Nghệ thuật lãnh đạo: Chương 1 - Bản chất của lãnh đạo

Khóa 31 tháng 8/2008 Chương 1 BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO Lãnh đạo từ lâu đã là chủ đề quan tâm của các nhà triết học, và lịch sử học, nhưng các nghiên cứu khoa học thực sự về lãnh đạo chỉ mới bắt đầu từ thế kỷ 20. Các học giả và các nhà nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra hơn 350 định nghĩa khác nhau cho thuật ngữ lãnh đạo, tuy nhiênlãnh đạo vẫn là “một trong những hiện tượng ít được hiểu biết và quan sát nhất”1 Việc định nghĩa lãnh đạo đã là một vấn đề phức tạp và khó hiểu chủ yếu bởi vì lãnh đạo tự nó vốn đã rất phức tạp. Tuy nhiên, cho tới nay bản chất quan trọng của lãnh đạo đã sáng tỏ hơn nhiều, nó được xem như là một sự ảnh hưởng mạnh mẽ và thực sự trong các tổ chức cũng như xã hội. 1. ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO Theo cách hiểu đơn giản nhất, lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và những người phục tùng có mong muốn về các thay đổi và các kết quả thực sự phản ánh mục đích mà họ đã chia sẻ.2 Trong khái niệm lãnh đạo này, chúng ta quan tâm đến ba điểm chính: Trước hết, lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng xuất hiện giữa những con người khao khát những thay đổi quan trọng và những thay đổi phản ánh mục đích đã được chia sẻ. Những người ảnh hưởng lẫn nhau trong mối liên hệ này bao gồm những người lãnh đạo và người phục tùng. Sự ảnh hưởng phản ánh mối liên hệ không thụ động giữa những con người, nó là sự tác động đa chiều, không cưỡng bức. Lãnh đạo là một quan hệ thuận nghịch chứ không phải là những gì mà người lãnh đạo muốn làm với người phục tùng. Như vậy, trong hầu hết các tổ chức, các cán bộ cấp trên ảnh hưởng đến cấp dưới, nhưng những người dưới quyền cũng ảnh hưởng đến cán bộ cấp trên. Thứ hai, lãnh đạo là ảnh hưởng đến con người dẫn đến sự thay đổi hướng về tương lai mong đợi. Lãnh đạo có nghĩa là việc tạo ra thay đổi chứ không phải duy trì nguyên trạng. Con người trong mối liên hệ ảnh hưởng của khái niệm lãnh đạo họ cần những thay đổi quan trọng. Hơn nữa, các thay đổi cần thiết không phải từ phía những người lãnh đạo mà nó là sự phản ánh các mục đích được những người lãnh đạo và người phục tùng cùng chia sẻ. Sự thay đổi hướng đến kết cục mà cả người lãnh đạo lẫn những người phục tùng đều mong muốn. Một tương lai mong đợi hay mục đích được chia sẻ luôn là nguồn động viên cả người lãnh đạo lẫn người phục tùng. Thứ ba, lãnh đạo là một hoạt động của con người và phân biệt với công việc hành chính giấy tờ hay các hoạt động hoạch định. Lãnh đạo xuất hiện giữa những con người, và tuyệt nhiên không phải là điều gì đó phải làm với con người. Lãnh đạo bao gồm con người, do nói đến lãnh đạo có nghĩa là phải có những người phục tùng. Một cá nhân thành đạt đến tuyệt đỉnh như nhà khoa học, nhạc sĩ, vận động viên điền kinh có thể không phải nhà lãnh đạo theo cách mà chúng ta đã định nghĩa, trừ khi họ có những người phục tùng. Các nhà lãnh đạo là một phần quan trọng quá trình lãnh đạo, và những người lãnh đạo đôi khi 1 James MacGregor Burns, Leadership (New York: Harper & Row, 1978), 2. 2 Joseph C. Rost and Richard A. Barker, “Leadership Education in Colleges: Toward a 21st Century Paradigm,” The Journal of Leadership Studies 7, no. 1 (2000): 3–12 Trang 1 Khóa 31 tháng 8/2008 cũng là những người phục tùng. Người lãnh đạo tốt phải biết phục tùng, và họ phải làm gương cho người khác. Điều đáng chú ý hay có ý nghĩa là con người – cả nhà lãnh đạo lẫn người phục tùng - phải tập hợp một cách tích cực trong việc theo đuổi sự thay đổi hướng đến tương lai mong muốn. Mỗi người sẽ chịu trách nhiệm cá nhân để đạt được tương lai mong muốn. Đôi khi chúng ta mắc phải một định kiến sai lầm cho rằng những người lãnh đạo ở trên người khác, khác người khác. Song trên thực tế, những phẩm chất cần thiết cho người lãnh đạo hữu hiệu lại cũng là những phẩm chất cần thiết đối với người phục tùng hữu hiệu.3 Những người phục tùng hữu hiệu suy nghĩ và thực hiện nhiệm vụ với nghị lực và lòng nhiệt tình của mình. Họ tận tâm với điều gì đó nằm ngoài lợi ích bản thân, và họ dũng cảm đứng lên vì điều mà họ tin tưởng. Những người phục tùng hữu hiệu không phải là “người chỉ biết vâng lời”, phục tùng một cách mù quáng một người lãnh đạo. Những người lãnh đạo hữu hiệu và những người phục tùng hữu hiệu đôi khi ở trong cùng một con người, đóng các vai trò khác nhau trong những khoảng thời gian khác nhau. Lý tưởng nhất, lãnh đạo được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người phục tùng, mỗi người được gắn bó hoàn toàn và chấp nhận trách nhiệm ở mức độ cao hơn. Hình 1. Các yếu tố liên quan đến khái niệm lãnh đạo Ý định Ảnh hưởng Những người ủng hộ (phục tùng) Trách nhiệm cá Lãnh Đạo nhân, chính trực Mục đích được chia Thay đổi sẻ Chúng ta không nên xem lãnh đạo như là gì đó quá sức to tát, và quan trọng hóa vấn đề, như thế mội việc sẽ đơn giản hơn nhiều. Mỗi chúng ta sẽ tự tìm kiến các cơ hội lãnh đạo và nhận ra quan hệ lãnh đạo giữa những người mà chúng ta tương tác. Có lẽ bạn cũng nên xem chính bạn là người lãnh đạo, hoặc bạn biết rằng mình muốn trở thành nhà lãnh đạo. Những người lãnh đạo có thể có mọi hình thức và tầm cỡ, và thậm chí nhiều nhà lãnh đạo đang làm việc một cách âm thầm. Lãnh đạo đem lại những kết quả lớn lao lại thường bắt đầu từ những điều nhỏ nhặt. Có các cơ hội lãnh đạo ở quanh ta, nó liên quan đến ảnh hưởng và thay đổi hướng đến mục tiêu, thành quả mong muốn. Không có lãnh đạo, các gia đình, các cộng đồng của chúng ta cũng như các tổ chức của chúng ta sẽ sụp đổ từng mảnh. Những người lãnh đạo 3 Robert E. Kelley, “In Praise of Followers,” Harvard Business Review, (November–December 1988): 142–148. Trang 2 Khóa 31 tháng 8/2008 tổ chức trong tương lai xuất hiện từ bất cứ đâu và khắp nơi, cứ thể như là họ luôn luôn có mặt. Bạn có thể bắt đầu từ bây giờ, ở bất kỳ đâu, để rèn luyện sự lãnh đạo trong cuộc đời mình. Lãnh đạo là một cách tư duy và hành động mỗi ngày để làm chút gì đó với danh nghĩa hay vị trí chính thức trong một tổ chức. Hơn lúc nào hết, những người lãnh đạo kinh doanh cần hiểu nguyên lý này trong thế giới của thế kỷ 21. 2. MÔ HÌNH NGƯỜI LÃNH ĐẠO MỚI Thế giới ngày nay là thế giới của các tổ chức đang đổi thay nhanh chóng. Hàng loạt các khái niệm mới xuất hiện, chẳng hạn, toàn cầu hóa; sự bãi bỏ các qui tắc; kinh doanh điện tử; viễn thông; các nhóm ảo; khai thác ngoại lực… Con người trong các tổ chức đang cảm nhận tác động của những điều như thế, cũng như rất nhiều các khuynh hướng khác nữa, họ buộc phải thích ứng với những cách thức làm việc mới. Cùng với những thay đổi người ta còn cảm nhận về những sự không chắc chắn về kinh tế, những vụ bê bối đạo đức, và sự bất ổn liên quan đến chiến tranh và khủng bố. Các nhà lãnh đạo đang đối mặt với thách thức quan trọng là giữ cho con người vững vàng, tập trung và động viên họ hướng tới hoàn thành các mục tiêu một cách tích cực. Cần phải có những người lãnh đạo mạnh mẽ để dẫn dắt con người vượt qua sự không chắc chắn và hỗn loạn trong những thời kỳ thay đổi nhanh chóng. Một số nhà lịch sử và các học giả khác tin rằng thế giới của chúng ta đang phải trải qua một sự biến đổi sâu sắc hơn và rộng rãi hơn bất cứ gì đã trải qua từ buổi bình minh của kỷ nguyên hiện đại và cách mạng công nghiệp 500 năm về trước. Các thay đổi môi trường nhanh chóng tạo ra những sự dịch chuyển có tính nền tảng, tác động mạnh mẽ đến các tổ chức và đặt ra những thách thức mới cho các nhà lãnh đạo.4 Những dịch chuyển này thể hiện một sự quá độ từ mô hình truyền thống sang mô hình mới. Được mô tả trong bảng 1.1 Bảng 1.1 : Thực tiễn mới của lãnh đạo Mô hình cũ Ổn định Kiểm soát Cạnh tranh Đồng nhất Tự cho mình là trung tâm Anh hùng Mô hình mới Thay đổi và quản trị khủng hoảng Trao quyền Cộng tác Đa dạng Hướng đích cao hơn Khiêm tốn Một mô hình mới đó là thế giới quan được chia sẻ thể hiện một cách thức tư duy, nhận thức và hiểu biết căn bản về thế giới. Tất nhiên, chúng ta còn chứng kiến nhiều nhà lãnh đạo vẫn hoạt động với thế giới quan cũ, nhưng rõ ràng họ đang ngày càng trở nên kém hiệu lực. Những nhà lãnh đạo thành công trong thế kỷ 21 sẽ đáp ứng với những phác thảo của mô hình mới 2.1 Từ ổn định đến thay đổi và quản trị khủng hoảng Trước kia, nhiều nhà lãnh đạo cho rằng nếu họ giữ cho mọi thứ ổn định, đừng nghiêng ngả, tổ chức của họ sẽ thành công. Thế giới ngày nay trong sự vận động, và dường như không có gì là chắc chắn nữa. Nếu các nhà lãnh đạo vẫn với cái nhìn ổn định chiếu vào thế kỷ 21, giờ đây chắc chắn sẽ bị đảo lộn. Chúng ta hay xem xét một chuỗi những sự 4 13 Trang 3 Khóa 31 tháng 8/2008 kiện xảy ra ở đầu thế kỷ 21, có cả những điều mà hầu như người ta chưa bao giờ ngờ tới trong suốt thế kỉ 20: 1. Sau một số năm tăng trưởng mạnh mẽ, bong bóng Internet nổ tung, dẫn đến thất bại của nhiều công ty và sự đi xuống nhanh chóng của các chứng khoán công nghệ. 2. Những kẻ khủng bố sử dụng máy bay của hãng hàng không Hoa kì tấn công vào Lầu Năm Góc và Trung Tâm Thương Mại Thế Giới tại New York cướp đi sinh mạng của hàng ngàn người và hầu như làm khựng lại hoạt động kinh tế không chỉ ở Mỹ mà trên toàn thế giới. 3. Công ty Enron, con cưng của Phố Uôn, và là sản phẩm biểu trưng của quản trị hiện đại, đã sụp đổ bởi một chuỗi phức tạp các hành xử vô nguyên tắc, đôi khi là do các đối tác và những mưu đồ kế toán bất hợp pháp đang tạo ra hiệu ứng đô mi nô đưa nhiều công ti và các nhà quản trị hoạt động phạm pháp và vô nguyên tắc ra ánh sáng. Hầu hết các nhà lãnh đạo, cả trong quân sự, kinh doanh, công quyền, giáo dục, giới thể thao cũng như nghệ thuật nhận thức rằng duy trì ổn định trong một thế giới thay đổi nhanh và sâu rộng như vậy chắc chắn sẽ thất bại. Theo lý thuyết hỗn độn, mô hình mới về lãnh đạo nhận thức rằng chúng ta đạng sống trong một thế giới được xác định bởi tính ngẫu nhiên, không chắc chắn và các sự kiện nhỏ thường có hậu quả to lớn và rộng khắp. Thay đổi và khủng hoảng đã trở thành chuẩn mực cho nhiều công ty.5 Những nhà lãnh đạo tốt nhất trong thời đại ngày nay chấp nhận sự không thể tránh khỏi của thay đổi và khủng hoảng và thừa nhận chúng như là nguồn năng lượng tiềm ẩn và tự đổi mới. Thay vì bị gục ngã, họ phát triển các kỹ năng quản trị khủng hoảng giúp cho tổ chức của họ vượt qua bão táp và hướng về điều gì đó tốt đẹp hơn. Thay đổi lan tỏa khắp trong môi trường, nó đã dạy cho các nhà lãnh đạo tích cực là phải nắm lấy và sáng tạo ra thay đổi trong tổ chức để có thể phát triển những cá nhân người công nhân, đưa tổ chức tiến lên phía trước. Những người lãnh đạo tốt nhất luôn biết rằng những lợi ích liên quan tới sự ổn định chỉ là hoang đường; và rằng khi mọi thứ không thay đổi, nghĩa là họ đã chết. 2.2Từ kiểm soát đến trao quyền Trước kia, các nhà lãnh đạo ở vị trí có thể tác động đã cho rằng cần nói cho người công nhân rằng họ phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và phải làm việc với ai. Nhà lãnh đạo cũ tin rằng kiểm soát chặt chẽ là cần thiết để tổ chức hoạt động hiệu quả và hiệu lực. Hệ thống thứ bậc tổ chức cứng nhắc, các công việc, các quá trình làm việc được thiết kế sẵn và chi tiết hóa, các thủ tục bất khả xâm phạm làm cho mọi người biết rằng những ai ở trên đỉnh thì có quyền còn ở dưới thì không. Ngày nay, các giả thiết cũ về phân phối quyền lực không còn thích hợp. Nhấn mạnh vào kiểm soát và cứng nhắc chỉ làm giảm động cơ thúc đẩy, giảm nhuệ khí chứ không tạo ra các kết quả mong muốn. Các nhà lãnh ngày nay, hướng đến chia sẻ quyền lực chứ không phải là cố tích cóp quyền lực và họ cố tìm cách làm tăng năng lực trí tuệ của tổ chức bằng cách làm cho mọi người trong tổ chức dồn tâm trí và tận tâm. Tại sao lại có khuynh hướng này? Một nguyên nhân rất cơ bản, đó là thông tin đang nhanh chóng trở thành nền tảng tài chính của nền kinh tế chứ không phải là các tài sản hữu hình như đất đai, nhà cửa, máy móc. Nhân tố chính của sản xuất là kiến thức con người, và điều này làm tăng sức mạnh con người. Mức kỹ năng và giáo dục của nhân viên đã tăng lên so với vài thập kỷ trước, và nhiều người không cảm thấy thỏa mãn khi 5 14 Trang 4 Khóa 31 tháng 8/2008 làm việc trong các tổ chức không cho họ các cơ hội tham gia và học tập. Khi mà tất cả những gì tổ chức cần là những người công nhân vận hành máy móc tám giờ mỗi ngày, hệ thống mệnh lệnh-kiểm soát truyền thống vận hành khá tốt, khi ấy tổ chức không có được lợi ích gì từ trong tâm trí của nhân viên. Ngày nay, không còn nữa các tổ có đủ khả năng kiểm soát tâm trí của người công nhân tại cổng. Thành công tùy thuộc vào năng lực trí óc và tất cả các nhân viên, và những người lãnh đạo phải đối mặt với thực tiễn không thể chối cãi được: đó là nhà cửa máy móc có thể chiếm hữu, còn con người thì không. Một trong những công việc khó khăn nhất của người lãnh đạo là phải hướng dẫn những người công nhân sử dụng năng lực của họ một cách hữu hiệu và có trách nhiệm bằng cách tạo ra và phát triển một bầu không khí tôn trọng và phát triển vì tất cả các nhân viên.6 2.3 Từ cạnh tranh đến cộng tác Dịch chuyển đến trao quyền cũng gắn trực tiếp với cách thức làm việc mới nhấn mạnh hợp tác chứ không phải là cạnh tranh và xung đột. Mặc dù một số công ty vẫn khuyến khích cạnh tranh và đấu tranh nội bộ, song hầu hết các tổ chức ngày nay đang nhấn mạnh hợp tác và làm việc nhóm. Các nhóm tự quản và các dạng hợp tác theo chiều ngang khác đang phá vỡ ranh giới giữa các bộ phận và thúc đẩy việc phổ biến kiến thức, thông tin khắp tổ chức. Sự thỏa hiệp và chia sẻ được thừa nhận như những dấu hiệu của sức mạnh chứ không phải là điểm yếu. Quan niệm quản trị tri thức, liên quan đến văn hóa chia sẻ chứ không phải là tích trữ thông tin vốn đã hằn sâu trong nhiều công ty.7 Tất nhiêu có một số sự cạnh tranh có thể làm cho tổ chức mạnh lên, nhưng nhiều nhà lãnh đạo vẫn giữ ý tưởng về cạnh tranh như là nỗ lực để chiến thắng.Thực vậy, họ định hướng năng lực cạnh tranh của mọi người hướng đến những điều tốt nhất có thể được. Khuynh hướng tích cực đang ngày càng làm giảm các ranh giới và tăng sự hợp tác. Do đó, công ty được coi như tập hợp các nhóm liên kết tạo giá trị chứ không phải là các thực thể tự trị cạnh tranh với tất các bộ phận khác.8Dạng thức kinh doanh toàn cầu mới đang tạo nên các mạng lưới của các công ty độc lập chia sẻ các rủi ro tài chính và trí tuệ lãnh đạo, cho phép tiếp cận thị trường và công nghệ của công ty khác. 9 Dịch chuyển đến hợp tác thể hiện những thách thức đối với những người lãnh đạo lớn hơn so với quan niệm cạnh tranh cũ. Trong tổ chức, những người lãnh đạo cần tạo ra một môi trường và cộng đồng thúc đẩy hiệp tác và cùng hỗ trợ. Đòi hỏi trao quyền, kết hợp với một sự hiểu biết về tổ chức như là một phần của hệ thống tương tác, năng động, uyển chuyển, làm cho việc sử dụng hăm dọa, lôi kéo như là một công cụ dẫn dắt tư tưởng cạnh tranh trở nên lỗi thời. 2.4 Từ đồng dạng đến đa dạng Ngày nay, chúng ta vẫn chứng kiến nhiều tổ chức xây dựng trên sự đồng dạng, chia cắt và chuyên môn hóa. Những con người có tư duy giống nhau, hành động giống nhau và có các kỹ năng làm việc tương tự được nhóm gộp lại thành các bộ phận chẳng hạn như kế toán, chế tạo… Các nhóm đồng nhất cảm thấy dễ dàng hòa hợp với nhau, dễ dàng truyền thông, và hiểu nhau. Tư duy đồng nhất tăng lên, tuy nhiên đó có thể lại là một thảm họa trong một thế giới đang trở nên đa quốc gia và đa dạng hóa. 6 17 7 18 8 19 920 Trang 5 ... - tailieumienphi.vn