Xem mẫu

  1. Quản trị Marketing, định hướng công đồng và những thành công bất ngờ Wikipedia, YouTube, Facebook, Craigslist và MySpace...đều hoạt động dựa trên mô hình đóng góp, chia sẻ cộng đồng... Scott Cook - người đồng sáng lập của công ty phần mềm Intuit vừa nêu lên một vài thử thách mà các công ty truyền thống phải đối mặt: Làm sao để có thể bắt kịp với sự nổi lên của các “siêu sao” Internet như hiện nay – thậm chí là cả với những công ty truyền thống đang từng bước đổi mới như Honda, Procter & Gamble, và Hyatt - những doanh nghiệp đang tạo ra sự thu hút mối quan tâm và chia sẻ từ vô số người không thuộc tổ chức của họ. Đầu năm nay, tôi đã có cuộc trò chuyện với 70 nhà điều hành hàng đầu tại Intuit. Tiếp cận ý tưởng Buổi thảo luận của chúng tôi hướng t ới việc tìm hiểu về vấn đề: Hi ện nh ững ng ười không thu ộc công ty cống hiến thời gian, sức lực và chuyên môn, hiểu bi ết của h ọ cho công ty ra sao? Nh ững ích l ợi mà chính khách hàng của công ty được hưởng là gì. Thoạt nghe, có thể bạn cảm thấy điều này hơi kỳ quặc. Nh ưng thực ra, n ếu t ổ ch ức c ủa b ạn ch ưa t ừng trải qua những thử nghiệm này, thì rất có thể bạn đang b ỏ lỡ một c ơ h ội l ớn đ ể t ạo ra nh ững b ước đ ột phá mới làm thay đổi diện mạo công việc kinh doanh của công ty. Hàng ngày, có hàng tri ệu ng ười (b ằng các hình thức khác nhau) đang t ự nguyện đóng góp cho các công ty: t ừ nh ững ý ki ến đánh giá có th ể nắm bắt, thu thập được cho tới những nguồn lực có thể tính toán. Chính s ự đóng góp ấy đã t ạo ra giá tr ị khổng lồ cho các khách hàng (trong đó có bản thân họ), và đ ương nhiên là cho c ả các c ổ đông c ủa những công ty. Cách đây một vài năm, khi lần đầu tiên bi ết đ ến ý t ưởng này, tôi đã không th ấu hi ểu h ết được bản chất của sự tình nguyện, và tôi cho rằng: S ự tình nguy ện là dành cho các ho ạt đ ộng t ừ thi ện, chứ không phải cho các doanh nghiệp - những t ổ chức luôn ch ạy theo l ợi nhu ận. Khi m ới ti ếp c ận v ấn đề này, tôi hết sức ngạc nhiên. Sau đó thì tôi cũng bắt đ ầu nh ận ra m ột đi ều r ằng: S ự đóng góp c ủa người sử dụng đang trở thành một nguồn lực quan trọng cho không ít các t ổ ch ức phát tri ển và có l ợi th ế cạnh tranh vào bậc nhất thế giới. Những tấm gương dẫn đường Chẳng hạn như eBay, công ty hoạt động như một cửa hàng trực tuyến mà kh ởi đi ểm ban đ ầu không h ề có bất kỳ dự trữ hàng hóa nào, họ trao cho khách hàng toàn quy ền đ ưa các s ản ph ẩm lên nh ững “giá hàng” ảo để chào bán. Hay như Wikipedia, họ đã gây ra một cú s ốc l ớn, ảnh h ưởng t ới v ị trí danh giá v ới 230 năm thâm niên hoạt động của Encyclopaedia Britanica b ằng cách cung c ấp m ột b ộ bách khoa toàn thư hoàn toàn miễn phí - được viết và cập nhật thường xuyên bởi nh ững ng ười không chuyên (đ ồng th ời những người này cũng không được trả bất kỳ một khoản thù lao nào). Trong một vài trường hợp khác, sự đóng góp này không thể hiện rõ ràng, trực tiếp như là cốt lõi của m ột t ập hợp nh ững giá trị tiêu bi ểu. Lấy ví dụ như Skype, công ty này gần như không phải gánh chịu b ất kỳ m ột kho ản chi phí v ốn nào b ởi hệ thống điện thoại thông qua mạng Internet được xây dựng d ựa trên khả năng x ử lý ít đ ược khai thác trước đó – chính là những chiếc máy tính cá nhân của các khách hàng c ủa Skype. Hay Google cũng là một ví dụ tương t ự, trang này đ ược hình thành d ựa trên s ự đóng góp, cùng nhau chia sẻ của người sử dụng: Công cụ tìm kiếm Google hoạt đ ộng d ựa vào s ự t ổng h ợp b ằng thu ật toán học các đường truyền liên kết giữa các website khác nhau, còn hệ thống đ ặt qu ảng cáo thì d ựa trên những số liệu thu thập được từ phản ứng truy cập của khách hàng. Nh ững gì tôi đã trình bày v ới các b ạn không đồng nghĩa với việc tôi cho rằng các bạn có th ể (hoặc nên ngay l ập t ức) chuy ển đ ổi công ty c ủa
  2. mình thành một Google hay Skype thứ hai. Mà nh ư b ạn đã bi ết, mô hình kinh doanh c ủa các công ty này chủ yếu dựa trên sự đóng góp của người sử dụng. Mô hình đóng góp cộng đồng Tuy nhiên, bạn cần hiểu rõ được bản chất sức mạnh của hiện tượng này, gi ống nh ư đi ều mà tôi v ừa làm được, và cần phải học hỏi được điều gì đó t ừ s ố l ượng ngày càng tăng lên nh ững công ty ho ạt đ ộng trong các ngành công nghiệp truyền thống (như Honda, Procter & Gamble, Best Buy, hay Hyatt) đang bắt đầu đổi mới theo mô hình này. Những công ty này đã bắt đầu tận dụng sự đóng góp của khách hàng vào vi ệc c ải ti ến s ản ph ẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, t ạo ra những loại hình kinh doanh m ới, gi ảm thi ểu chi phí, khuyến khích tăng thành quả hoạt động của nhân viên và nhiều mục đích khác nữa… Khái niệm về mô hình đóng góp, chia sẻ cộng đồng ng ười sử d ụng không còn là quá m ới m ẻ. Tuy nhiên, như tôi vừa đề cập tới, các công ty – không ngoại trừ cả nh ững gã khổng l ồ Internet hay nh ững cây đ ại thụ hoạt động theo phương thức truyền thống – đã ch ủ đ ộng t ạo ra m ột đi ều cái gì đó mà cá nhân tôi gọi là mô hình đóng góp cộng đồng. Các công ty này đã tạo ra một số cách thức có th ể t ổng h ợp cũng nh ư khuy ến khích nh ững đóng góp hoặc phản ứng từ phía cộng đồng người sử dụng, mà những đóng góp hoặc ph ản ứng này (xét trên m ột khía cạnh nào đó) sẽ rất hữu ích cho người khác. Cộng đồng ng ười s ử d ụng ở đây có th ể đ ược hi ểu là các khách hàng thông thường, những khách hàng ti ềm năng, nhân viên c ủa công ty, th ậm chí là nh ững người từ trước tới nay không hề có bất kỳ một mối liên hệ nào với công ty. S ự đóng góp, chia s ẻ c ủa h ọ cũng có thể mang tính chủ động, thiết thực (như liên quan t ới công vi ệc, chuyên môn, hay thông tin) hoặc bị động và thậm chí là không xác định được (như s ố liệu v ề hành vi ứng x ử đ ược t ự đ ộng thu th ập trong quá trình thực hiện hoặc trong một hoạt động nhất định nào đó). Mô hình đóng góp cộng đồng chính là những phương th ức - đ ược thao tác ch ủ y ếu trên Internet - mà thông qua đó, những chia sẻ của người dùng được tập h ợp l ại và t ự đ ộng chuy ển thành các d ạng h ữu ích cho những người sử dụng khác. Dù cho các công ty có th ể v ẫn duy trì vi ệc n ắm gi ữ quy ền ki ểm soát với hệ thống và có thể chọn lọc để chỉnh sửa đôi chút về m ặt hình th ức, nh ưng b ản ch ất h ệ th ống đó vẫn tự động chuyển đổi những kết quả thu thập được thành các k ết quả đ ầu ra h ữu ích m ột cách k ịp thời mà ít có (hoặc gần như không có) sự can thiệp nào của công ty. Bất kỳ một mô hình nào hoạt động như vậy đều tạo ra nh ững giá trị cho các doanh nghi ệp nh ư là k ết quả của một chuỗi các giá trị mà nó đem l ại cho ng ười s ử d ụng. Mô hình này là c ầu n ối cho các ho ạt động mua bán cá nhân, mối liên kết giữa người mua và ng ười bán nh ững m ặt hàng quý hi ếm, m ối quan hệ mới giữa các cá nhân hoặc doanh nghiệp, giá cả - chi phí th ấp h ơn, tinh th ần đoàn k ết trong c ộng đồng, các hoạt động vui chơi giải trí và thông tin về hàng loạt các v ấn đề khác nhau… Ứng dụng mô hình vào thực tiễn - thử thách nhân đôi Xét từ góc độ của những nhà điều hành, thì thử thách còn tăng g ấp đôi: Đ ầu tiên, b ạn c ần ph ải h ọc cách phát hiện ra những cơ hội để biến những đóng góp của ng ười tiêu dùng thành các giá tr ị h ữu ích. Th ứ hai (và đây mới là phần khó nhất), trong khi khai thác các c ơ h ội này, b ạn ph ải bi ết cách v ượt qua m ột số phản kháng tự nhiên từ tổ chức trước việc bạn quyết định từ bỏ quyền ki ểm soát thi ết y ếu cho nh ững người không thuộc tổ chức của mình. Lời khuyên dành cho b ạn hoàn toàn d ựa trên kinh nghi ệm thành công cũng như thất bại của bản thân tôi t ại Intuit, dựa trên nh ững khoảnh khắc vui vẻ và không ngo ại tr ừ cả những lần tôi phải đấu tranh với nỗi sợ của chính mình khi đ ặt vào tay ng ười s ử d ụng quá nhi ều s ức mạnh tới như vậy. Tiềm năng đổi mới – Thách thức tiềm ẩn Đầu những năm 90, dù tôi không cho rằng mình thực sự hiểu hết ý nghĩa c ủa mô hình chia s ẻ c ộng đồng (như đã đề cập tới), nhưng chính từ thời điểm đó tôi đã b ắt đ ầu c ảm th ấy h ứng thú v ới nó. H ồi đó,
  3. hãng Zagat đã cung cấp những bình luận, đánh giá kèm theo các xếp h ạng m ột cách đ ịnh l ượng ch ủ yếu dựa trên các hoạt động được duy trì liên t ục h ơn là m ột hay vài cu ộc vi ệc vi ếng thăm c ủa m ột nhà phê bình nào đó. Và phải nhấn mạnh rằng những đánh giá, góp ý đó không h ề xu ất phát t ừ các chuyên gia được trả lương, mà đều từ các vị khách vãng lai thường xuyên ghé thăm nh ư tôi. Cho dù vậy, đó là chuyện của cách đây một thập niên, trước khi tôi nh ận ra t ầm quan tr ọng c ủa ph ương thức hữu dụng này đối với công ty của mình. Và phát hi ện đó đ ến v ới tôi khi quan sát nh ững k ẻ th ắng cuộc dẫn đầu trên các trang web. Một điều ai cũng phải thừa nhận là sự thành công của các doanh nghi ệp Internet hàng đ ầu luôn đ ược các chuyên gia kinh tế và truyền thông đề cập t ới thường xuyên. Có v ẻ nh ư đó là m ột v ấn đ ề muôn thưở. Tuy nhiên, dù thế nào đi chăng nữa, mạng Internet cũng là m ột t ấm g ương ph ản ánh hi ện th ực xã hội và đó là sở thích của hàng triệu tri ệu người trên kh ắp thế gi ới. Gi ống nh ư danh sách các cu ốn sách bán chạy nhất, sự xếp hạng những trang web phổ biến nhất cũng cho thấy ai là k ẻ chi ến th ắng trong cuộc đua thu hút sự chú ý của công chúng. Trong những năm gần đây, nổi lên sự đóng góp không nhỏ trong danh sách các trang web ph ổ bi ến nh ất trên toàn cầu phải kể đến Wikipedia, YouTube, Facebook, Craigslist và MySpace… Tr ước h ọ, không th ể không nhắc tới Amazon, eBay hay Google...Khi mới nhìn thoáng qua, các trang này d ường nh ư ch ẳng có mấy điểm chung, mỗi trang lại hướng tới những mục tiêu ở các lĩnh v ực khác nhau, ch ẳng h ạn nh ư: Danh mục thông tin, video giải trí, quan hệ xã hội, quảng cáo chuyên bi ệt, bán l ẻ, tìm ki ếm m ạng Internet…Trong số các trang này, có trang thu phí người dùng, cũng có trang mi ễn phí. Các công ty thì có công ty hoạt động vì mục đích phi lợi nhuận, lại có công ty là m ột trong s ố nh ững doanh nghi ệp công cộng (các doanh nghiệp được cho phép bán cổ phần của h ọ cho công chúng) hàng năm đ ạt t ổng l ợi nhuận ròng cao nhất. Cho dù điểm khác biệt của họ là gì đi chăng nữa, t ất c ả các trang web có ưu th ế v ượt tr ội này đ ều ho ạt động dựa trên mô hình đóng góp, chia sẻ cộng đồng. Có thể nói, chính nh ững đ ặc đi ểm b ản ch ất, c ốt lõi của hệ thống đóng góp đã góp phần chủ yếu xây dựng nền t ảng thành công cho các trang web – mà c ụ thể là hệ thống này tạo ra những lợi thế về quy mô, đi ều này hoàn toàn khác bi ệt so v ới trong kinh doanh truyền thống. Lợi thế về chi phí Liệu bạn có bao giờ tự hỏi rằng Wikipedia trả gì cho các tác gi ả cũng nh ư ng ười biên t ập các bài báo trên trang này? Hay Facebook và Myspace trả gì cho nh ững ng ười v ẫn c ần m ẫn c ập nh ật và b ổ sung vào hồ sơ thông tin cá nhân công khai của họ – nhân t ố làm nên giá trị c ốt lõi cho Facebook hay Myspace? Câu trả lời là: Không có gì! Những trang này hoạt động d ựa trên các ngu ồn “nguyên li ệu thô” hoàn toàn miễn phí, bởi vì về cơ bản người sử dụng t ự nguyện đóng góp xây d ựng mà không đòi h ỏi công ty ph ải trả cho họ một khoản phí nào. Mục đích phát triển một cộng đồng cùng chung tay đóng góp cho s ự phát tri ển c ủa các trang web r ất đa dạng, cũng có những người làm vậy vì t ư lợi cá nhân, nh ưng nhìn chung m ọi ng ười tham gia đ ều đ ủ kh ả năng để thanh toán cho những khoản phí phát sinh không cần thi ết. Lợi thế về quy mô Không đắt không đồng nghĩa với không hoàn hảo. Xét trong tr ường h ợp này thì d ường nh ư đi ều này còn có vẻ ngược lại: Sự đóng góp của vô số người trong cộng đồng đ ược t ập hợp vào m ột ngu ồn tài li ệu nhất định – mà như chúng ta đều hiểu nguồn tài li ệu này s ẽ v ượt qua b ất kỳ m ột s ự cung c ấp thông tin theo cách truyền thống nào. Wikipedia hiện đang sở hữu một con s ố bài vi ết l ớn g ấp 10 l ần Đ ại bách khoa toàn thư Encyclopaedia Britannica. Những trang quảng cáo chuyên bi ệt hoàn toàn mi ễn phí c ủa Craigslist đưa ra khoảng hơn 30 triệu quảng cáo m ới m ỗi tháng. Hay nh ư eBay, các giá hàng ảo c ủa trang này hiện đang lưu trữ tới 120 triệu sản phẩm – m ột con s ố kh ổng l ồ, l ớn h ơn b ất kỳ m ột c ửa hàng
  4. bình thường nào khác trên thế giới có thể cung cấp. Tuy quy mô l ớn nh ư v ậy, nh ưng có th ể không nh ất thiết đòi hỏi phải có một sự đóng góp sâu rộng: Có th ể ch ỉ là m ột t ỷ l ệ nh ỏ ng ười dùng tham gia nh ưng đóng góp của họ lại không hề nhỏ (chẳng hạn như câu chuyện về một ng ười dùng v ới 1000 bài vi ết cho Wikipedia). Hơn nữa, có những đóng góp tích cực mà không đòi h ỏi quá nhi ều n ỗ l ực hay công s ức c ủa ng ười dùng (như việc chia sẻ hình ảnh trên trang Flick). Lợi thế cạnh tranh Hiện nay, với những hiệu quả của mạng lưới toàn cầu, một s ố hệ th ống đóng góp mang l ại cho các công ty những lợi thế nhất định về cơ cấu so với đối thủ cạnh tranh. Lợi th ế này th ể hi ện ở ch ỗ, càng có nhiều người đóng góp vào hệ thống, thì tính hữu d ụng của h ệ th ống càng l ớn - t ạo thành m ột xu th ế tăng lên về số người lựa chọn sử dụng và quyết định tiếp tục đóng góp vào h ệ th ống đó. N ếu nh ư tr ước đây, sự tác động mạng lưới đã mang lại cho người khổng lồ Microsoft’s Windows nh ững lợi ích t ừ m ột th ị phần rộng lớn; thì ngày nay, chính những tác động đó cũng đang đ ưa Wikipedia hay Facebook ti ếp b ước trên con đường đi tới thành công. Dù cho tác động của hệ thống đóng góp lớn t ới đâu, thì cũng không nên lầm tưởng rằng nó sẽ hoàn toàn thay thế chỗ đứng của h ầu h ết các s ản ph ẩm hay công vi ệc kinh doanh theo phương thức truyền thống. Tôi không hề mong đợi rằng Wiki – Milk s ẽ thay th ế s ữa hay ngành sản xuất bơ sữa lâu nay. Tuy nói như vậy, nhưng không ph ải công ty nào cũng thành công v ới sức mạnh của hệ thống này, rất nhiều nhà lãnh đạo đang b ỏ lỡ cơ h ội để có th ể đ ưa mô hình đóng góp này ứng dụng vào thực tế công việc kinh doanh của họ. Cá nhân tôi cho rằng một phần có thể là do hiện t ượng này còn khá m ới m ẻ, m ặt khác, có th ể là do các quan điểm vốn ăn sâu bám rễ vào lối kinh doanh truyền thống. Xét m ột cách c ụ th ể, có th ể k ể đ ến m ột số cách nhìn nhận về sự đóng góp cộng đồng một cách thi ếu chính xác của nh ững nhà lãnh đ ạo nh ư: Là mối đe dọa không nhỏ tới công việc kinh doanh truyền th ống (v ốn luôn đ ặt m ục tiêu l ợi nhu ận lên hàng đầu). Vậy đã bao giờ bạn nghe nói t ới sự thành công của Schibsted – m ột nhà xu ất b ản báo chí c ủa Nauy v ới 170 năm tuổi đời? Thay vì phớt lờ mối đe dọa của mạng trực tuyến đang thách th ức toàn ngành công nghiệp báo chí Nauy lúc bấy giờ, Schibsted đã b ắt đầu h ồi sinh vào gi ữa nh ững năm 90 c ủa th ế k ỷ trước bằng việc nắm bắt thời cơ, tận dụng sự đóng góp của ng ười dùng. Và hi ện nay, h ọ tr ở thành nhà cung cấp các quảng cáo trực tuyến chuyên biệt dẫn đầu Châu Âu. Chỉ dành cho các công ty kỹ thuật. Vậy bạn nghĩ sao về Loblaws (vốn không phải là một công ty k ỹ thuật, mà là m ột chu ỗi các c ửa hàng rau quả của Canada) - đã thu hút s ự bình luận của hàng ngàn khác hàng tr ực tuy ến, đ ồng th ời, còn cộng tác với họ trong việc marketing các sản phẩm mới? Thiếu độ tin cậy và có nhiều sai sót bởi có nhiều sự đóng góp xuất phát t ừ nh ững ng ười không chuyên. Vậy bạn có biết một điều hết sức thú vị rằng một bài nghiên c ứu về T ự nhiên đ ược tìm th ấy trên trang Wikipedia (xin nhắc lại rằng đây là trang có mã nguồn m ở và b ất kỳ ai cũng có quy ền vi ết và ch ỉnh s ửa bài), xét một cách tổng thể, có nội dung chính xác không kém gì so v ới nh ững bài vi ết t ổng h ợp trong ấn phẩm trực tuyến của Đại bách khoa toàn thư Encyclopaedia Britannica? Chỉ là những điều viển vông, thiếu những tình huống kinh doanh mang tính th ực t ế ho ặc ti ềm năng t ạo ra lợi nhuận trong tương lai. Vậy bạn đã nghe tới LinkedIn – mạng lưới trực tuyến liên k ết các doanh nhân trên th ế gi ới? Hi ện LinkedIn đang thu được lợi ích t ừ vô số các nguồn doanh thu khác nhau, trong đó: nh ững ngu ồn truy ền thống (chẳng hạn như quảng cáo trực tuyến hay dịch vụ nâng cao quy ền l ợi h ội viên v ới m ột m ức phí nhất định, các mục đăng tuyển dụng thu phí…), những nguồn doanh thu m ới m ẻ h ơn (nh ư cung c ấp
  5. những công cụ giúp phòng nhân sự của các doanh nghiệp có thể s ử d ụng đ ể săn tìm các ứng viên mà họ muốn tuyển dụng). Nếu bạn đã có ý định áp dụng mô hình đóng góp cộng đ ồng vào công ty c ủa mình, nh ưng còn băn khoăn không biết nên áp dụng vào những khía cạnh hoạt động nào, Scott Cook s ẽ t ư v ấn cho b ạn... Có thể ứng dụng mô hình đóng góp, chia s ẻ cộng đồng này vào nh ững khía c ạnh nào trong công ty? Dù cho không biết nhiều về công việc kinh doanh hiện t ại của b ạn, nh ưng tôi ch ắc ch ắn r ằng b ất kỳ m ột mô hình đóng góp nào cũng có thể giải quyết đ ược một hoặc nhi ều h ơn nh ững th ử thách kinh doanh mà bạn đang phải đối mặt, thậm chí còn tốt hơn cả những phương pháp mà hi ện t ại b ạn đang áp d ụng. Để chứng minh cho bạn về điều mà tôi vừa nói, chúng ta cùng xem xét nh ững đi ểm khác bi ệt trong cách thức mà các công ty truyền thồng ứng dụng mô hình này vào hoạt đ ộng đi ều hành và kinh doanh ra sao. Dịch vụ chăm sóc khách hàng. Hiện nay, hầu hết các công ty máy tính cá nhân và cung cấp ph ần m ềm đ ều xây d ựng các di ễn đàn h ỗ trợ trực tuyến của riêng mình, đây là nơi các khách hàng s ử d ụng s ản ph ẩm c ủa công ty có th ể trao đ ổi trực tiếp với nhau, người này giải đáp thắc mắc của ng ười kia, mà không h ề ph ải tr ả b ất kỳ m ột kho ản phí nào. Thoạt đầu, tôi cũng hết sức ngạc nhiên khi lần đầu tiên đ ược “th ực mục s ở thị” vi ệc c ộng đ ồng ng ười s ử dụng có thể gỡ rối những câu hỏi hóc búa đến nỗi thậm chí nhà s ản xuất còn l ắc đầu chào thua. Không chỉ các công ty máy tính, việc áp dụng chi ến thuật trao đ ổi thông tin qua di ễn đàn g ần đây đã lan rộng sang cả các doanh nghiệp ở lĩnh vực khác, ví dụ nh ư AT & T (American Telephone and Telegraph - Công ty điện thoại điện báo Hoa kỳ). Việc xử lý sự cố chỉ là một cách để tận dụng, khai thác l ợi ích t ừ s ự đóng góp c ủa ng ười dùng cho d ịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Ví dụ, Tập toàn Hyatt Hotels và Resorts vừa khởi đ ộng một d ịch v ụ l ễ tân tr ực tuy ến g ọi là Yatt’it. D ịch vụ này tổng hợp và cho phép người dùng đánh giá nh ững l ời khuyên c ủa nhân viên l ễ tân c ủa Hyatt dành cho khách hàng khi đi du lịch. Việc xây dựng Yatt’it hướng tới hai mục đích: vừa giảm thi ểu áp l ực công vi ệc đè n ặng trên vai b ộ ph ận lễ tân, vừa cho phép khách du lịch có khả năng tìm hi ểu các thông tin bao quát v ề thành ph ố m ột cách chính xác ngay trước chuyến đi. Và và nếu họ th ực sự ghé thăm và d ừng chân t ại thành ph ố này, thì không phải tốn công chờ đợi. Một số công ty cũng ứng dụng mô hình chia s ẻ cộng đồng vào việc ph ục v ụ khách hàng theo nhi ều cách thức khác nhau, từ đó tạo dựng những loại hình kinh doanh hoàn toàn mới l ạ. Westlaw, đã tạo ra một hệ thống tra cứu luật pháp B2B (Business to Business), ph ần nào giúp cho các khách hàng là những công ty luật giải quyết được những vấn đề quan trọng mang tính chi ến l ược. Theo đó, West PeerMonitor tự động tổng hợp các thông tin về vận hành và tài chính trên c ơ s ở d ữ li ệu t ừ những công ty luật là thành viên của hệ thống. B ất kỳ một công ty nào cũng có th ể truy c ập vào h ệ thống dữ liệu để đối chiếu giữa hoạt động kinh doanh của họ với công ty bạn. Chính những dữ liệu tra cứu được từ đây sẽ giúp ích cho công ty trong nhiều vi ệc, ch ẳng hạn nh ư đ ưa ra quyết định có nên mở rộng quy mô thị trường cung cấp d ịch vụ hay không, ho ặc đánh giá xem m ột khu vực kinh doanh chủ chốt của mình có đang hiệu quả không? Dịch v ụ khách hàng này đ ược ưa chu ộng và đánh giá cao tới mức Westlaw chỉ tính một mức phí rất hào phóng.
  6. Hoạt động truyền thông marketing. Vào thời điểm hiện tại, ngay cả những mạng lưới marketing truy ền th ống hùng m ạnh nh ất cũng đang ra sức khai thác sức mạnh của hệ thống này, trong đó không ngoại tr ừ m ột s ố gã kh ổng l ồ nh ư: Procter & Gamble hay Unilever. Procter & Gamble vừa thiết kế một trang web mang tên BeingGirl, v ới m ục tiêu h ướng đ ến là các thi ếu nữ tuổi mới lớn – một nhóm đối tượng khó tiếp cận trong chiến l ược marketing qu ảng bá các s ản ph ẩm chăm sóc vệ sinh phụ nữ, bởi những bạn gái trẻ thường ít khi c ảm th ấy tho ải mái khi xem qu ảng cáo v ề chủ đề này trên TV, nhất là với sự có mặt của gia đình hoặc b ạn bè. Trang web này khởi nguồn chỉ bao gồm các thông tin một chiều từ chuyên gia của hãng. Sau đó, t ới năm 2005, P&G bắt đầu “mượn” ý tưởng về sự chia s ẻ, đóng góp chung c ủa c ộng đ ồng t ừ các website công nghệ, và theo đó lập thêm một diễn đàn nơi các bạn nữ có thể trao đ ổi trực ti ếp v ới nhau. Đến bây giờ, người dùng hoàn toàn thoải mái trong việc chia s ẻ nh ững th ắc m ắc và c ả nh ững kinh nghiệm của bản thân trên trang web này, đồng thời nh ận s ự h ỗ trợ, và các l ời khuyên t ừ các b ạn gái khác. Việc hình thành một cộng đồng xung quanh chủ đề quan trọng và nh ạy c ảm nh ư v ậy s ẽ thúc đ ẩy s ự gắn bó của người dùng với trang web. Và trên hết, điều này nh ư m ột s ợi dây liên k ết kín đáo gi ữa các thành viên với nhãn hiệu Always, hay Tampax của P&G. P&G cho rằng, BeingGirl có vai trò như một công cụ marketing hết s ức h ữu hi ệu, th ậm chí hi ệu qu ả nó mang lại giờ còn cao gấp bốn lần việc quảng cáo trên TV. Tiếp bước BeingGirl của P&G, trên trang web In the Motherhood (do Sprint và Unilever cùng đ ứng ra b ảo trợ, đồng thời là nơi giới thiệu dòng sản phẩm Suave chăm sóc cá nhân c ủa Unilever), cũng có m ột di ễn đàn chung nơi các bà mẹ có thể thảo luận, chia sẻ các câu chuy ện riêng t ư cũng nh ư nh ững kinh nghiệm làm mẹ. Bên cạnh đó, các bà mẹ có thể viết lại và đăng lên nh ững câu chuy ện c ủa mình (tính đ ến nay, s ố câu chuyện đã lên tới con số 3.000) mà t ương lai rất có kh ả năng s ẽ tr ở thành tình ti ết hay l ời tho ại cho m ột seri phim hài trực tuyến. Đầu tiên, sau khi câu chuyện được đăng lên, cả di ễn đàn sẽ b ỏ phi ếu bình b ầu đ ể ch ọn ra nh ững câu chuyện được yêu thích nhất. Sau đó, những câu chuyên đ ược ch ọn s ẽ do đ ạo di ễn d ựng thành phim v ới sự tham gia của các diễn viên chuyên nghiệp. Và cuối cùng, các bộ phim đó lại được đăng trở l ại trên trang web. (Cho đ ến gi ờ, đã có hàng tá các b ộ phim được sản xuất và thu hút được trên 20 tri ệu l ượt ng ười xem). Nghiên c ứu c ủa Unilever cho th ấy: Nhờ có website này mà số lượng khách hàng có ý định s ử d ụng Suave liên t ục tăng lên, và đem l ại cho khách hàng cảm giác rằng nhà sản xuất của Suave hoàn toàn th ấu hi ểu cuộc s ống c ủa h ọ. Hỗ trợ nhân viên. Hầu hết các trang nội bộ của công ty chỉ như sợi dây một chi ều, là ph ương ti ện truy ền đ ạt c ủa công ty tới các nhân viên. Riêng với Best Buy, một dây chuyền bán l ẻ c ủa M ỹ, đã s ử d ụng cách ti ếp c ận ng ược lại trong một hệ thống chia sẻ được gọi là BlueShirt Nation. BlueShirt Nation cho phép nhân viên trong công ty chia s ẻ, và trao đ ổi ý ki ến cũng nh ư kinh nghi ệm c ủa bản thân, chẳng hạn như về việc: Những điều gì nên hay không nên làm trong quá trình th ực thi m ột nhiệm vụ được giao, hoặc trong khi giao tiếp với khách hàng.
  7. Trang web này ra đời cách đây hai năm, khởi điểm do nh ững nhân viên c ấp d ưới t ạo d ựng mà không h ề có sự hỗ trợ về tài chính hay kỹ thuật nào t ừ công ty. Hiện nay, BlueShirt Nation đang phát tri ển v ới trên 20.000 thành viên là những nhân viên trong công ty. Best Buy vừa có một phát hiện thú vị rằng: những thông tin ch ưa h ề đ ược sàng l ọc t ừ đ ồng nghi ệp t ỏ ra hữu ích hơn là thông tin trong các bản báo cáo t ừ b ộ ph ận HR (Human Resource). Ví d ụ nh ư, BlueShirt Nation đã từng thực hiện một cuộc thi trong đó các nhân viên t ải lên nh ững đo ạn video c ổ đ ộng cho vi ệc áp dụng quỹ hưu trí. Những đoạn video này phải do các nhân viên t ự nghĩ ra và t ự th ực hi ện, mà không h ề có b ất kỳ s ự giám sát nào từ công ty. Bạn có biết hiệu ứng tích cực mà cuộc thi này đã t ạo ra là gì không? S ự tăng lên t ới 30% về số người đăng ký tham gia quỹ này. Nguồn lực tư bản. Liệu có thể xây dựng một hệ thống viễn thông toàn cầu mà g ần nh ư không h ề có m ột thi ết b ị chuy ển mạch hay đường dây điện thoại nào không? Liệu có thể th ực hi ện nh ững cu ộc g ọi mi ễn phí v ới ch ất lượng cao ở bất cứ nơi nào trên thế giới được không? Cả hai có thời tưởng chừng là những điều không t ưởng. Nhưng nh ờ có h ệ thống chia s ẻ, v ới Skype đi ều này là hoàn toàn có thể, và đã trở thành hiện thực. Được sáng lập bởi bàn tay của Swedes và lắp đặt t ại Estonia, Skype là minh ch ứng hi ện h ữu cho vi ệc một công ty có thể cắt giảm chi phí cho thiết bị s ản xuất t ới g ần con s ố không ra sao, đó chính là nh ờ s ự đóng góp của người tiêu dùng thông qua máy tính cá nhân. Phần mềm miễn phí của Skype tận dụng tối ưu sức mạnh điện toán tưởng ch ừng nh ư không m ấy ích l ợi trên máy tính cá nhân của người dùng để thực hi ện hiện các cuộc g ọi – cùng m ột lúc có th ể có t ới 12 triệu cuộc gọi – dành cho khoảng 300 triệu khách hàng của Skype. Chi phí mà công ty phải bỏ ra thấp tới mức mà Skype hoàn toàn có th ể cung c ấp mi ễn phí các cu ộc g ọi với chất lượng hình ảnh và âm thanh tốt, thông qua máy tính cá nhân gi ữa nh ững ng ười đăng ký s ử dụng phần mềm. Vào năm 2006, công ty đấu giá trực tuyến eBay đã quyết định mua l ại Skype. Và cho t ới th ời đi ểm này, việc làm ăn của Skype vẫn hoạt động t ốt và sinh lời. Nguồn doanh thu ch ủ y ếu c ủa Skype là nh ững cuộc gọi từ người sử dụng Skype tới máy di động hay máy cố đ ịnh, hoặc nh ững d ịch v ụ khác (ví d ụ nh ư dịch vụ thư thoại). Một số công ty truyền thống khác cũng đang áp dụng mô hình gi ống c ủa Skype - phát tri ển trên các thi ết bị sẵn có từ khách hàng. Tại Nhật Bản, hãng Honda thực hiện thu thập s ố liệu thực t ế v ề tình hình giao thông trên đ ường thông qua hệ thống định vị toàn cầu GPS[1] - thiết bị này s ẽ được cung cấp cho các ch ủ xe Honda. Tốc độ và hướng di chuyển của mỗi một chiếc xe s ẽ đều đ ược truy ền v ề h ệ thống d ữ li ệu do Honda tổng hợp. Đồng thời kết hợp với những số liệu giao thông thực t ế khác, thi ết b ị đ ịnh v ị s ẽ giúp ng ười lái xe – đã đăng ký sử dụng dịch vụ InterNavi của công ty - nh ận bi ết đ ược th ực t ế đang di ễn ra trên đường, chẳng hạn như tình trạng tắc đường. Người sử dụng thì được hưởng lợi từ việc thường xuyên cập nhật tình hình giao thông trên đ ường, còn công ty thì có thể cung cấp một dịch vụ tiện ích mà không ph ải đ ầu t ư b ất kỳ kho ản ti ền nào vào c ơ s ở hạ tầng. Hơn thế nữa, các lái xe Honda còn có quyền đóng góp nh ững nh ận xét, đánh giá v ề vi ệc kinh doanh trong khu vực cũng như những địa điểm đáng chú ý (mà khi đó, các lái xe khác cũng có th ể đ ọc đ ược
  8. chúng) từ trên những chiếc xe Honda có gắn thiết bị sử d ụng dịch v ụ InterNavi - m ột phiên b ản ô tô có kết nối Zagat (hệ thống đánh giá khách sạn, nhà hàng, sân golf...). Như vậy hệ thống của Honda là sự kết hợp của cả ba yếu t ố đóng góp t ừ khách hàng, bao g ồm: ô tô của khách hàng - số liệu về tốc độ, hướng chuyển động của xe – và cuối cùng là ý ki ến đánh giá t ừ ch ủ xe. Thiết kế và phát triển sản phẩm. Cho dù là lĩnh vực kỹ thuật hay nghệ thuật đi chăng nữa, thì nh ững th ức thách sáng t ạo, đ ổi m ới luôn tồn tại. Và trong trường hợp này, những đóng góp t ừ cộng đồng tỏ ra rất h ữu ích. Một ví dụ điển hình minh chứng cho tác động của những đóng góp đó t ới Nghiên c ứu và Phát tri ển (R&D) chính là ví dụ về hệ điều hành Linux và trình duyệt tìm kiếm Firefox c ủa Mozilla. Trình duyệt này được tạo ra và liên t ục cập nhật bởi cộng đồng nh ững nhà l ập trình tình nguy ện, h ọ không được trả bất kỳ một khoản thù lao nào. (Mô hình chi phí th ấp bi ến Mozilla thành m ột trong nh ững tập đoàn phi lợi nhuận hiếm hoi đang hoạt động rất “có lãi”). Trong lĩnh vực đòi hỏi sáng tạo nghệ thuật, Threadless – một công ty s ản xu ất và kinh doanh áo phông ngắn tay (T-shirt) – hoạt động chủ yếu dựa trên m ột cộng đồng nh ững nhà thi ết k ế và ngh ệ sĩ trên Internet – những người tung các mẫu thiết kế của mình lên website c ủa công ty. Các khách hàng s ẽ tr ở thành các giám khảo lựa chọn ra những mẫu được yêu thích nh ất, sau đó Threadless đ ảm nh ận vi ệc còn lại là đưa các mẫu được chọn lựa vào sản xuất. Thông qua mô hình này, mọi người đều có lợi, từ cộng đồng nhà thi ết thi ết k ế cho t ới khách hàng, và t ất nhiên là cả Threadless. Sản phẩm sáng t ạo của những nhà thiết k ế đ ược qu ảng bá mi ễn phí trên trang web của công ty, còn họ thì có cơ hội nhận l ại phần thưởng x ứng đáng cho thành qu ả c ủa mình b ằng tiền: Mỗi một mẫu thiết kế được khách hàng của Threadless bình ch ọn nhi ều nh ất s ẽ nh ận đ ược m ột khoản tiền mặt là 2500 USD, cộng thêm phần trăm hoa h ồng nh ất đ ịnh t ừ doanh thu bán chính s ản phẩm đó. Vậy khách hàng của Threadless thì thu được l ợi ích gì? Thay vì ph ải mua nh ững m ẫu có s ẵn nhàm chán, giờ đây khách hàng hoàn toàn có quyền lựa chọn nh ững m ẫu T-shirt đ ộc đáo h ợp v ới s ở thích c ủa mình. Và cuối cùng là Threadless, công ty sẽ chỉ phải trả một khoản chi phí cho d ịch v ụ thi ết k ế không l ấy gì làm đắt đỏ và sở hữu một lượng khách hàng trung thành – nh ững ng ười quy ết đ ịnh xem công ty s ẽ s ản xuất mẫu gì. Ngoài ra, Threadless còn có thể tối thiểu hóa lượng hàng t ồn kho, khuy ến m ại v ề giá, cũng như các chi phí làm giảm doanh thu khác. Tuy nhiên, tôi cũng muốn lưu ý với các bạn rằng: mô hình đóng góp c ộng đ ồng c ủa Threadless có đôi chút khác biệt so với các cách thức sáng tạo khác cũng có s ự tham gia c ủa khách hàng (g ọi là “Crowd - sourcing”) – mà lâu nay chúng ta đã biết đến thông qua s ự thành công c ủa Dell, Staburks hay m ột s ố tên tuổi khác. Crowd-sourcing thực chất không phải là một mô hình đóng góp c ộng đồng nh ư đã đ ề c ập t ừ đ ầu t ới gi ờ, mà nói một cách chính xác thì mô hình này có s ự hiện di ện và can thi ệp c ủa công ty gi ữa “nguyên li ệu đầu vào” và “sản phẩm đầu ra”. Điều này có nghĩa là, khi nhận được ý kiến phản hồi t ừ các khách hàng cho nh ững d ịch và và s ản ph ẩm mới ra đời, công ty sẽ chỉ ra chọn lọc ra trong s ố đó một vài ý t ưởng, t ừ đó đ ầu t ư th ời gian và ti ền b ạc cần thiết vào việc cải tiến, phát triển sản phẩm dịch vụ mới đó. Quá trình cho ra đời sản phẩm.
  9. Trong một vài trường hợp, các tổ chức có thể “ủy quyền” một ph ần hoặc toàn b ộ quá trình t ạo ra “s ản phẩm” cho khách hàng. Wikipedia là một ví d ụ, h ọ trao cho ng ười dùng toàn quy ền đăng t ải n ội dung đưa lên. Còn những nhà sản xuất chương trình ăn khách American Idol c ủa hãng truy ền hình Fox thì cho phép người xem tham gia một phần vào quy trình sản xuất của h ọ. Chương trình này được thực hiện với sự tham gia bình ch ọn c ủa các khán gi ả, t ừ đó giúp nhà s ản xu ất truyền hình đưa ra các quyết định kín theo truyền thống. Các thí sinh chủ yếu là những người biểu diễn nghiệp d ư, nh ưng chính h ọ đã t ạo nên m ột ch ương trình giải trí hấp dẫn – mà thông thường chỉ dành cho các ngôi sao đ ắt giá. V ậy m ọi ng ười cùng đ ược h ưởng lợi ra sao? Thí sinh tham gia thì có được những khoảnh khắc là ngôi sao trên sân kh ấu. Khán gi ả, nh ững ng ười đóng góp ý kiến đánh giá của mình, thì đ ược t ận h ưởng m ột ch ương trình gi ải trí đ ặc s ắc (xét trên khía cạnh này thì phiếu bình chọn được coi là một chỉ tiêu đánh giá). H ơn th ế, h ọ còn có c ảm giác g ắn bó sâu sắc với chương trình bởi chính lá phiếu của mình s ẽ quyết định nội dung c ủa buổi bi ểu di ễn. Hãng Fox cùng với các nhà sản xuất thì giảm bớt được các khoản chi phí s ản xu ất cao ng ất và thu đ ược lợi nhuận marketing từ sự nổi tiếng của chương trình – mà s ự nổi ti ếng ấy m ột ph ần là nh ờ s ự ph ản h ồi từ phía người xem. Bắt đầu từ đâu? Tôi bắt đầu bị thuyết phục bởi tiềm năng mở rộng kinh doanh c ủa mô hình chia s ẻ c ộng đ ồng t ừ th ời điểm năm 2005. Tuy vậy, phải tới bây giờ tổ chức Intuit m ới bắt đ ầu khai thác ý t ưởng này. Có lẽ nguyên nhân chính là do tôi đã đánh giá th ấp vai trò, tác đ ộng đa chi ều mà thuy ết mô hình chia s ẻ cộng đồng đã chỉ ra. Trên thực tế, mô hình này thực sự đang đ ặt ra m ột thách th ức cho b ất kỳ m ột ni ềm tin vững chãi nào về vai trò quản lý, giá trị của các chuyên gia, nhu c ầu ki ểm soát khách hàng và t ầm quan trọng của việc bảo đảm chất lượng. Đôi khi, nếu nhìn lướt qua thì phản hồi từ khách hàng h ơi l ộn x ộn, và có đôi chút e dè. Chính vì th ế vi ệc tạo ra một “sân chơi công cộng” – nơi họ có quyền t ự do bình luận về s ản ph ẩm c ủa công ty, và v ề chính công ty của bạn – có thể sẽ giúp loại bỏ tư t ưởng quản lý l ạc h ậu “đ ừng b ắt tôi ph ải ch ịu trách nhiệm về những điều mà chính tôi cũng không kiểm soát được”.
nguon tai.lieu . vn