạnh thể hịên ở khả
năng ảnh hởng và tác động đến sự lựa chọn, chấp nhận và quyết định mua hàng của
khách hàng. Vô hình bởi ngời ta không lợng hóa đợc một cách trực tiếp mà phải “ đo”
qua các tham số trung gian.
Tiềm lực vô hình không tự nhiên mà có. Tuy có thể đợc hình thành một cách tự
nhiên, nhng nhìn chung tiềm lực vô hình cần đợc tạo dựng một cách có ý thức thông
qua các mục tiêu và chiến lợc xây dựng tiềm lực vô hình cho doanh nghiệp cần chú ý
đến khía cạnh này trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.
Có nhiều khả năng khác nhau có thể sử dụng khi xác định và phát triển tiềm lực
vô hình:
+ Hình ảnh và uy tín của doạnh nghiệp trên thị trờng:
Một hình ảnh tốt về doanh nghiệp liên quan đến hàng hóa, dịch vụ, chất lợng sản
phẩm, thái độ đối với khách hàng, giá cả…là cơ sở tạo ra sự quan tâm của kách hàng
đến sản phẩm của doanh nghiệp. Sự “cảm tình”, “tin cậy”, “hiểu biết đầy đủ” về doanh
nghiệp (thể chế) có thể giúp đỡ nhiều cho việc ra quyết định có tính “u tiên” khi mua
hàng của khách hàng. Điều này cho phép doanh nghiệp “dễ” bán đợc sản phẩm của
mình hơn.
+ Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hóa:
hình ảnh và uy tín của doanh nghi ệp thờng liên quan đến khả năng bán các dòng sản
phẩm khác nhau của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hành hóa liên quan
đến một loại sản phẩm với nhãn hiệu cụ thể của doanh nghiệp. Mức độ đạt đợc về thứ bậc
trong “5 mức độ quen thuộc của nhãn hiệu hàng hóa” (1). nhãn hiệu bị loại bỏ,(2) nhãn
hiệu không đợc chấp nhận, (3) chấp nhận nhãn hiệu,(4) nhãn hiệu a thích, (5)nhãn hiệu nổi
tiếng trên thực tế có ảnh hởng rất lớn đến qua trình mua sám và ra quyết định của khách
hàng. nhãn hiệu ở thứ bậc càng cao, khả năng bán hàng càng tốt
- + Uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp.
Hình ảnh và uy tín của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hởng lớn đến các giao dịch
thơng mại, đặc biiệt trong hình thức bán hàng ở “cấp cao nhất”, trong các hợp đồng lớn
(doanh nghiệp lớn/ vừa) hoặc trong giao dịch bán hàng ở các doanh nghiệp nhỏ. Mở rộng
ra , còn liên quan đến cá nhân ngời bán hàng ở các cấp. Thực chât, liên quan đến cái “tình”
trong bán hàng và uy tín, quan hệ cá nhân trong kinh doanh, thể hiện mối quan hệ xã hội,
tính “văn hóa”, “nhân văn” trong quan hệ thơng mại. Có thể tạo ra các bạn hàng, nhóm
khách hàng “ trung thành” với doanh nghiệp hoặc một bộ phận cá nhân trong doanh
nghiệp. Các chiến lợc và định hớng phát triển kinh doanh cần tạo điều kiện thuận lợi nhất
cho khả năng phát triển tiềm năng này.
I.2.4. khả năng kiểm soát/chi phối/độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa và dự
trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp.
Yếu tố này ảnh hởng đến “đầu vào” của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến kết
quả thực hiện các chiến lợc kinh doanh cũng nh ở khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm.
Các kế hoạch marketing nói chung và các tham số diều khiển kinh doanh thờng đợc xây
dựng theo tình huống thực tại thời điểm xây dựng kế hoạch. Tuy có tính đến biến động
của thị trờng, song không đợc vợt quá một tỷ lệ biến động nào đó. Sự thay đổi quá mức
của “đầu vào” sẽ ảnh hởng đến “ giá đầu vào” , “ chi phí”, “thời điểm giao hàng”, “khối
lợng cung cấp”… đã đợc tính đến trong hợp đồng đầu ra. Không kiểm soát/chi phối hoặc
không đảm bảo đợc sự ổn định, chủ động về nguồn cung cấp hàng hóa cho doanh nghiệp
có
thể phá vỡ hoặc làm hỏng hoàn toàn chơng trình kinh doanh của doanh nghi ệp.
I.2.5. Trình độ tổ chức quản lý
Sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ
quản lý. Mỗi doanh nghi ệp là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau hớng
tới mục tiêu. Một hệ thống là một tập hợp với các phần tử (bộ phận, chức năng, nghiệp vụ)
thỏa mãn 3 điều kiện:
- Hoạt động của mỗi phần tử trong tập hợp có thể ảnh hởng đến hành vi của toàn bộ tập
hợp(1).
- Cách thức hành động và kết quả thực hiện của mỗi phần tử trên thực tế có ảnh hởng đến
kết quả toàn bộ hệ thống nhng không chỉ mình nómà luôn phụ thuộc ít nhất vào cách
thức và kết quả của một phần tử khác(2).
- - Hệ thống luôn đợc hình thành bởi các phần tử đã đợc tập hợp thành các tập hợp con. Các
tập hợp con này xuất hiện trong tập hợp lớn với t cách là các phần tử có tính chất(1) và
(2).
- Một cách khác, một hệ thống là một tổng thể mà nó không thể chia cắt đợc thành các bộ
phận có ảnh hởng độc lập đối với nó. Và nh vậy kết quả thực hiện của một hệ
thống( doanh nghiệp) không chỉ là tổng của kết quả thực hiện của các bộ phận, chức
năng, nghiệp vụ đợc xem xét riêng biệt, mà nó là hàm số của những tơng tác giữa
chúng. điều đó có nghĩa là: khi mỗi một bộ phận, chức năng, nghiệp vụ của doanh
nghiệp đợc tách riêng ra để thực hiện, tốt nh nó có thể, thì toàn bộ hệ thống sẽ không
thực hiện đợc tốt nh nó có thể. Một doanh nghiệp mu ốn đạt đợc mục tiêu của mình thì
đồng thời phải đạt đến một trình độ tổ chức, quản lý tơng ứng. Khả năng tổ chức, quản
lý doanh nghiệp dựa trên quan điểm tổng hợp, bao quát tập trung vào những mối quan
hệ tơng tác của tất cả các bộ phận tạo thành tổng thể tạo nên sức mạnh thật sự cho
doanh nghiệp trong doanh nghiệp.
I.2.6. Trình độ tiên tiến của trang hiết bị, công nghệ, bí quyết công nghệ của doanh
nghiệp.
Ảnh hởng trực tiếp đến năng suất, chi phí, giá thành và chất lợng hàng hóa đợc đa ra
đáp ứng khách hàng. liên quan đến mức độ (chất lợng) thỏa mãn nhu cầu, khả năng cạnh
tranh lựa chọn cơ hội và các tác nghiệp khác của doanh nghiệp trên thị trờng.
I.2.7. Vị trí địa lý, cơ sở vật chất-kỹ thuật của doanh nghiệp.
Vị trí địa lý có thể xem xét ở khía cạnh rộng khi phân tích môi trờng kinh doanh của
doanh nghi ệp có thể đa vào sức mạnh vô hình của doanh nghiệp. Trong trờng hợp này,
mu ốn nhấn mạnh sức mạnh thật sự cần quan tâm khi đánh giá một “địa điểm cụ thể” mà
doanh nghiệp đang sở hữu và khai thác trong kinh doanh. Điều này có ý nghĩa quan trọng
với các doanh nghiệp thơng mại khi đặt điểm bán hàng. Cơ sở vật chất - kỹ thuật phản ánh
nguồn tài sản cố định doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh thiết bị, nhà xởng,
văn phòng…phản ánh tiềm lực vật chất và liên quan đến quy mô, khả năng, lợi thế kinh
doanh của doanh nghiệp.
II. Sự cần thiết phải tăng cờng quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ -
Điện - Đo lờng – Tự động hóa (DKNEC).
II.1 Khái niệm về “ quản trị bán hàng”.
- Theo James.M.Comer: “ quản trị bán hàng có thể đuợc định nghĩa là hoạt động quản
trị của những ngời hoặc thực sự thuộc lực lợng bán hàng hoặc gồm những ngời hỗ trợ trực
tiếp cho lực lợng bán hàng”.
Quan điểm này cho rằng : quản trị bán hàng là quá trình điều khiển quản lý hoạt
động bán hàng của nhà quản trị, nhằm phát huy tối đa lợi thế của doanh nghiệp trong kinh
doanh. Từ đó đạt đợc mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp kinh doanh thơng mại: là tối đa
hóa lợi nhuận, khẳng định vị thế của doanh nghiệp trên thơng trờng và đảm bảo an toàn
trong kinh doanh.
Nâng cao hiệu quả của họat động quản trị bán hàng là cơ sở nâng cao hiệu quả cuả
hoạt động bán hàng, là cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động
bán hàng của doanh nghiệp có thành công hay không, doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả
hay không tùy thuộc vào hoạt động quản trị bán hàng của nhà quản trị có đúng đắn hay
không? có phù hợp với xu hớng phát triển của thị trờng hay không?
Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng, thực hiện mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn của doanh nghiệp tất yếu phải nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị bán
hàng.
II.2. Vai trò của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp
Cũng nh hoạt động bán hàng, hoạt động quản trị bán hàng đóng vai trò vô cùng to
lớn, quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp.
- Quản trị bán hàng là khâu điều khiển, quản lý hoạt động bán hàng, là khâu quan
trọng ra những quyết sách cho hoạt động bán hàng.
- Hoạt động quản trị bán hàng giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu kinh
doanh của mình. Đó là lợi nhuận cao, lợi nhuận tối đa, vị thế của doanh trên thơng trờng
và an toàn trong doanh. Những mục tiêu này và kết quả của những mục tiêu này đợc thể
hiện cụ thể thông qua kết quả của hoạt động bán hàng.
- Quản trị bán hàng và đội ngũ quản trị bán hàng là vũ khí bí mật mang tính chiến
lợc của donh nghiệp, mà đốiv thủ cạnh tranh của doanh nghiệp rất khó nhận biết. Các loại
vũ khí mà các doanh nghiệp thực hiện trong quá trình cạnh tranh là qui mô của doanh
nghiệp, đội ngũ nhân lực (chủ yếu biểu hiện qua số lợng và bằng cấp), hệ thống kênh phân
phối và danh mục các loại hàng hóa. Tuy nhiên bất kỳ, một nhà quản trị có kinh nghiệm
nào cũng đều có chung một nhận định; “không thể đánh giá một doanh nghiệp thông qua
vẻ bề ngoài của nó”. Bởi cho dù doanh nghiệp của bạn có tiềm lực về tài chính hơn chúng
ta, nhng ta có đội ngũ quản trị năng động, có những nhân viên có khả năng thay đổi cục
- diện cạnh tranhh, ta vẫn có thể dành thắng lợi sau này. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
kinh doanh thơng mại trên thị trờng hiện nay là cuộc đua của những tài năng quản trị-
những ngời có thể thay đổi cục diện của “ cuộc đua thị trờng”.
- Hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng là cơ sở quan trọng đánh giá sự năng
động và trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng và đặc biệt là đội ngũ quản trị.
Giám đốc công ty Cơ - Điện - Đo lờng - Tự động hóa DKNEC - ông ĐINH VĂN
HIẾN cho rằng: mu ốn đánh giá khả năng và tiềm lực của một doanh nghiệp, trớc hết bạn
hãy nhìn vào đội ngũ nhân lực của họ, và đặc biệt hãy chú ý tới những ngời lãnh đạo của
họ .
Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con ngời: những nhân viên kinh doanh, những
đại diện bán hàng, những nhân viên tiếp thị , phát triển thị trờng, những đại lý và mạng lới
tiêu thụ…nhằm đạt đợc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế vai trò của con
ngời-của đội ngũ nhân lực là vô cùng quan trọng. Nó quyết định tới hiệu quả của hoạt
động quản trị bán hàng. Về phần mình họat động quản trị bán hàng cũng là cơ sở để đánh
giá về nguồn lực của doanh nghiệp.
Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng tới hoạt động kinh doanh cuả doanh nghiệp
kinh doanh thơng mại là vô cùng quan trọng. Trên đây em nói chỉ đa ra những vai trò quan
trọng nhất, mang tính quyết định nhất đối với doanh nghiệp. Trong thực tế, chúng ta có thể
thấy một số vai trò khác của quản trị bán hàng khi tiếp cận ban hàng dới nhiều giác độ
khác nhau.
III. Nội dung quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự
động hóa DKNEC.
III.1. Xác lập mục tiêu bán hàng.
Mỗi chức năng quản trị đều phải hớng vào một mục tiêu đã định của tổ chức, chức
năng của quản trị bán hàng giữ một vai trò hết sức quan trọng trong tiến trình đạt đợc mục
tiêu. Nói cách khác mục tiêu là nền tảng của quản trị bán hàng.
Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị mu ốn đạt đợc trong tơng lai cho công ty
của mình, là phơng tiện để đạt tới sứ mạng, trả lời cho câu hỏi tổ chức tồn tại để làm gì.
Mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu
nhất định.Có thể khái quát thành những mục tiêu sau:
Lợi nhuận; Cung cấp hàng hoá dịch vụ ; phát triển; trách nhiệm đối với xã hội; đạo
đức kinh doanh ; an toàn.
Đối với hoạt động bán hàng thì mục tiêu của nó phải phù hợp và không nằm ngoài
những mục tiêu chung nêu trên của doanh nghiệp.
- Một doanh nghiệp không thể có các chiến lợc, chính sách thơng mại có giá trị. Trớc
khi định đợc một số mục tiêu thơng mại thích hợp với nhũng mục tiêu chung. Mục tiêu
thơng mại thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác động vào thị trờng và không bị động
trớc những hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Thông thờng các mục tiêu bán hàng của
doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay bao gồm:
- Mục tiêu tăng doanh số bán.
- Mục tiêu tăng cao lợi nhuận.
- Mục tiêu năng cao khả năng cạnh tranh.
- Mục tiêu tăng tốc độ chu huyển vốn kinh doanh, sử dụng mọi nguồn lực của doanh
nghiệp một cách có hiệu quả nhất.
Mục đích là nhằm xác định khả năng tiêu thụ hay bán hàng hoá của doanh nghiệp,
qua đó năng cao khả năng thích ứng với thị trờng của các mặt hàng do công ty kinh doanh
và tiến hành bán các sản phẩm hàng hoá mà thị trờng yêu cầu.
Do nhu cầu tiêu dùng rất đa dạng và phong phú, nó tăng cả về số lợng và chất lợng.
Qua đó nâng cao khả năng thích ứng với thị trờng, nhu cầu của thị trờng tiêu thụ. Khi đó
nhà quản trị có thể đa ra đợc mục tiêu bán hàng phù hợp với doanh nghiệp.
III.2. Xây dựng chơng trình bán hàng (hình thức bán phù hợp với khách hàng)
Xác định các hình thức bán hàng của một công ty là công việc bắt buộc của công tác
quản trị bán hàng. Thông thờng có nhiều hình thức bán hàng tuỳ theo đặc điểm của mỗi
công ty, tuỳ theo cơ cấu mặt hàng mà các nhà quản trị đa ra hình thức bán hàng riêng cho
phù hợp với công ty mình.
Kết quả bán hàng trong doanh nghi ệp thơng mại phụ thuộc vào việc sử dụng các hình
thức và thủ thuật bán hàng, thiết lập và sử dụng hợp lý các kênh bán hàng, có chính sách
đúng đắn, thực hiện tốt kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.
Có thể tóm lại có hai hình thức bán hàng cơ bản đợc áp dụng là hình thức bán lẻ và
hình thức bán buôn.
Bán lẻ: Tức là bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng để thoả mãn nhu cầu cá nhân và
tập thể. Do đó có đặc điểm cơ bản của bán lẻ là: Khối lợng bán nhỏ, đơn chiếc, hàng hoá
thờng phong phú đa dạng cả về hình thức và mẫu mã.
Hàng hoá sau khi đã bán đi vào tiêu dùng trực tiếp, tức là đã đợc xã hội thừa nhận,
kết thúc khâu lu thông hàng hoá đi vào lĩnh vực tiêu dùng và giá trị hàng hoá đợc thực
hiện khi đó bắt đầu thực hiện vòng chu chuyển mới của hàng hoá.
Nh đã biết trong bán lẻ thì lại có các kiểu bán lẻ khác nhau, loại hình bán cũng có
nhiều nh là loại hình bán của hàng chuyên doanh, bách hoá tổng hợp, siêu thị, cửa hàng tự
phục vụ , siêu thị liên hợp bán hàng qua Cataloge
- Với những loại hình nh trên thì việc bán lẻ hàng hoá sẽ tất yếu phải có các kiểu bán
(công nghệ bán khác nhau). Sau đây xin nêu ra một vài công nghệ bán phổ biến.
+ Công nghệ bán hàng truyền thống (kiểu bán kín).
+ Công nghệ bán hàng tự phục vụ.
+ Công nghệ bán hàng theo mẫu.
Mỗi công nghệ bán hàng thì đều có những u điểm và nhợc điểm riêng. Do vậy nhà
quản trị phải tiến hành xem xét thực tế với doanh nghiệp của mình xem có thể áp dụng
công nghệ bán hàng nào là phù hợp với phơng thức bán hàng và khách hàng là mục tiêu.
Qua đó sể phát triển, hoàn thiện công nghệ bán hàng nào đó đã lựa chọn để giải quyết đợc
vấn đề cơ bản của quản trị bán hàng là có đợc hình thức bán hàng phù hợp mọi đối tợng
khách hàng, đảm bảo khả năng là thực hiện đợc các mục tiêu đã đề ra.
Bán buôn : Bao gồm mọi hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá và dịch vụ
cho ngời mua để bán lại hoặc sử dụng vào mục đích kinh doanh.
Nhà bán buôn phải thông qua quyết định về thị trờng mục tiêu, chủng loại sản phẩm
và dịch vụ, giá cả, địa điểm. Do vậy nhà bán buôn phải điều chỉnh quan niệm Marketing
của mình cho phù hợp và hợp lý hoá chi phí trong kinh doanh.
Cũng nh bán lẻ bán buôn cũng có nhiều loại hình bán nh:
- Bán buôn theo đơn đặt hàng.
- Bán qua mẫu.
- Bán qua Cataloge.
Mỗi công nghệ cũng có những u điểm và nhợc điểm riêng. Khi đó sẽ tuỳ theo khả
năng của doanh nghiệp mà đa ra quyết định xem doanh nghiệp nên áp dụng hình thức bán
nào cho phù hợp với khách hàng hơn.
Nh đã ở trên tầm quan trọng của khách hàng và nguồn sống của mọi nỗ lực bán hàng
là khách hàng triển vọng, khách hàng hiện tại có thể bị giảm dần theo thời gian, do đó để
duy trì và mở rộng thì công ty phải phát hiện đợc các khách hàng mới. Để làm đợc điều
này, trớc hết ngời bán hàng tiến hành thăm dò khách hàng. Mục tiêu là phát hiện khách
hàng và xác định khả năng họ có thể trở thành khách hàng triển vọng hay không. Trong
giai đoạn này ngời bán cần nắm đợc các thông tin về:
+ Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng.
+ Khả năng tài chính của họ.
+ Quyền quyết định mua.
+ Những hiện tợng tác động làm thay đổi nguồn khách hàng.
Từ việc có đợc cái thông tin trên về khách hàng khi đó nhà quản trị có thể thiết kế các
quá trình bán cho phù hợp với khách hàng hơn.
- Ngoài ra còn phải tuỳ thuộc bán buôn hay bán lẻ mà doanh nghiệp tiến hành thiết kế
quá trình bán cho phù hợp với sự mong đợi của khách hàng mục tiêu. khi đó công ty phải
tăng cờng đáp ứng dịch vụ khách hàng, khả năng đầy đủ hàng hoá về số lợng, chất lợng,
cơ cấu Để thoả mãn nhu cầu mua hàng của khách hàng.
III.3. Tuyển mộ, đào tạo lực lợng bán hàng.
Hầu hết các công ty đều sử dụng các đại diện bán hàng và nhiều công ty đã dành cho
họ vai trò then chốt tròn Marketing-Mix. Nhân viên bán hàng rất có hiệu quả trong việc
thực hiện những mục tiêu Marketing nhất định. Đồng thời họ cũng gây nhiều tốn kém. Ban
lãnh đạo phải thiết kế quản lý chặt chẽ các nguồn tài nguyên bán hàng trực tiếp.
Việc thiết kế lực lợng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyết định mục tiêu,
chiến lợc, cơ cấu quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực lợng bán hàng là thăm dò tìm
kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin bán hàng và làm dịch vụ, thu nhập thông tin và
phân bố. Chiến lợc của lực lợng bán hàng liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách
kết hợp những phơng pháp bán hàng nào có hiệu quả nhất.
- Lựa chọn và tuyển mộ lực lợng bán hàng.
Để xây dựng một tổ chức bán hàng hiệu quả bắt đầu với nhiều nỗ lực khác nhau
nhằm tìm ra các ứng cử viên vào các vị trí bán hàng mà ban lãnh đạo công ty đã đề ra. Để
có đội ngũ nhân viên tốt, trớc hết ban lãnh đạo cần xác định các tiêu chuẩn cụ thể mà mỗi
ứng cử viên cần có.
+ Xác định tiêu chuẩn về phẩm chất và tri thức mà ngời bán hàng cần có.
Ngời bán hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định kết quả các thơng vụ. Chính vì
vậy, điều mà ban giám đốc quan tâm trớc tiên là phẩm chất của ngời bán hàng.
Những nhân tố về phẩm chất bao gồm: sức khoẻ, diện mạo, trang phục, giọng nói,
cách diễn đạt. khách hàng rất quan tâm đến các nhân tố này để xét đoán ngời bán hàng. Vì
vậy để tạo đợc ấn tợng tốt với khách hàng thì ngoài những nhân tố trên đòi hỏi nhân viên
bán hàng phải có sự nhiệt tình, lòng tự tin, sự kiên trì và tính thật thà đáng tin cậy.
- Đào tạo lực lợng bán hàng.
Để ngời bán hàng có đợc những phẩm chất về lòng nhiệt tình, tự tin, sự kiên trì, thì
công ty sẽ phải tiến hành huấn luyện, hớng dẫn, động viên, đánh giá họ.
Chơng trình huấn luyện bán hàng, cần giới thiệu với nhân viên bán hàng mới về lịch
sử của công ty, các sản phẩm và chính sách của công ty, những đặc điểm của thị trờng, đối
thủ cạnh tranh và nghệ thuật bán hàng. Những nhân viên bán hàng cần đợc hớng dẫn các
công việc nh phát triển khách hàng, xác định các khách hàng triển vọng, và cách sử dụng
có hiệu quả thời gian. Ngoài ra họ cần đợc công ty khuyến khích khen thởng kịp thời để
động viên họ hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của công ty giao cho.
III.4. Xây dựng ngân sách bán hàng.
- Có thể nói rằng nguồn tài chính mà công ty dành cho quá trình bán hàng là rất lớn,
nhằm để thực hiện mục tiêu bán hàng thì nhà quản trị công tác bán hàng cần phải xác định
đợc lợi ích và chi phí cho quá trình bán là bao nhiêu, có đảm bảo khả năng mang lại lợi
nhuận hay không khi đó mới xác định quy mô của tổ chức bán và tiến hành xây dựng ngân
sách cho bán hàng trực tiếp.
Với phơng pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bớc xác định ngân sách dành cho
bán hàng trực tiếp.
Với phơng pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bớc xác định ngân sách dành cho
bán hàng trực tiếp qua một số bớc sau:
- Trớc tiên là phải xác định ngân sách bán hàng trực tiếp.
- Xác định toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng trên thị trờng.
- Tính toán số nhân sự cần thiết cho bán hàng.
Ngoài ra để cho quá trình bán đạt hiệu quả cao thì ngân sách bán cũng cần đầu t trang
thiết bị phục vụ quá trình bán và dành cho công tác đào tạo và tuyển thêm đội ngũ mậu
dịch viên nhằm đảm bảo cho hoạt động bán hàng nói riêng và hoạt động kinh doanh của
công ty nói chung đợc ngày càng phát triển, đảm bảo khả năng phục vụ tốt hơn nhu cầu thị
trờng.
III.5. Điều khiển quá trình bán hàng.
Để điều khiển tốt lực lợng bán hàng thì nhà quản trị bán hàng phải làm đầu tiên là
phải xác định xong mục tiêu và chiến lợc bán hàng sau đó mới tiến hành điều khiển lực
lợng bán, để họ thực hiện mục tiêu, chiến lợc đề ra một cách thuận lợi đảm bảo hoàn thành
kế hoạch.
Việc thiết kế lực lợng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyết định mục tiêu,
chiến lợc cơ cấu quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực lợng bán là tham dò tìm kiếm
khách hàng mới, cung cấp thông tin bán hàng và làm dịch vụ thu nhập thông tin và phân
bố. Chiến lợc của lực lợng bán hàng liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách kết
hợp các phơng pháp bán hàng nào có hiệu quả nhất.
Có cấu của lực lợng bán hàng có thể tổ chức theo lãnh thổ, theo sản phẩm, theo thị
trờng hay kết hợp các yếu tố này, và xác định quy mô và hình dáng địa bàn quản lý. Quy
mô của lực lợng bán hàng phải đòi hỏi ớc tính tổng khối lợng công việc, số giờ bán hàng,
rồi số nhân viên bán hàng cần thiết. Chế độ thù lao của lực lợng bán đòi hỏi phải xác định
mức thù lao và bộ phận của tiền thù lao, nh tiền lơng, tiền hoa hồng, tiền thởng,...
Ngoài ra cũng cần có thể điều khiển lực lợng lao động bằng phong pháp khoán cho
họ một số lợng bán, số lợng sản phẩm mà nhân viên bán ra cho công ty, cách đánh giá này
sẽ đem lại hiệu quả tốt nhất về lợi ích của họ sẽ gắn liền số tiền của họ khi bán ra, làm tăng
tính nhiệt tình, hăng say bán hàng hơn.
- Một nhà quản trị bán hàng cũng cần thiết phải tạo ra môi trờng lao động hăng say tích
cực. Đồng thời cũng phải có mức độ kỷ luật để hớng nhân viên bán hàng vào thực hiện
mục tiêu, chiến lợc đã vạch ra.
Việc điều khiển lực lợng bán hàng bao gồm cả việc tuyển chọn và chiêu mộ các đại
diện bán hàng, huấn luyện, động viên hớng dẫn họ để đội ngũ nhân viên bán hàng trở nên
không ngừng phát triển cả về số lợng và chất lợng.
III.6. Kiểm tra, kiểm soát hoạt động bán hàng.
Sau khi đã hoạch định vạch ra các mục tiêu đã đề ra, tổ chức và thực hiện bộ máy của
doanh nghiệp đi vào hoạt động. Một vấn đề mới đặt ra là: liệu các khâu trong công tác,
mọi hoạt động có diễn ra nh đã dự định hay không. Trên thực tế mu ôn hình, muôn vẻ tất
nhiên không thể đúng hoàn toàn theo kế hoạch của doanh nghiệp, chính vì vậy các nhà
quản trị phải quan tâm đến công tác kiểm tra, kiểm soát.
+ Kiểm soát vừa là quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc theo dõi các ứng xử
của đối tợng, đó không phải là một quy trình thụ động mà còn là một quá trình chủ động.
Để tiến hành thu nhập thông tin cho công tác kiểm soát nhà quản trị có thể dùng
phơng pháp thống kê và tiến hành phân tích để cho các quyết định chỉnh lý đúng đắn.
+ Kiểm tra: có nghĩa là kiểm tra hoạt động của bộ máy và kiểm tra cả ngời thực hiện
các nhiệm vụ. Nếu nhận thấy vị trí bán không phù hợp, nhà quản trị bán hàng phải có biện
pháp thay thế, loại bỏ, nếu nhân viên thực hiện tích cực phải khuyến khích, khen thởng,
nếu sai phạm lớn phải xử phạt có nh vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp mới đi vào hoạt
động có nề nếp hiệu quả.
Ngoài ra nhà quản trị bán hàng còn phải xem xét các chi phí bán hàng. Vì chi phí ảnh
hởng tới giá cả hàng hoá. Làm sao để có đợc mức chi phí hợp lý để vừa đảm bảo có thặng
d cho doanh nghiệp lại vừa phù hợp với khả năng của khách hàng đồng thời tính cạnh
tranh của hàng hoá bán không bị mất đi.
III.7. Đánh giá kết quả của quản trị bán hàng.
Nh ta thấy kết quả của hoạt động bán hàng có một vai trò hết sức quan trọng. Nó đa
ra toàn bộ ý nghĩa của các hoạt động kinh doanh bằng cách thông qua các phơng pháp tính
toán kết quả kinh doanh. Thực chất hiệu quả kinh doanh là so sánh giữa thu nhập và chi
phí. Kết quả của việc so sánh này gồm 3 trờng hợp:
- Thu nhập = chi phí.
- Thu nhập > chi phí.
- Thu nhập < chi phí.
Nhng nếu chỉ dựa vào lãi (lợi nhuận) để dánh giá hoạt động kinh doanh thì cha thể
phản ánh hết tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy ngời ta còn dựa
vào một số chỉ tiêu sau:
- + Tổng lợi nhuận trong kỳ.
+ Tỉ suất doanh lợi.
+ Tỉ suất lợi nhuận trên vốn.
+ Tỉ suất lợi nhuận trên chi phí kinh doanh.
+ Tỉ lệ chi phí lu thông.
+ Vòng qua vốn lu động.
+ Thu nhập bình quân của một công nhân viên.
Qua quá trình kiểm tra, tính toán chi phí bán hàng, đánh giá kết quả quản trị bán hàng
thì nhà quản trị sẽ thu đợc tình hình cụ thể của quá trình hoạt động bán hàng của công ty.
Khi đó với t cách là nhà quản trị thì phải tiến hành xem xét, chỉnh lý hoạt động bán hàng
trong thời gian tới, để làm sao phục vụ tốt hơn nhu cầu mua hàng của khách hàng, đảm bảo
khả năng tiêu thụ hàng hoá ổn định, lâu dài cho doanh nghiệp. Đồng thời tạo ra khả năng
thích ứng tốt với nền kinh tế.
CHƠNG II
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ -
ĐIỆN - ĐO LỜNG – TỰ ĐỘNG HÓA DKNEC
I. Khái quát về công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC và kết quả họat
động kinh doanh.
I.1. Quá trình hình thành của công ty Cơ- điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC.
Công ty cơ-điện-đo lờng-tự động hoá là một doanh nghiệp nhà nớc. Hoạt đông chủ
yếu của công ty là sản xuất kinh doanh nhằm sử dụng hiệu quả ngày một cao hơn các tiềm
năng của công ty đáp ứng nhu cầu trong nớc và xuất khẩu, thu hút thêm lao động xã hội và
đạt lợi nhuận.Công ty do nhà nớc cấp giấy phép kinh doanh vào ngày 25 tháng 09 năm
2000
Trong sản xuất lắp đặt công ty có nhiệm vụ thiết kế chế tạo cung cấp, lắp đặt các
tủ trung thế, hạ thế, tủ điều khiển tự động hoá trong công nghiệp. Còn lĩnh vực kinh doanh
thơng mại công ty là tổng đại lý phân phối chính thức cho hãng Danfoss về các lĩnh vực
- nh điều khiển, điện lạnh, hệ thống cấp thoát nớc…và đại lý cung cấp thiết bị tự động hoá,
đo lờng, điều khiển của hãng Honeywell, Pro-face, Schneder, đại lý cung cấp thiết bị vật t
cho hãng của Đức (Siemens), nhật bản (Fuji, Toshiba, Togami, Mistubishi, Hitachi), Hàn
Quốc (Lg, Donga, Koino, Younsung, Huyndai, Sungho)…ngoài racông ty còn có các hoạt
động đầu t khác.
Công ty Cơ-điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC đợc thành lập vào ngày 29 tháng 05
năm 2000 theo quyết định của nhà nớc, có trụ sở chính tại Số 8- Đầm hồng- Khơng đình-
Thanh xuân- Hà nội.
Trải qua hơn 4 năm với những thăng trầm trong cơ chế thị trờng công ty đã có
những bớc phát triển đáng kể và điều này đợc phản ánh qua một số chỉ tiêu kết quả sản
xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua.
I.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
I.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là cơ cấu theo mô hình trực tuyến chức
năng hay còn gọi là cơ cấu hỗn hợp. Theo kiểu cơ cấu này thì quản lý lãnh đạo phục tùng
theo trực tuyến và theo chức năng, vẫn tuân thủ theo chế độ một thủ trởng và tận dụng đợc sự
tham gia của các bộ phận chức năng, giảm bớt gánh nặng cho các cấp lãnh đạo cao nhất của
công ty.
Ở công ty cơ-điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC, nhóm quan hê theo trực tuyến đợc
thể hiện ở sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến
- Nhóm quan hệ theo chức năng:
- Sơ đồ 1.2: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty theo chức năng
Chức năng chung của các phòng ban trong công ty là giúp giám đốc nắm tình hình,
giám sát, kiểm tra, nghiên cứu, xây dng chiến lợc chuẩn bị sản xuất và phục vụ sản xuất,
hớng dẫn công tác kỹ thuật, công tác nghiệp vụ cho cán bộ chức năng và cấp quản lý phân
xởng giúp thủ trởng trực tuyến chuẩn bị và thông qua các quyết định kiểm tra quá trình hs
chung, theo dõi để tổ chức công việc không sai lệch về kỹ thuật và những điều kiện thời
gian.
Mặc dù các phòng ban chức năng không có quyền đa ra quyết định đối với cơ quan ngành
dọc, tuy nhiên trong những công việc nhất định họ cũng đuợc giao quyền trực tiếp chỉ đạo
hớng dẫn đối với cán bộ chức năng và cấp phân xởng, thậm chí đến tận công nhân sản
xuất.
Bộ máy của tổng công ty hiện nay đợc chia thành hai khối chính đó là khối kỹ thuật
và khối kinh doanh, mỗi khối do một phó tổng giám đốc chịu phụ trách trực tiếp của tổng
giám đốc, hớng dẫn đối với các phòng ban và cán bộ chức năng cấp dới.
I.2.2 Cơ chế hoạt động và chức năng, nhi ệm vụ của từng bộ phận
+Tổng giám đốc
Là ngời đại diện của nhà nớc,có quyền ra quyết định cao nhất đối với mọi hoạt động
của tổng công ty trực tiếp chịu trách nhiệm trớc nhà nớc về kết quả hoạt động của tổng
công , tổng giám đốc lầ ngời giữ vai trò chỉ huy với chức trách quản lý, sử dụng toàn bộ
vốn, đất đai , nhân lực và các nguồn lực do nhà nớc giao cho nhằm thực hiện công việc
tổng giám đốc uỷ quyền. Trong khi thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn đợc giao, các giám
đốc chủ động giải quyết công việc theo đúng chức năng và trong giới hạn quyền hành.
+Phó tổng giám đốc kỹ thuật.
Giúp tổng giám đốc công ty phụ trách kỹ lĩnh vực quản lý kỹ thuật xây dựng cơ bản
của tổng công ty. Nghiên cứu và xây dựng kế hoạch, phơng án đầu t, phát triển công nghệ,
kỹ thuật sản xuất, xây dựng chính sách quản lý kỹ thuật cho từng giai đoạn, từng loại sản
phẩm khác nhau sao cho đáp ứng đợc yêu cầu sản xuất của từng thời kỳ khác nhau cũng
nh của từng sản phẩm xây dựng tiêu chuẩn hoá sản phẩm truyền thống và các đề án cải
tiến mẫu mã, kết cấu sản phẩm hớng đến hoàn thiện các tiêu chuẩn, chỉ tiêu kinh tế-kỹ
thuật của sản phẩm qua từng giai đoạn. Phó tổng giám đốc kỹ thuật có nhiệm vụ tổ chức
- điều hành các mặt công tác quản lý kỹ thuật cụ thể nh chuẩn bị kỹ thuật về thiết kế, công
nghệ, thiết bị kiểm tra chất lợng theo kế hoạch và tiến độ sản xuất, quy trình, bảo trì máy
móc thiết bị, năng lợng, đảm bảo tiến hành sản xuât liên tục, xây dựng định mức chi phí
vật t, năng lợng nhiên liệu, lao động cho từng đơn vị sản phẩm, nâng cao trình độ chuyên
môn cho đội ngũ lao động.
+Phó tổng giám đốc kinh doanh.
Giúp tổng giám đốc công ty phụ trách lĩnh vực công tác kinh doanh, hành chính,
quản trị ,đời sống. Phó tổng giám đốc kinh doanh có nhiệm vụ tìm hiểu nghiên cứu nhu
cầu của khách hàng, thị trờng sản phẩm của tổng công ty, tiến hành đàm phán giao dịch
với khách hàng bạn hàng và đi đến ký kết hợp đồng về tiêu thụ sản phẩm hoặc mua các
yếu tố đầu vào cho tổng công ty. Nắm bắt nhu cầu, kế hoạch sản xuất từ đó xây dựng
phơng án thu mua vật t đảm bảo cho quá trình sản xuất đợc diễn ra liên tục với chi phí thấp
nhất, và đảm bảo đúng về chất lợng, đủ về số lợng. Tổ chức thực hiện các hợp đồng đã ký
kết với khách hàng đúng về thời gian, số lợng chất lợng tạo điều kiện nâng cao uy tín của
tổng công ty, tránh tình trạng để sản phẩm, vật t bị ứ đọng, tăng nhanh vòng quay của vốn
lu động…Đồng thời tham mu cho tổng giám đốc công ty về chủ trơng và cải thiện đời
sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên, xây dựng cung cấp trang thiết bị, tiện
nghi, văn phòng phẩm cho đơn vị phòng ban giám đốc, phân xởng. Chỉ đạo công tác quản
lý văn th lu trữ, thông tin liên lạc, in ấn tài liệu.
+Giám đốc công ty cổ phần công nghệ cao hà thành, giám đốc nhà máy bia hà thành, giám
đốc nhà máy cơ khí tự động hoá DKNEC, giám đốc tài chính, giám đốc chi nhánh tại miền
trung, tổng đại lý phân phối và bán hàng có trách nhiệm và quyền hạn đối với công ty hay
đại lý của mình tơng tự nh tổng giám đốc nhng chỉ có điểm khác đó là mọi việc xảy ra với
đại lý hay công ty của mình thì phải chịu trách nhiệm trớc tổng công ty và pháp luật.
+Trởng phòng kỹ thuật.
Có chức năng quản lý kỹ thuật, kiểm tra chất lợng sản phẩm từ khi bắt đầu cho đến
khi kết thúc quá trình sản xuất tạo ra thành phẩm. Kiểm tra chất lợng các yếu tố đầu vào
nh nguyên vật liệu, chất lợng máy móc thiết bị công nghệ nhằm tạo diều kiện cho quá trình
sản xuất đợc diễn ra liên tục, nhịp nhàng tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn so với thiết
kế ban đầu và phù hợp với yêu cầu của thị trờng. Quản lý đo lờng thống nhất trong công ty
+Trởng phòng dự án.
Có nhiệm vụ lập các dự án về sản xuất và kinh doanh cho công ty sao cho phù hợp
với cơ sở vật chất của công ty.
nguon tai.lieu . vn
