Xem mẫu

  1. MỤC LỤC MỞ ĐẦU..........................................................................................................................................2 1. Lý do chọn đề tài.....................................................................................................................2 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu........................................................................................3 2.1. Mục đích nghiên cứu........................................................................................................3 2.1. Nhiệm vụ nghiên cứu.......................................................................................................3 3. Đối tượng nghiên cứu. ............................................................................................................3 4. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................................3 5. phương pháp nghiên cứu.........................................................................................................3 NỘI DUNG......................................................................................................................................4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI ......................................................................4 1.1. Một số khái niệm liên quan..................................................................................................4 1.2. Vai trò, mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................5 1.2.1. Vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc.......................................................5 1.2.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc..........................................................5 1.3. Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc...................................................7 1.3.1. Nội dung.........................................................................................................................7 1.3.2. Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc............................................................8 1.4. Các phương pháp đánh giá....................................................................................................9 1.4.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên................................................................................9 1.4.2. Phương pháp so sánh cặp............................................................................................10 1.4.3. Phương pháp bảng điểm.............................................................................................11 1.4.4. Phương pháp quan sát hành vi.....................................................................................15 1.4.5. Phương pháp lưu giữ...................................................................................................16 1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)..............................................................17 1.4.7. Phương pháp phân tích định lượng ............................................................................18 CHƯƠNG 2: NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.........................................................................................................................19 2.1. Một số yếu tố cần lưu ý trong đánh giá............................................................................19 2.1.1. Vế phía nhân viên........................................................................................................19 2.1.2. Về phía người đánh giá...............................................................................................20 ..............................................................................................................................................21 2.1.3. Hạn chế của hệ thống đánh giá..................................................................................21 2.2. Một số giải pháp cao hiệu quả đánh giá...........................................................................21 2.2.1. Các nguyên tác và các lỗi thường gặp trong đánh giá................................................21 2.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện công việc ...................................................22 2.3.2. Nhân viên tự đánh giá..................................................................................................25 KẾT LUẬN....................................................................................................................................30 TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................................31 SV: Vũ Thị Hải 1 Lớp KHQL K5
  2. MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong quản lý nhân lực có rất nhiều hoạt động, các hoạt động đó như là một quy trình có quan hệ qua lại với nhau. Vậy nên nếu một hoạt động trong chuỗi hoạt động đó thực hiện không hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cũng là một hoạt động trong quy trình đó. Có thể nói, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một trong những khâu đặc biệt quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là chìa khoá giúp cho tổ chức có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự Nhiều tổ chức đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá nguồn nhân lực thiếu chặt chẽ và khoa học. Hậu quả của việc này là có nơi thì nhân viên bất mãn nghỉ việc, nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí. Rõ ràng đánh giá năng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía tổ chức, khi đánh giá đúng năng lực làm việc của nhân viên sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên. Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong chuỗi các hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của tổ chức mới đảm bảo tính hiệu quả. Ngược lại nếu như không đánh giá hay có những cách đánh giá sai lầm không đúng với thực tế của tổ chức, dẫn đến hiểu sai về năng lực thực hiện công việc của 2
  3. nhân viên, từ đó có những cách nhìn không đúng về thực trạng của tổ chức và có những hướng đi sai lầm. Từ những lý do trên, cùng với sự quan tâm của bản thân về vấn đề này, tác giả đã chọn đề tài: “Tìm hiểu hoạt động đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức” làm hướng nghiên cứu của mình. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu. 2.1. Mục đích nghiên cứu. Tìm hiểu hoạt động đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức. 2.1. Nhiệm vụ nghiên cứu. Trong đề tài này em muốn tập trung vào những vấn đề cơ bản sau đây: - Hệ thống các khái niệm: năng lực nhân viên, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. - Tìm hiểu nội dung, trình tự quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. - Tìm hiểu các phương pháp đánh giá năng lực của nhân viên. - Đưa ra những vấn đề cần quan tâm khi đánh giá. - Đưa ra một vài kiến nghị giúp nâng cao hiệu quả đánh giá. - Thiết kế phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc . 3. Đối tượng nghiên cứu. Hoạt động đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức. 4. Phạm vi nghiên cứu. - Nghiên cứu lý thuyết - Thời gian thực hiện: từ tháng 12/2009 đến tháng 5/2010 5. phương pháp nghiên cứu. - Phương pháp nghiên cứu tài liệu. - Phương pháp thu thập, xử lý thông tin. - Phương pháp quan sát. 3
  4. NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI 1.1. Một số khái niệm liên quan Trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên chúng ta có các khái niệm thường được quan tâm đó là: * Khái niệm nhân lực: Nhân lực được hiểu là sức mạnh của người đang lao động trong một số tổ chức xác định, gồm sức mạnh về thể lực và trí lực * Khái niệm nguồn nhân lực: Khái niệm nguồn nhân lực được hiểu theo những nghĩa sau: - Thứ nhất: Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ lực lượng lao động gồm những người đang tham gia lao động và lực lượng lao động bổ sung. - Thứ hai: Nguồn nhân lực được hiểu là sức mạnh tiềm tàng của những người lao động chưa tham gia vào sản xuất hay chưa được sử dụng, nhưng sẽ tham gia hay sẽ được sử dụng và sẽ phát huy. - Thứ 3: Nguồn nhân lực được hiểu như một nguồn đầu vào trong các nguồn đầu vào của tổ chức như: nguồn vốn, nguyên vật liệu… (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực. Chương 1. Nhà xuất bản Thống kê – năm 2006) Trong khuôn khổ báo cáo này, tác giả sử dụng khái niệm nguồn nhân lực với nghĩa thứ ba. * Khái niệm năng lực: Năng lực nhân viên được hiểu theo ba nội dung sau: nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. - Nhận thức theo quan điểm triết học Mác-Lênin, nhận thức được định nghĩa là quá trình phản ánh biện chứng hiện thực khách quan vào trong bộ óc của con người, có tính tích cực, năng động, sáng tạo, trên cơ sở thực tiễn. Nhận thức theo "Từ điển Bách khoa Việt Nam", nhận thức là quá trình biện chứng của sự phản ánh thế giới khách quan trong ý thức con người, nhờ đó con người tư duy và không ngừng tiến đến gần khách thể . (webside: http://vi.wikipedia.org) 4
  5. -Kiến thức là điều hiểu biết do tìm hiểu, học tập mà nên: kiến thức khoa học kiến thức văn hóa có kiến thức nuôi con. - Kỹ năng là khả năng ứng dụng tri thức khoa học vào thực tiễn. ( Webside: http://www.informatik.uni-leipzig.de/~duc/Dict/ ) * Khái niệm đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá thành tích của một cá nhân theo định kỳ. ( Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực. Chương 9.) Tóm lại: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hệ thống phân tích, xem xét hoàn chỉnh các quá trình thực hiện công việc của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả tối ưu nhất cho tổ chức và nhân viên. 1.2. Vai trò, mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc 1.2.1. Vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng nhân viên phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà nhân viên đó làm việc Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi nhân viên đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng nhân viên với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ lương, thưởng thích đáng với năng lực của nhân viên bỏ ra. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng nhân viên thông qủa kết quả công việc thực hiện. Ngoài ra, thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên còn tìm ra các nhân viên có khả năng và đủ tiêu chuẩn để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý. 1.2.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một phần không thể thiếu trong quá trình quản lý của nhà quản lý. Đánh giá nhằm những mục đích khác nhau. 5
  6. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai. Đây là một trong những mục tiêu chính của tất cả các tổ chức, doanh nghiệp khi thực hiện đánh giá nhân viên. Đánh giá mang lại những hiệu quả mà các nhà quản lý phải bất ngờ. Sau mỗi lần đánh giá khi nhìn lại các nhà quản lý biết những ưu nhược điểm của mỗi nhân viên. Từ đó có những chính sách cải thiện và phát triển năng lực của nhân viên. Cải thiện và phát triển năng lực của nhân viên, nhà quản lý sẽ phát huy hiệu quả những ưu điểm của nhân viên một cách triệt để và hạn chế những nhược điểm của họ. Từ đó có những chiến lược phát triển cho tổ chức và sẽ đem lại hiệu quả cao. Và đối với mỗi nhân viên đó là mảnh đất tiềm năng để phát triển khả năng của mình. Và là một động lực để họ làm việc và cống hiến cho tổ chức. Đánh giá xem các nhân viên có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không (khen thưởng). Dựa vào hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, các nhà quản lý sẽ có các quyết định tăng lương và các chế độ thưởng cho nhân viên. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, các tổ chức nên thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá năng lực làm việc một cách công bằng và từ có có chế độ lương thưởng một cách thích hợp nhất. Đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho tổ chức. Đánh giá nhân sự của tổ chức, nhà quản lý thấy những lỗ hổng trong nguồn nhân sự. Nơi thì thừa nhân viên nơi lại thiếu, có phòng ban nhân viên làm việc không đúng với khả năng của họ, nơi nhân viên thừa năng lực mà không biết sử dụng vào đâu và ngược lại thiếu năng lực làm việc lại được giao những nhiệm vụ vượt khả năng của họ. Một điều bất cập của hầu như tất cả tổ chức, đặc biệt là các cơ quan nhà nước. Biết được những khuyết điểm trên nhà lãnh đạo phải có những kế hoạch phát triển riêng đối với nhân sự. Cân đối lại nguồn nhân sự trong tổ chức sau đó đưa ra những những biện pháp. Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết cho nhân viên. Và xác định những khả năng tiềm tàng của từng nhân viên nhằm làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này. 6
  7. Ngoài ra để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên. Sau khi tuyển dụng được những nhân viên từ nhiều nguồn khác nhau, các tổ chức sẽ tiến hành đào tạo. Khi tiến hành đào tạo nhân viên các nhà quản lý còn quan tâm đến những nhân viên đang đương nhiệm. Trước tiên phân loại nhân viên theo trình độ, kỹ năng … Để có những nội dung và phương pháp đào tạo cho phù hợp với khả năng của từng nhân viên. Đào tạo là nhằm bù đắp những thiếu hụt về tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ của nhân viên để giúp họ đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại. chính những tầm quan trọng của đào tạo như vậy. James L. Hages (James L. Hages sinh ra và lớn lên tại Mỹ. Ông là một trong những người trong giai đoạn đầu của chuyên nghành Khoa học Quản lý) đã nói “không còn vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển tài nguyên nhân sự… phát triển tài nguyên nhân sự là vấn đề sống còn”. Đánh giá khả năng tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai để nhận được phản hồi của nhân viên về chính sách và phương pháp quản lý của tổ chức, giúp xây dựng định hướng nghề nghiệp cho nhân viên. 1.3. Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc 1.3.1. Nội dung Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính thức: nhân thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới thường có từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần phải có kiến thức, kỹ năng nhận thức gì cụ thể. Trong thực tế Việt Nam, việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên thường gặp khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể. Việc so sánh kết quả đánh giá giữa các đối tượng tham gia đánh giá sẽ giúp cho các cán bộ quản lý hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân một cách rõ ràng, khách quan. Sau khi khảo sát đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau, các tổ chức thường thường thực hiện tiếp các chương trình tư vấn, trao đổi để giúp các bộ quản lý phát triển kế hoạch tự hoàn thiện bản thân. 7
  8. 1.3.2. Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau: Sơ đồ: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Thông tin phản hồi tổ chức Mục đích của tổ chức Tiêu chuẩn Đánh giá thực Sử dụng trong mẫu từ bản mô hiện công việc hoạch định nguồn tả công việc và nhân lực, trả lương, mục đích của tổ khen thưởng, đào chức tạo , khích thích Mục đích của các nhân Thông tin phản hồi cá nhân ( Nguồn: Winstanley Nathan trong W. French. 1986. Hunan resource management.USA.) - Thứ nhất: Xác định yêu cầu cở bản cần đánh giá. Bước đầu trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này liên hệ với các mục tiêu của tổ chức như thế nào. Thông thường các yêu cầu này thường suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc. - Thứ hai: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc và không phương pháp nào được cho là tốt nhất với các tổ chức. Ngay trong nội bộ của một tổ chức cũng có thể lựa chọn nhiều phương pháp khác nhau đối với từng bộ phận, đơn vị khác nhau. - Thứ ba: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Sử dụng phương pháp không thích hợp hay không xây dựng được nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không cân bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen 8
  9. thưởng không chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những người đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện kỹ năng này. - Thứ tư: Thảo luận với nhân ciên về nội dung, phạm vi đánh giá. Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên phải biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên trước khi đánh giá, nhà quản trị vẫn phải thông báo cho nhân viên về tiêu chuẩn đánh giá, mức độ đánh giá và lợi ích từ việc đánh giá đối với cả doanh nghiệp cũng như đối với mỗi nhân viên. - Thứ năm: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu về bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viêc. Chú ý tránh tình cảm, ý chí của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. - Thứ sáu: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. - Thứ bảy: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên. Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là tim ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để bảo đảm rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần tìm hiểu xem nhân viên cần sự giúp đỡ nào từ phía công ty và nhân viên có chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Trên đây chỉ là một trong nhiều tiến trình đánh giá nhân viên. Mỗi tổ chức nên xem xét quy mô, tổ chức để có những tiến trình đánh giá cho phù hợp và đạt kết quả cao. 1.4. Các phương pháp đánh giá 1.4.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả nhân viên trong tổ chức sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả cao nhất hoặc ngược lại. Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người có kết quả tốt nhất. Trong những doanh 9
  10. nghiệp có quy mô lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này. Phương pháp này cũng có những điểm yếu và điểm mạnh riêng. Ưu điểm của phương pháp này giúp dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh các thái cực – giỏi nhất, tệ nhất. Nó cũng giúp loại được cac khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính Nhược điểm của phương pháp này chỉ áp dụng được với các doanh nghiệp nhỏ. Do trong những doanh nghiệp có quy mô lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này.. 1.4.2. Phương pháp so sánh cặp Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luôn phiên. Tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, nguời được đánh giá tots hơn hẳn sẽ đuợc cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn cho 0 điểm; nguời được đánh giá hơn sẽ đuợc cho 3 điểm, nguời được giá yếu hơn sẽ được sẽ đuợc cho 1 điểm. nếu 2 nguời được đánh giá ngang nhau sẽ được cho 2 trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra nguời có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất. Ưu điểm của phuơng pháp là dễ thực hiện, thể hiện tính tự do lựa chọn điểm mạnh của mình của nhân viên . Ngoài ra nó cũng có những nhược điểm lượng kết quả tương đối nhỏ. ? Ví dụ đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp Theo kết quả so sánh trong bảng,các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C ừ B D A. Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất. A B C D Tổng hợp A 3 4 3 10 B 1 3 1 5 C 0 1 0 1 D 1 1 4 6 10
  11. 1.4.3. Phương pháp bảng điểm Phương pháp mức thang điểm (rating scales method) hay còn được gọi là phương pháp mức thang điểm vẽ bằng đồ thị (graphic rating scales) sở dĩ nó có tên gọi như vậy bởi vì mức thang điểm phải vẽ trên đồ thị. Theo phương pháp này, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được ghi lại trên một bảng điểm. thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được xác định bằng các tĩnh từ như xuất sắc, trung bình hay kém. Phương pháp này phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá mau. Ưu điểm của phương pháp đánh giá được tất cả các khả năng của nhân viên, và thực hiện mang tính công bằng Nhược điểm của phương pháp yêu cầu người làm bảng điểm phải có năng lực, có hiểu biết rộng về tất cả khả năng của nhân viên. Phương pháp này mất rất nhiều thời gian. Duới đây là ví dụ mẫu đánh giá theo phương pháp bảng điểm: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CẤP NHÂN VIÊN T Điểm Tự ĐG của TT Tiêu chí tối đa đánh QL giá PHẦN I: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC 1 Mức độ hoàn thành công việc được giao: 30đ Mức độ hoàn thành công việc: Đánh giá từcao xuống thấp: (4) Luôn hoàn thành công việc với chất lượng cao, kịp tiến độ. Sẵn sàng chịu trách nhiệm nhận thêm công việc. (3) Thường xuyên hoàn thành tốt công việc, không kịp tiến độ được giao nhưng làm việc nghiêm túc và nỗ lực để hoàn thành công việc, không nề hà khó khăn trong công tác. 11
  12. (2) Thỉnh thoảng không hoàn thành công việc, không kịp tiến độ được giao nhưng làm việc nghiêm túc và nỗ lực để hoàn thành công việc và không nề hà khó khăn trong công tác. (1) Khá nhiều lần không hoàn thành nhiệm vụ và công việc được giao; sai sót nhiều và không chịu sửa chữa, ngại khó và không dám nhận trách nhiệm, tuy nhiên chưa đến mức kỷ luật. ( không thực hiện nhiệm vụ thì xét trong vấn đề kỷ luật) 2 Sử dụng tiết kiệm nguồn lực. 10đ Thường xuyên tiết kiệm được VPP, điện thoại , điện, nước, nguyên vật liệu ...khi thực hiện công việc hoặc thực hiện tốt công việc với điều kiện thiếu các nguồn lực Có biểu hiện lãng phí , sai sót , hư hao (cho 2 điểm), thường xuyên lãng phí ( cho 0 điểm) 3 Nhận thêm nhiệm vụ 10đ Nhận thêm và làm đạt các nhiệm vụ phát sinh , không ngại khó ; làm kiêm các nhiệm vụ của nhân viên khác khi họ vắng mặt...Thực hiện được các nhiệm vụ khó . ( đây là tiêu chí tìm ra người xuất sắc, nếu không có nhận thêm nhiệm vụ gì và cũng không có nhiệm vụ gì khó khăn hơn bình thường thì cho 0) PHẦN II: ĐÁNH GIÁ TỐ CHẤT, NĂNG 50đ LỰC, TIỀM NĂNG : 1. Tính chuyên cần 10đ Đánh giá theo mức độ từ cao xuống thấp : - Làm việc đủ ngày công trong năm ( không nghỉ phép ), không đi trễ về sớm, luôn chăm chỉ làm việc , sẵn sàng làm thêm giờ để hoàn tất công việc dở dang ; luôn tham gia làm thêm giờ khi công việc yêu cầu - Không nghỉ phép, không đi trễ về sớm, luôn chăm chỉ làm việc, sẵn sàng làm thêm giờ để hoàn tất công việc dở dang - Nghỉ không quá 6 ngày phép trong năm, nghỉ đúng quy định của nội quy Công ty, không đi trễ về sớm. - Nghỉ đúng quy định của nội quy công ty ( sử dụng hết số ngày phép năm ), đi trễ, về sớm không quá 3 lần trong năm - Thỉnh thoảng có hiện tượng lãng công , nghỉ quá phép ( hoặc có 12
  13. nghỉ việc riêng 0 hưởng lương ), thỉnh thoảng đi trễ về sớm nhưng chưa đến mức kỷ luật ( cho 1 - 2điểm) 2 Tinh thần đồng đội 10đ Đánh giá theo mức độ từ cao đến thấp : - Sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp trong và ngoài bộ phận - Sẵn sàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm cho đồng nghiệp, sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp trong bộ phận - Sẵn sàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm cho đồng đội - Biết lo cho chính mình, ít chia sẻ thông tin, kinh nghiệm; chỉ phối hợp khi có áp lực từ cấp trên - Không hợp tác, gây xung đột, không chia sẻ thông tin hoặc cố tình cung cấp thông tin sai, gây khó khăn cho công việc của người khác (nhưng chưa gây hậu quả nghiêm trọng hoặc chưa đến mức kỷ luật) - (cho 1-2 điểm) 3 Tiềm năng phát triển 20đ - Luôn có sáng tạo trong lúc làm việc (+ 2 điểm) - Có đề xuất các giải pháp thích hợp, hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ của bộ phận, hoặc của cấp trên và của các thành viên khác (+2 điểm ) - Tham gia đầy đủ và nhiệt tình các khoá đào tạo của công ty tổ chức - Tự học, nghiên cứu thêm khoá đào tạo ở bên ngoài (có giấy chứng nhận) (+2 điểm) - Luôn gương mẫu trong thực hiện công việc cũng như trong học tập (+2 điểm) - Thường xuyên cải tiến công việc của mình (+2 điểm) - Khả năng làm việc độc lập và tinh thần chủ động trong công việc (+2 điểm) - Biết tổ chức công việc của mình (+ 2 điểm) - Thao tác nhanh gọn và chính xác , chấp hành ý kiến của lãnh đạo (+ 2 điểm) - Làm việc có trách nhiệm và chịu được sức ép công việc với cường độ cao (+2 điểm) 4 Tính kỷ luật 10đ Đánh giá theo mức độ từ cao đến thấp: - Ý thức và nhắc nhở mọi người tuân thủ nội quy , quy định , các vấn đề 13
  14. về ATVSLD & PCCC; đóng góp hay thực hiện các biện pháp phòng ngừa rủi ro; ý thức cao trong việc đảm bảo an toàn tài sản công ty và tính mạng con người; nhắc nhở và giúp đỡ người khác thực hiện các biện pháp đảm bảo an toàn về người và của. Nhiệt tình tiếp nhận sự phân công của cấp trên, đồng thời có những phản hồi thông tin hay đóng góp ý kiến để cải tiến. - Hiểu rõ và luôn tuân thủ nội quy, quy định, các vấn đề về ATVSLĐ & PCCC, các quy trình công việc. Chấp hành nghiêm túc sự phân công của cấp trên và luôn thực hiện đúng ý đồ của cấp trên. - Chấp hành nghiêm túc các hướng dẫn sự phân công của cấp trên; tuy nhiên thỉnh thoảng có sai sót nhưng có sự tiến bộ và muốn cải thiện. - Vi phạm nhỏ dưới 3 lần trong năm và không có cố tình. Thực hiện đúng các quy trình công việc. - Có những vi phạm nhỏ từ 3 lần trở lên trong năm (cấp trên phải nhắc nhở nhiều); hoặc cố tình sai phạm mặc dù là lỗi nhỏ (nhưng chưa đến mức xét kỷ luật văn bản) (cho 1– 2 điểm) 5 Điểm cộng điểm trừ 10đ Điểm cộng: Khi cá nhân được khen thưởng đột xuất do có thành tích xuất sắc, vượt trội; đã được thưởng hiện kim, giấy khen, nay lại được cộng điểm để xét thưởng cuối năm, điểm cộng chia hai mức: - Có thành tích vượt trội, mang lại lợi ích cho Cty hoặc ngăn chặn thiệt hại cho Cty, hoặc có sáng kiến và được công nhận (được khen hay được thưởng bằng văn bản) = cộng 5 điểm - Được khen hay được thưởng bằng văn bản ở mức xuất sắc, hoặc được khen thưởng nhiều lần (từ 2 lần trở lên) = cộng 10 điểm Điểm trừ: chia các mức - Không làm thêm giờ khi có yêu cầu, hoặc có biểu hiện lảng tránh việc tăng ca = trừ 5 điểm - Bị kỷ luật bằng văn bản: có 2 cấp độ + Một lần bị kỷ luật ở mức khiển trách bằng văn bản (mức 1), không có kèm bồi thường vật chất = trừ 5 điểm + Một lần bị kỷ luật ở mức khiển trách bằng văn bản (mức 1) có kèm bồi 14
  15. thường vật chất; hoặc 2 lần kỷ luật văn bản mức một; hoặc bị kỷ luật văn bản ở mức 2 (bị cảnh cáo,...) = trừ 10 điểm (Mức điểm cao nhất bị trừ là 15 điểm) TỔNG CỘNG 100đ Ý kiến và chữ ký của nhân viên: PHẦN III: NHẬN XÉT VÀ KẾ HOẠCH: Xếp hạng thành tích: (của quản lý trực tiếp) Xếp hạng: Xuất sắc (XS): ≥ 95 điểm; hạng A: 80-94 điểm; hạng B: 70- 79 điểm; hạng C: 60-69 điểm; hạng D:
  16. Nhược điểm của phương pháp quan sát hành vi sẽ mất rất nhiều thời gian. Người quan sát phải biết chọn vị trí quan sát nếu không gây tâm lý cho nhân viên sẽ không đem lại kết quả thực chất 1.4.5. Phương pháp lưu giữ Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Đo đó những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất sấu sẽ bị đánh giá riêng. đối với những nhân viên đã có những sai sót, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Ưu điểm của phương pháp sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiên công việc. Nhược điểm của phương pháp này sẽ mất rất nhiều thời gian của các lãnh đạo và tốn công sức. Ví dụ bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm. PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Họ và tên của nhân viên: Công việc: Bộ phận: Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích Khối lượng công việc Tốt hoàn thành Khá Trung bình Yếu Kém Chất lương thực hiện Tốt công việc Khá Trung bình Yếu Kém Tinh thần, thái độ, hành vi, Tốt 16
  17. tác phong Khá Trung bình Yếu Kém Tổng hợp kết quả Tốt Khá Trung bình Yếu Kém 1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) Quản trị theo mục tiêu chú trọng đến các vấn đề như: - Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với sự sắp đạt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. - Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được . - Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc. Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ đánh giá được theo định lượng hoặc chất lượng. SƠ ĐỒ: Quá trình quản trị theo mục tiêu Xác định những vấn đề Thực hiện đánh giá hàng cơ bản trong công việc năm Xác định các mục tiêu trong thời gian ấn định Phát triển kế hoạch thực Xem xét sự tiến bộ điều hiện chỉnh kế hoạch và mục tiêu 17
  18. (Nguồn: French. 1986. Human resource Managrment. Tr. 382. Hoghton Mifflin Com.New Jetsey) Ưu điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu: Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, đông viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân. Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn. Nhược điểm của phương pháp: Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc. Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành. 1.4.7. Phương pháp phân tích định lượng Đây là phương pháp phát triển tiếp theo và cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm. Phương pháp thường được thực hiện theo trình tự: - Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. Trước hết nhà lãnh đạo chỉ cần cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có những yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ tình hình sức khỏe,v.v… Nếu bị điểm kém đối với bất kỳ yêu cầu nào nhân viên cũng sẽ bị thuyên chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên quá nhiều, cũng không nên quá ít. - Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. Mỗi yêu cầu thường được phân làm 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc chuyển chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. ở mỗi mức độ nên có điểm minh họa cụ thể cho nhân viên. - Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của nhóm yêu cầu đối với hiểu quả thực hiện công việc của nhân viên. Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau với yêu cầu 18
  19. thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở mỗi doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng phương pháp sau đây để thấy tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc : sắp xếp thứ tự và cho điểm. So sánh cặp và cho điểm. - Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Một nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu có tính đến trọng số của các yêu cầu đó Ưu điểm của phương pháp phân tích định lượng, định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng so sánh phân loại nhân viên. Giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên. Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh cố găng rèn luyện tốt hơn. Nhược điểm căn bản của phương pháp định lượng là tốn thời gian Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên có vai trò rất lớn đối với các tổ chức, doanh nghiệp và ngay cả chính nhân viên. Các nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn, cách thức lựa chọn những nội dung, trình tự và phương pháp phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp để mang lại hiệu quả cao nhất. Bởi lẽ, trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên có rất nhiều cách thức khác nhau. CHƯƠNG 2: NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 2.1. Một số yếu tố cần lưu ý trong đánh giá Đây là vấn đề đau đầu của các nhà quản lý khi thực hiện đánh giá công việc. Những khó khăn có khi từ chính bản thân các nhà quản lý, từ tổ chức và đặc biệt là từ những nhân viên. 2.1.1. Vế phía nhân viên Trong thực tế, có khá nhiều nhân viên, kể cả cấp quản lý e ngại và không thích việc đánh giá, chủ yếu là do các nguyên nhân sau: 19
  20. Nhân viên không tin tưởng vào khả năng của nhà quản lý. Trong suy nghĩ của họ những nhà quản lý không có đủ trình độ để đánh giá họ. Những phản kháng này tuy không hiện hữu nhiều trong các tổ chức nhưng khi sự phản kháng này xuất hiện thì các nhà quản lý phải xem xét lại hệ thống tổ chức nhân sự của tổ chức mình. Một trong những lý do nhân viên không muốn trong quá trình đánh giá đó là họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá. Đối với nhà quản lý trong quá trình đánh giá phải có hệ thống đánh giá và phương pháp đánh giá khách quan thì mới loại bỏ được yếu tố tâm lý của nhân viên. Và đặc biệt vấn đề này nó còn tồn tại chính trong phong cách quản lý của nhà quản lý. Khi đánh giá nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm đến tâm lý lo ngại của nhân viên như: Họ sợ bị áp dụng những biện pháp kỷ luật; các thong tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật; hệ thống đánh giá không đo lường được; việc thừa nhận sai sót sẽ không được tăng lương và các chế độ thưởng bị cắt. Để hệ thống đánh giá mang lại kết quả như ý đối với các tổ chức, nhà Quản lý phải đặc biệt chú ý đến những trở ngại từ phía nhân viên của mình. Từ đó tim ra những biện pháp giải quyết những khó khăn này. 2.1.2. Về phía người đánh giá Một số nhà quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên vì các lý do: Họ lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của họ và nhân viên. Do tâm lý e ngại nhân viên có thể so bì với nhau, gây mất đoàn kết nội bộ. Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó, đặc biệt có những yếu tố không thể đo lường chính xác. Các nhà quản lý không thích là người phải phán xử và đưa ra kết luận. Đây là vấn đề lớn trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Bởi lẽ chính người đánh giá là người cầm cân nảy mực mà mắc những khuyết điểm đó sẽ làm cho hệ thống đánh giá không còn hiệu quả, không đem lại lợi ích cho tổ chức cũng như nhân viên. 20
nguon tai.lieu . vn