Xem mẫu
- MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................................................2
1. Lý do chọn đề tài.....................................................................................................................2
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu........................................................................................3
2.1. Mục đích nghiên cứu........................................................................................................3
2.1. Nhiệm vụ nghiên cứu.......................................................................................................3
3. Đối tượng nghiên cứu. ............................................................................................................3
4. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................................3
5. phương pháp nghiên cứu.........................................................................................................3
NỘI DUNG......................................................................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI ......................................................................4
1.1. Một số khái niệm liên quan..................................................................................................4
1.2. Vai trò, mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................5
1.2.1. Vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc.......................................................5
1.2.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc..........................................................5
1.3. Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc...................................................7
1.3.1. Nội dung.........................................................................................................................7
1.3.2. Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc............................................................8
1.4. Các phương pháp đánh giá....................................................................................................9
1.4.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên................................................................................9
1.4.2. Phương pháp so sánh cặp............................................................................................10
1.4.3. Phương pháp bảng điểm.............................................................................................11
1.4.4. Phương pháp quan sát hành vi.....................................................................................15
1.4.5. Phương pháp lưu giữ...................................................................................................16
1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)..............................................................17
1.4.7. Phương pháp phân tích định lượng ............................................................................18
CHƯƠNG 2: NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN.........................................................................................................................19
2.1. Một số yếu tố cần lưu ý trong đánh giá............................................................................19
2.1.1. Vế phía nhân viên........................................................................................................19
2.1.2. Về phía người đánh giá...............................................................................................20
..............................................................................................................................................21
2.1.3. Hạn chế của hệ thống đánh giá..................................................................................21
2.2. Một số giải pháp cao hiệu quả đánh giá...........................................................................21
2.2.1. Các nguyên tác và các lỗi thường gặp trong đánh giá................................................21
2.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện công việc ...................................................22
2.3.2. Nhân viên tự đánh giá..................................................................................................25
KẾT LUẬN....................................................................................................................................30
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................................31
SV: Vũ Thị Hải 1 Lớp KHQL K5
- MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong quản lý nhân lực có rất nhiều hoạt động, các hoạt động đó như là một quy
trình có quan hệ qua lại với nhau. Vậy nên nếu một hoạt động trong chuỗi hoạt động
đó thực hiện không hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Đánh
giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cũng là một hoạt động trong quy trình
đó. Có thể nói, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một trong những
khâu đặc biệt quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức. Đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên là chìa khoá giúp cho tổ chức có cơ sở để hoạch
định, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển
nghề nghiệp và tương quan nhân sự
Nhiều tổ chức đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy
trì một hệ thống đánh giá nguồn nhân lực thiếu chặt chẽ và khoa học. Hậu quả của việc
này là có nơi thì nhân viên bất mãn nghỉ việc, nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng
dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí.
Rõ ràng đánh giá năng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này
ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng
cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.
Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn,
nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá
đúng năng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất
lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí.
Bên cạnh đó, về phía tổ chức, khi đánh giá đúng năng lực làm việc của nhân viên
sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong chuỗi các hoạt động nhằm thu hút,
duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết,
khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của tổ chức mới đảm bảo tính hiệu quả.
Ngược lại nếu như không đánh giá hay có những cách đánh giá sai lầm không
đúng với thực tế của tổ chức, dẫn đến hiểu sai về năng lực thực hiện công việc của
2
- nhân viên, từ đó có những cách nhìn không đúng về thực trạng của tổ chức và có những
hướng đi sai lầm.
Từ những lý do trên, cùng với sự quan tâm của bản thân về vấn đề này, tác giả đã
chọn đề tài: “Tìm hiểu hoạt động đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên trong tổ chức” làm hướng nghiên cứu của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
2.1. Mục đích nghiên cứu.
Tìm hiểu hoạt động đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong tổ
chức.
2.1. Nhiệm vụ nghiên cứu.
Trong đề tài này em muốn tập trung vào những vấn đề cơ bản sau đây:
- Hệ thống các khái niệm: năng lực nhân viên, đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên.
- Tìm hiểu nội dung, trình tự quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên.
- Tìm hiểu các phương pháp đánh giá năng lực của nhân viên.
- Đưa ra những vấn đề cần quan tâm khi đánh giá.
- Đưa ra một vài kiến nghị giúp nâng cao hiệu quả đánh giá.
- Thiết kế phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc .
3. Đối tượng nghiên cứu.
Hoạt động đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức.
4. Phạm vi nghiên cứu.
- Nghiên cứu lý thuyết
- Thời gian thực hiện: từ tháng 12/2009 đến tháng 5/2010
5. phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu.
- Phương pháp thu thập, xử lý thông tin.
- Phương pháp quan sát.
3
- NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI
1.1. Một số khái niệm liên quan
Trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên chúng ta có các khái
niệm thường được quan tâm đó là:
* Khái niệm nhân lực:
Nhân lực được hiểu là sức mạnh của người đang lao động trong một số tổ chức
xác định, gồm sức mạnh về thể lực và trí lực
* Khái niệm nguồn nhân lực:
Khái niệm nguồn nhân lực được hiểu theo những nghĩa sau:
- Thứ nhất: Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ lực lượng lao động gồm những
người đang tham gia lao động và lực lượng lao động bổ sung.
- Thứ hai: Nguồn nhân lực được hiểu là sức mạnh tiềm tàng của những người
lao động chưa tham gia vào sản xuất hay chưa được sử dụng, nhưng sẽ tham gia hay sẽ
được sử dụng và sẽ phát huy.
- Thứ 3: Nguồn nhân lực được hiểu như một nguồn đầu vào trong các nguồn đầu
vào của tổ chức như: nguồn vốn, nguyên vật liệu… (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn
nhân lực. Chương 1. Nhà xuất bản Thống kê – năm 2006)
Trong khuôn khổ báo cáo này, tác giả sử dụng khái niệm nguồn nhân lực với
nghĩa thứ ba.
* Khái niệm năng lực:
Năng lực nhân viên được hiểu theo ba nội dung sau: nhận thức, kiến thức và kỹ
năng thực hiện.
- Nhận thức theo quan điểm triết học Mác-Lênin, nhận thức được định nghĩa là
quá trình phản ánh biện chứng hiện thực khách quan vào trong bộ óc của con người, có
tính tích cực, năng động, sáng tạo, trên cơ sở thực tiễn.
Nhận thức theo "Từ điển Bách khoa Việt Nam", nhận thức là quá trình biện
chứng của sự phản ánh thế giới khách quan trong ý thức con người, nhờ đó con người
tư duy và không ngừng tiến đến gần khách thể . (webside: http://vi.wikipedia.org)
4
- -Kiến thức là điều hiểu biết do tìm hiểu, học tập mà nên: kiến thức khoa học
kiến thức văn hóa có kiến thức nuôi con.
- Kỹ năng là khả năng ứng dụng tri thức khoa học vào thực tiễn.
( Webside: http://www.informatik.uni-leipzig.de/~duc/Dict/ )
* Khái niệm đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là đánh giá thành tích công
tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá thành tích của một cá nhân theo
định kỳ. ( Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực. Chương 9.)
Tóm lại: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hệ thống
phân tích, xem xét hoàn chỉnh các quá trình thực hiện công việc của nhân viên nhằm đạt
được hiệu quả tối ưu nhất cho tổ chức và nhân viên.
1.2. Vai trò, mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.2.1. Vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm xác định và xây dựng những nội
dung công việc cụ thể mà từng nhân viên phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung
của bộ phận, nơi mà nhân viên đó làm việc
Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi nhân
viên đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định
So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng nhân viên với mức chuẩn,
làm cơ sở cho việc để có chế độ lương, thưởng thích đáng với năng lực của nhân viên bỏ
ra.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng nhân viên thông qủa kết quả
công việc thực hiện.
Ngoài ra, thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên còn tìm
ra các nhân viên có khả năng và đủ tiêu chuẩn để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ
máy quản lý.
1.2.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một phần không thể
thiếu trong quá trình quản lý của nhà quản lý. Đánh giá nhằm những mục đích khác
nhau.
5
- Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả
làm việc trong tương lai. Đây là một trong những mục tiêu chính của tất cả các tổ chức,
doanh nghiệp khi thực hiện đánh giá nhân viên. Đánh giá mang lại những hiệu quả mà
các nhà quản lý phải bất ngờ. Sau mỗi lần đánh giá khi nhìn lại các nhà quản lý biết
những ưu nhược điểm của mỗi nhân viên. Từ đó có những chính sách cải thiện và phát
triển năng lực của nhân viên.
Cải thiện và phát triển năng lực của nhân viên, nhà quản lý sẽ phát huy hiệu quả
những ưu điểm của nhân viên một cách triệt để và hạn chế những nhược điểm của họ.
Từ đó có những chiến lược phát triển cho tổ chức và sẽ đem lại hiệu quả cao. Và đối
với mỗi nhân viên đó là mảnh đất tiềm năng để phát triển khả năng của mình. Và là một
động lực để họ làm việc và cống hiến cho tổ chức.
Đánh giá xem các nhân viên có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay
không (khen thưởng). Dựa vào hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên, các nhà quản lý sẽ có các quyết định tăng lương và các chế độ thưởng cho nhân
viên. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, các tổ chức nên thiết kế và
thực hiện một hệ thống đánh giá năng lực làm việc một cách công bằng và từ có có chế
độ lương thưởng một cách thích hợp nhất.
Đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch
nhân lực cho tổ chức. Đánh giá nhân sự của tổ chức, nhà quản lý thấy những lỗ hổng
trong nguồn nhân sự. Nơi thì thừa nhân viên nơi lại thiếu, có phòng ban nhân viên làm
việc không đúng với khả năng của họ, nơi nhân viên thừa năng lực mà không biết sử
dụng vào đâu và ngược lại thiếu năng lực làm việc lại được giao những nhiệm vụ vượt
khả năng của họ. Một điều bất cập của hầu như tất cả tổ chức, đặc biệt là các cơ quan
nhà nước. Biết được những khuyết điểm trên nhà lãnh đạo phải có những kế hoạch
phát triển riêng đối với nhân sự. Cân đối lại nguồn nhân sự trong tổ chức sau đó đưa ra
những những biện pháp.
Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần
khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và xây
dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết cho nhân viên.
Và xác định những khả năng tiềm tàng của từng nhân viên nhằm làm nền tảng để
mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này.
6
- Ngoài ra để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên. Sau khi tuyển
dụng được những nhân viên từ nhiều nguồn khác nhau, các tổ chức sẽ tiến hành đào
tạo. Khi tiến hành đào tạo nhân viên các nhà quản lý còn quan tâm đến những nhân viên
đang đương nhiệm. Trước tiên phân loại nhân viên theo trình độ, kỹ năng … Để có
những nội dung và phương pháp đào tạo cho phù hợp với khả năng của từng nhân viên.
Đào tạo là nhằm bù đắp những thiếu hụt về tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ
của nhân viên để giúp họ đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại. chính những tầm
quan trọng của đào tạo như vậy. James L. Hages (James L. Hages sinh ra và lớn lên tại
Mỹ. Ông là một trong những người trong giai đoạn đầu của chuyên nghành Khoa học
Quản lý) đã nói “không còn vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển tài nguyên
nhân sự… phát triển tài nguyên nhân sự là vấn đề sống còn”.
Đánh giá khả năng tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai để nhận
được phản hồi của nhân viên về chính sách và phương pháp quản lý của tổ chức, giúp
xây dựng định hướng nghề nghiệp cho nhân viên.
1.3. Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.3.1. Nội dung
Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính thức: nhân
thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới
thường có từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người
thực hiện công việc cần phải có kiến thức, kỹ năng nhận thức gì cụ thể.
Trong thực tế Việt Nam, việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
thường gặp khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo
lường cụ thể.
Việc so sánh kết quả đánh giá giữa các đối tượng tham gia đánh giá sẽ giúp cho
các cán bộ quản lý hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân một cách rõ ràng,
khách quan. Sau khi khảo sát đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau, các tổ chức thường
thường thực hiện tiếp các chương trình tư vấn, trao đổi để giúp các bộ quản lý phát
triển kế hoạch tự hoàn thiện bản thân.
7
- 1.3.2. Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các
doanh nghiệp thường thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:
Sơ đồ: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Thông tin phản hồi tổ chức
Mục đích
của tổ
chức
Tiêu chuẩn Đánh giá thực Sử dụng trong
mẫu từ bản mô hiện công việc hoạch định nguồn
tả công việc và nhân lực, trả lương,
mục đích của tổ khen thưởng, đào
chức tạo , khích thích
Mục đích
của các
nhân Thông tin phản hồi cá nhân
( Nguồn: Winstanley Nathan trong W. French. 1986. Hunan resource management.USA.)
- Thứ nhất: Xác định yêu cầu cở bản cần đánh giá. Bước đầu trong quá trình đánh
giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các
yếu tố này liên hệ với các mục tiêu của tổ chức như thế nào. Thông thường các yêu cầu
này thường suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và
tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc.
- Thứ hai: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. Trong thực tế có rất nhiều
phương pháp đánh giá thực hiện công việc và không phương pháp nào được cho là tốt
nhất với các tổ chức. Ngay trong nội bộ của một tổ chức cũng có thể lựa chọn nhiều
phương pháp khác nhau đối với từng bộ phận, đơn vị khác nhau.
- Thứ ba: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về
kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Sử dụng phương pháp không thích
hợp hay không xây dựng được nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính
xác sẽ dẫn đến tình trạng không cân bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen
8
- thưởng không chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những người đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện kỹ năng này.
- Thứ tư: Thảo luận với nhân ciên về nội dung, phạm vi đánh giá. Thông thường,
nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên phải biết ngay khi nhân viên nhận công việc
về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên trước khi đánh giá, nhà quản trị vẫn
phải
thông báo cho nhân viên về tiêu chuẩn đánh giá, mức độ đánh giá và lợi ích từ việc đánh
giá đối với cả doanh nghiệp cũng như đối với mỗi nhân viên.
- Thứ năm: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu
chuẩn mẫu về bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viêc. Chú ý tránh tình
cảm, ý chí của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
- Thứ sáu: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Nhà lãnh đạo nên thảo
luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và chưa nhất trí
trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như điểm cần khắc phục, sửa chữa
trong thực hiện công việc của nhân viên.
- Thứ bảy: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên. Điều quan trọng
trong đánh giá thực hiện công việc là tim ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực
hiện công việc, đề ra chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để bảo đảm rằng các chỉ tiêu này là
khả thi, lãnh đạo cần tìm hiểu xem nhân viên cần sự giúp đỡ nào từ phía công ty và nhân
viên có chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.
Trên đây chỉ là một trong nhiều tiến trình đánh giá nhân viên. Mỗi tổ chức nên
xem xét quy mô, tổ chức để có những tiến trình đánh giá cho phù hợp và đạt kết quả
cao.
1.4. Các phương pháp đánh giá
1.4.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi ở
các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả nhân viên trong tổ chức sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng
dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả cao nhất hoặc ngược lại. Khi
tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người có kết quả tốt nhất. Trong những doanh
9
- nghiệp có quy mô lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này. Phương
pháp này cũng có những điểm yếu và điểm mạnh riêng.
Ưu điểm của phương pháp này giúp dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh các thái
cực – giỏi nhất, tệ nhất. Nó cũng giúp loại được cac khó khăn khi muốn duy trì các tiêu
chuẩn cho một đặc tính
Nhược điểm của phương pháp này chỉ áp dụng được với các doanh nghiệp nhỏ.
Do trong những doanh nghiệp có quy mô lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng
phương pháp này..
1.4.2. Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luôn phiên.
Tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần
lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, nguời được đánh giá tots hơn hẳn sẽ
đuợc cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn cho 0 điểm; nguời được đánh giá
hơn sẽ đuợc cho 3 điểm, nguời được giá yếu hơn sẽ được sẽ đuợc cho 1 điểm. nếu 2
nguời được đánh giá ngang nhau sẽ được cho 2 trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần
lượt chọn ra nguời có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
Ưu điểm của phuơng pháp là dễ thực hiện, thể hiện tính tự do lựa chọn điểm
mạnh của mình của nhân viên .
Ngoài ra nó cũng có những nhược điểm lượng kết quả tương đối nhỏ. ?
Ví dụ đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp
Theo kết quả so sánh trong bảng,các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng
dần từ C ừ B D A. Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém
nhất.
A B C D Tổng hợp
A 3 4 3 10
B 1 3 1 5
C 0 1 0 1
D 1 1 4 6
10
- 1.4.3. Phương pháp bảng điểm
Phương pháp mức thang điểm (rating scales method) hay còn được gọi là phương
pháp mức thang điểm vẽ bằng đồ thị (graphic rating scales) sở dĩ nó có tên gọi như vậy
bởi vì mức thang điểm phải vẽ trên đồ thị.
Theo phương pháp này, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
được ghi lại trên một bảng điểm. thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được
xác định bằng các tĩnh từ như xuất sắc, trung bình hay kém. Phương pháp này phổ biến
vì nó đơn giản, đánh giá mau.
Ưu điểm của phương pháp đánh giá được tất cả các khả năng của nhân viên, và
thực hiện mang tính công bằng
Nhược điểm của phương pháp yêu cầu người làm bảng điểm phải có năng lực,
có hiểu biết rộng về tất cả khả năng của nhân viên. Phương pháp này mất rất nhiều
thời gian.
Duới đây là ví dụ mẫu đánh giá theo phương pháp bảng điểm:
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CẤP NHÂN VIÊN
T Điểm Tự ĐG của
TT Tiêu chí tối đa đánh QL
giá
PHẦN I: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG
VIỆC
1 Mức độ hoàn thành công việc được giao: 30đ
Mức độ hoàn thành công việc: Đánh giá từcao xuống thấp:
(4) Luôn hoàn thành công việc với chất lượng cao, kịp tiến độ. Sẵn sàng
chịu trách nhiệm nhận thêm công việc.
(3) Thường xuyên hoàn thành tốt công việc, không kịp tiến độ được giao
nhưng làm việc nghiêm túc và nỗ lực để hoàn thành công việc, không nề
hà khó khăn trong công tác.
11
- (2) Thỉnh thoảng không hoàn thành công việc, không kịp tiến độ được giao
nhưng làm việc nghiêm túc và nỗ lực để hoàn thành công việc và không
nề hà khó khăn trong công tác.
(1) Khá nhiều lần không hoàn thành nhiệm vụ và công việc được giao; sai
sót nhiều và không chịu sửa chữa, ngại khó và không dám nhận trách
nhiệm, tuy nhiên chưa đến mức kỷ luật.
( không thực hiện nhiệm vụ thì xét trong vấn đề kỷ luật)
2 Sử dụng tiết kiệm nguồn lực. 10đ
Thường xuyên tiết kiệm được VPP, điện thoại , điện, nước, nguyên vật
liệu ...khi thực hiện công việc hoặc thực hiện tốt công việc với điều kiện
thiếu các nguồn lực
Có biểu hiện lãng phí , sai sót , hư hao (cho 2 điểm), thường xuyên lãng
phí ( cho 0 điểm)
3 Nhận thêm nhiệm vụ 10đ
Nhận thêm và làm đạt các nhiệm vụ phát sinh , không ngại khó ; làm kiêm
các nhiệm vụ của nhân viên khác khi họ vắng mặt...Thực hiện được các
nhiệm vụ khó .
( đây là tiêu chí tìm ra người xuất sắc, nếu không có nhận thêm nhiệm vụ
gì và cũng không có nhiệm vụ gì khó khăn hơn bình thường thì cho 0)
PHẦN II: ĐÁNH GIÁ TỐ CHẤT, NĂNG 50đ
LỰC, TIỀM NĂNG :
1. Tính chuyên cần 10đ
Đánh giá theo mức độ từ cao xuống thấp :
- Làm việc đủ ngày công trong năm ( không nghỉ phép ), không đi trễ về
sớm, luôn chăm chỉ làm việc , sẵn sàng làm thêm giờ để hoàn tất công
việc dở dang ; luôn tham gia làm thêm giờ khi công việc yêu cầu
- Không nghỉ phép, không đi trễ về sớm, luôn chăm chỉ làm việc, sẵn sàng
làm thêm giờ để hoàn tất công việc dở dang
- Nghỉ không quá 6 ngày phép trong năm, nghỉ đúng quy định của nội quy
Công ty, không đi trễ về sớm.
- Nghỉ đúng quy định của nội quy công ty ( sử dụng hết số ngày phép năm
), đi trễ, về sớm không quá 3 lần trong năm
- Thỉnh thoảng có hiện tượng lãng công , nghỉ quá phép ( hoặc có
12
- nghỉ việc riêng 0 hưởng lương ), thỉnh thoảng đi trễ về sớm nhưng chưa
đến mức kỷ luật ( cho 1 - 2điểm)
2 Tinh thần đồng đội 10đ
Đánh giá theo mức độ từ cao đến thấp :
- Sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp trong và ngoài bộ phận
- Sẵn sàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm cho đồng nghiệp, sẵn sàng giúp
đỡ đồng nghiệp trong bộ phận
- Sẵn sàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm cho đồng đội
- Biết lo cho chính mình, ít chia sẻ thông tin, kinh nghiệm; chỉ phối hợp
khi có áp lực từ cấp trên
- Không hợp tác, gây xung đột, không chia sẻ thông tin hoặc cố tình cung
cấp thông tin sai, gây khó khăn cho công việc của người khác (nhưng chưa
gây hậu quả nghiêm trọng hoặc chưa đến mức kỷ luật) - (cho 1-2 điểm)
3 Tiềm năng phát triển 20đ
- Luôn có sáng tạo trong lúc làm việc (+ 2 điểm)
- Có đề xuất các giải pháp thích hợp, hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ
của bộ phận, hoặc của cấp trên và của các thành viên khác (+2 điểm )
- Tham gia đầy đủ và nhiệt tình các khoá đào tạo của công ty tổ chức
- Tự học, nghiên cứu thêm khoá đào tạo ở bên ngoài (có giấy chứng
nhận) (+2 điểm)
- Luôn gương mẫu trong thực hiện công việc cũng như trong học tập (+2
điểm)
- Thường xuyên cải tiến công việc của mình (+2 điểm)
- Khả năng làm việc độc lập và tinh thần chủ động trong công việc (+2
điểm)
- Biết tổ chức công việc của mình (+ 2 điểm)
- Thao tác nhanh gọn và chính xác , chấp hành ý kiến của lãnh đạo (+ 2
điểm)
- Làm việc có trách nhiệm và chịu được sức ép công việc với cường độ
cao (+2 điểm)
4 Tính kỷ luật 10đ
Đánh giá theo mức độ từ cao đến thấp:
- Ý thức và nhắc nhở mọi người tuân thủ nội quy , quy định , các vấn đề
13
- về ATVSLD & PCCC; đóng góp hay thực hiện các biện pháp phòng ngừa
rủi ro; ý thức cao trong việc đảm bảo an toàn tài sản công ty và tính mạng
con người; nhắc nhở và giúp đỡ người khác thực hiện các biện pháp đảm
bảo an toàn về người và của. Nhiệt tình tiếp nhận sự phân công của cấp
trên, đồng thời có những phản hồi thông tin hay đóng góp ý kiến để cải
tiến.
- Hiểu rõ và luôn tuân thủ nội quy, quy định, các vấn đề về ATVSLĐ &
PCCC, các quy trình công việc. Chấp hành nghiêm túc sự phân công của
cấp trên và luôn thực hiện đúng ý đồ của cấp trên.
- Chấp hành nghiêm túc các hướng dẫn sự phân công của cấp trên; tuy
nhiên thỉnh thoảng có sai sót nhưng có sự tiến bộ và muốn cải thiện.
- Vi phạm nhỏ dưới 3 lần trong năm và không có cố tình. Thực hiện đúng
các quy trình công việc.
- Có những vi phạm nhỏ từ 3 lần trở lên trong năm (cấp trên phải nhắc
nhở nhiều); hoặc cố tình sai phạm mặc dù là lỗi nhỏ (nhưng chưa đến
mức xét kỷ luật văn bản) (cho 1– 2 điểm)
5 Điểm cộng điểm trừ 10đ
Điểm cộng: Khi cá nhân được khen thưởng đột xuất do có thành tích xuất
sắc, vượt trội; đã được thưởng hiện kim, giấy khen, nay lại được cộng
điểm để xét thưởng cuối năm, điểm cộng chia hai mức:
- Có thành tích vượt trội, mang lại lợi ích cho Cty hoặc ngăn chặn thiệt
hại cho Cty, hoặc có sáng kiến và được công nhận (được khen hay được
thưởng bằng văn bản) = cộng 5 điểm
- Được khen hay được thưởng bằng văn bản ở mức xuất sắc, hoặc được
khen thưởng nhiều lần (từ 2 lần trở lên) = cộng 10 điểm
Điểm trừ: chia các mức
- Không làm thêm giờ khi có yêu cầu, hoặc có biểu hiện lảng tránh việc
tăng ca = trừ 5 điểm
- Bị kỷ luật bằng văn bản: có 2 cấp độ
+ Một lần bị kỷ luật ở mức khiển trách bằng văn bản (mức 1), không có
kèm bồi thường vật chất = trừ 5 điểm
+ Một lần bị kỷ luật ở mức khiển trách bằng văn bản (mức 1) có kèm bồi
14
- thường vật chất; hoặc 2 lần kỷ luật văn bản mức một; hoặc bị kỷ luật
văn bản ở mức 2 (bị cảnh cáo,...) = trừ 10 điểm
(Mức điểm cao nhất bị trừ là 15 điểm)
TỔNG CỘNG 100đ
Ý kiến và chữ ký của nhân viên:
PHẦN III: NHẬN XÉT VÀ KẾ HOẠCH:
Xếp hạng thành tích: (của quản lý trực tiếp) Xếp hạng:
Xuất sắc (XS): ≥ 95 điểm; hạng A: 80-94 điểm; hạng B: 70-
79 điểm; hạng C: 60-69 điểm; hạng D:
- Nhược điểm của phương pháp quan sát hành vi sẽ mất rất nhiều thời gian.
Người quan sát phải biết chọn vị trí quan sát nếu không gây tâm lý cho nhân viên sẽ
không đem lại kết quả thực chất
1.4.5. Phương pháp lưu giữ
Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong
việc thực hiện công việc của nhân viên. những kết quả bình thường sẽ không được ghi
lại. Đo đó những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất sấu sẽ bị đánh giá riêng.
đối với những nhân viên đã có những sai sót, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân
viên đã khắc phục được chưa.
Ưu điểm của phương pháp sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu,
những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai
lầm trong thực hiên công việc.
Nhược điểm của phương pháp này sẽ mất rất nhiều thời gian của các lãnh đạo
và tốn công sức.
Ví dụ bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương
pháp bảng điểm.
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ và tên của nhân viên: Công việc:
Bộ phận:
Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích
Khối lượng công việc Tốt
hoàn thành Khá
Trung bình
Yếu
Kém
Chất lương thực hiện Tốt
công việc Khá
Trung bình
Yếu
Kém
Tinh thần, thái độ, hành vi, Tốt
16
- tác phong Khá
Trung bình
Yếu
Kém
Tổng hợp kết quả Tốt
Khá
Trung bình
Yếu
Kém
1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
Quản trị theo mục tiêu chú trọng đến các vấn đề như:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với sự sắp đạt mục tiêu cho nhân
viên trong một khoảng thời gian nhất định.
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được .
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng
đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ đánh
giá được theo định lượng hoặc chất lượng.
SƠ ĐỒ: Quá trình quản trị theo mục tiêu
Xác định những vấn đề Thực hiện đánh giá hàng
cơ bản trong công việc năm
Xác định các mục tiêu
trong thời gian ấn định
Phát triển kế hoạch thực Xem xét sự tiến bộ điều
hiện chỉnh kế hoạch và mục tiêu
17
- (Nguồn: French. 1986. Human resource Managrment. Tr. 382. Hoghton Mifflin Com.New
Jetsey)
Ưu điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu: Chương trình quản trị mục
tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp.Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự
tin và được kích thích, đông viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân. Các quan hệ
giao tiếp trong doanh nghiệp phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi,
hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
Nhược điểm của phương pháp: Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp,
chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Quản trị
theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể
làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc. Nhân
viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
1.4.7. Phương pháp phân tích định lượng
Đây là phương pháp phát triển tiếp theo và cụ thể hơn của phương pháp bảng
điểm. Phương pháp thường được thực hiện theo trình tự:
- Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. Trước
hết nhà lãnh đạo chỉ cần cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với
nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có những yêu cầu chủ yếu
khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ tình hình sức khỏe,v.v… Nếu bị điểm kém đối với
bất kỳ yêu cầu nào nhân viên cũng sẽ bị thuyên chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ việc.
Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên quá nhiều, cũng không nên quá ít.
- Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. Mỗi
yêu cầu thường được phân làm 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức
độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc chuyển chuyển
sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng
yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. ở mỗi mức độ nên có
điểm minh họa cụ thể cho nhân viên.
- Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của nhóm yêu cầu đối với hiểu quả thực hiện
công việc của nhân viên. Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau với yêu
cầu
18
- thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu.
Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ
không giống nhau ở mỗi doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng phương pháp sau đây
để thấy tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc : sắp xếp
thứ tự và cho điểm. So sánh cặp và cho điểm.
- Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Một
nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về
năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của
các yêu cầu có tính đến trọng số của các yêu cầu đó
Ưu điểm của phương pháp phân tích định lượng, định lượng đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng so sánh phân loại
nhân viên. Giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với
nhân viên. Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, yếu của họ trong quá trình
thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh cố găng rèn luyện tốt hơn.
Nhược điểm căn bản của phương pháp định lượng là tốn thời gian
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên có vai trò rất lớn đối
với các tổ chức, doanh nghiệp và ngay cả chính nhân viên. Các nhà lãnh đạo phải có tầm
nhìn, cách thức lựa chọn những nội dung, trình tự và phương pháp phù hợp với tổ chức,
doanh nghiệp để mang lại hiệu quả cao nhất. Bởi lẽ, trong đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên có rất nhiều cách thức khác nhau.
CHƯƠNG 2: NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
2.1. Một số yếu tố cần lưu ý trong đánh giá
Đây là vấn đề đau đầu của các nhà quản lý khi thực hiện đánh giá công việc.
Những khó khăn có khi từ chính bản thân các nhà quản lý, từ tổ chức và đặc biệt là từ
những nhân viên.
2.1.1. Vế phía nhân viên
Trong thực tế, có khá nhiều nhân viên, kể cả cấp quản lý e ngại và không thích
việc đánh giá, chủ yếu là do các nguyên nhân sau:
19
- Nhân viên không tin tưởng vào khả năng của nhà quản lý. Trong suy nghĩ của họ
những nhà quản lý không có đủ trình độ để đánh giá họ. Những phản kháng này tuy
không hiện hữu nhiều trong các tổ chức nhưng khi sự phản kháng này xuất hiện thì các
nhà quản lý phải xem xét lại hệ thống tổ chức nhân sự của tổ chức mình.
Một trong những lý do nhân viên không muốn trong quá trình đánh giá đó là họ
ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá. Đối với nhà quản
lý trong quá trình đánh giá phải có hệ thống đánh giá và phương pháp đánh giá khách
quan thì mới loại bỏ được yếu tố tâm lý của nhân viên. Và đặc biệt vấn đề này nó còn
tồn tại chính trong phong cách quản lý của nhà quản lý.
Khi đánh giá nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm đến tâm lý lo ngại của nhân viên
như: Họ sợ bị áp dụng những biện pháp kỷ luật; các thong tin trong quá trình đánh giá
không được bảo mật; hệ thống đánh giá không đo lường được; việc thừa nhận sai sót
sẽ không được tăng lương và các chế độ thưởng bị cắt.
Để hệ thống đánh giá mang lại kết quả như ý đối với các tổ chức, nhà Quản lý
phải đặc biệt chú ý đến những trở ngại từ phía nhân viên của mình. Từ đó tim ra những
biện pháp giải quyết những khó khăn này.
2.1.2. Về phía người đánh giá
Một số nhà quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên vì các
lý do:
Họ lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của
họ và nhân viên. Do tâm lý e ngại nhân viên có thể so bì với nhau, gây mất đoàn kết nội
bộ. Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó, đặc biệt có
những yếu tố không thể đo lường chính xác. Các nhà quản lý không thích là người phải
phán xử và đưa ra kết luận.
Đây là vấn đề lớn trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Bởi
lẽ chính người đánh giá là người cầm cân nảy mực mà mắc những khuyết điểm đó sẽ
làm cho hệ thống đánh giá không còn hiệu quả, không đem lại lợi ích cho tổ chức cũng
như nhân viên.
20
nguon tai.lieu . vn