Xem mẫu
- -1-
CHƯƠNG ١.
THÁCH THỨC CỦA MARKETING CHIẾN LƯỢC
١٫١. CÁC THÁCH THỨC MARKETING
١٫١٫١. Các thách thức của một thị trường toàn cầu hóa
Mỗ i công ty, tổ chức cần phát triể n các k ỹ nă ng, khả nă ng và kiến thức để cạnh tranh trên
thị t rường toàn cầu. Sự xuất hiệ n của mộ t nền kinh t ế t hế g iớ i mở, quá trình toàn cầu hóa,
sở t hích của khách hàng, các xa lộ đ iện t ử không ngừng phát triể n đang làm t ăng sự p hụ
t huộ c và liên kết lẫn nhau giữa các nề n kinh t ế quố c gia trên phạ m vi toàn cầu. Thị trường
ngày càng trở nên phức t ạp. Các nền kinh t ế phát triển đang trở nên bão hòa và phân hóa,
sức ép cạnh tranh ngày càng t ăng, khiế n các tổ chức càng cả m nhận những thách thức đố i
vớ i việc duy trì sự tồ n t ại và phát triển. Đ iều đó đòi hỏ i nhà quản trị p hả i phát triể n các k ỹ
nă ng để đáp ứng với nhữ ng sức ép tác độ ng đến mọ i công ty qui mô khác nhau.
Thị t rường toàn cầu ngày nay có qui mô 6 t ỷ dân, và theo ước tính của Liên hợp quố c đến
nă m 2050 sẽ là10 t ỷ ngườ i. Giá trị t hương mạ i của thị t rường này đã vượt qua con số 7
ngàn t ỷ USD, và chỉ r iêng d ịch vụ ước tính là 1,5 ngàn t ỷ. Có thể hầu hết ngườ i dân trên
thế giớ i không thể mườ ng t ượng ra con số khổ ng lồ này, như ng nó chính là mộ t dấu hiệu
quan trọ ng để hiểu về qui mô chi tiêu trên thị trường toàn cầu ngày nay.
Giá trị toàn cầu đang ngày mộ t t ăng nhanh chóng phả n ánh sự g ia t ăng nhu cầu trên khắp
các thị t rường. Sự giàu có và nhu cầu t ăng lên, đ iều đó cũng có nghĩa là ngày nay khách
hàng đang tích cực să n tìm sự lựa chọ n trên khắp quả đất. Hành độ ng đó đang thúc đẩ y
cạnh tranh mạ nh mẽ g iữa các công ty nhằ m giành giật thu nhập. Đặc biệt, các công ty ở
những nước đang có tố c độ phát triển cao như ở Châu Á, Nam M ỹ, Đông Âu, họ đang cố
t ìm kiế m các thị t ruờng mớ i trên toàn cầu, như thế, chính họ đang là các đố i thủ cạnh tranh
mạ nh mẽ t rong thị t r ường toàn cầu ngày nay
Tăng dân số cùng vớ i sự g iàu có đã t ạo ra một " vă n hóa trẻ toàn cầu". Trong nhiều nước,
hơ n mộ t nửa dân số là ngườ i trưởng thành t ạo nên những thị t rường độ c thân, thị t rường
trẻ t uổ i rất lớ n. Khắp nơ i trên thế giớ i thanh niên hướ ng t ới các biểu t ượng vă n hóa toàn
cầu, Nike, Coke, Benetton và Sony Walkman…Khi "hiệ n thực ảo" trở nên bình thường, thị
trường trẻ t hế g iớ i đơ n cực sẽ vượt lên t ất cả, trở t hành mộ t thể lo ạ i chung cho các nhà
marketing. Các sả n phẩ m càng có tính dân t ộ c, đ ịa phươ ng, thiể n cậ n có thể càng phả i đố i
mặt vớ i thời k ỳ khó khăn. Cần phả i đặc biệt chú ý đế n thị t rường trẻ.
Không chỉ có thị trường khách hàng trẻ, các khách hàng lớ n tuổ i hơn cũ ng ngày càng trở
nên ít phân biệt theo quố c gia. Đ iều này không phả i bở i nhậ n thức cá nhân của họ mà t ừ
quan niệ m về kết cấu tiêu dùng trong cuộ c số ng của họ . Họ lái những chiếc xe được sả n
xuất trên khắp thế giớ i, xem các chươ ng trình ti vi t ừ nhiều quố c gia khác nhau, sử dụng
các phần cứ ng và phầ n mề m không phả i chỉ c hủ yếu sả n xuất ở M ỹ mà nó được thiết kế và
sản xuất t ừ Ấn độ , Trung quố c và châu Á. Trong cuố n "nhữ ng sự ngạc nhiên không thể
tránh khỏ i", Schwartz nhận diệ n những đ iều mà theo ông đó là các thách thức môi trường
đặt ra cho những ngườ i ra quyết đ ịnh marketing ngày nay. Mộ t trong số t hách thức đó, có
thể kể đến việc tuổ i thọ con ngườ i đang được kéo dài ra – 60 tuổ i ngày nay chỉ t ương
đương vớ i 40 trước kia thôi. Ngoài ra, các thách thức còn phả i kể đến nữa là việc thay đổ i
- -2-
các mô thức di trú; sự t hố ng trị của kinh t ế và quân sự của M ỹ; trong phần còn lạ i của thế
g iớ i tồ n t ại "mộ t lo ạt các quố c gia hỗ n lo ạ n tiề m ẩ n nguy cơ k hủ ng bố , t ệ nạn và tranh
giành quyề n lực" .
Về phía cung, khuynh hướ ng tiến đến quố c gia hóa trên phạ m vi toàn cầu xuất hiệ n vớ i
những cố gắng đưa ra các tiêu chuẩn thế giớ i về hiệu quả và nă ng suất. Thật vậ y, trong thị
trường dược phẩ m Glaxo Wellcome đã thành lậ p một liên minh vớ i SmithKline Beecham
t ạo ra một công ty dược phẩ m lớn nhất thế giớ i dựa trên ho ạt độ ng nghiên cứu và đang tìm
cách bành trướng hơ n nữa các liên minh toàn cầu của họ. General Electric t ạo ra một liên
minh chiế n lược vớ i công ty chế t ạo máy Snecma của Pháp. Trong thị trường phần mề m,
Oracle đang sáp nhập với Peoplesoft. Trong ngành nhôm, Alcan đang liên doanh vớ i
Pechiney, độ ng thái này có thể khở i độ ng mộ t quá trình củ ng cố t rong ngành. Các khuynh
hướ ng như vậ y cũng có thể nhậ n thấ y trong lĩnh vực d ịch vụ. Ở Mỹ, Morgan Stanley và
Dean Witter sáp nhập vớ i nhau để đầu t ư toàn cầu cũng như d ịch vụ t hẻ t ín dụng và d ịch
vụ ngân hàng t ư nhân toàn cầu. Có mộ t sự hợ p lý hóa và củng cố của các đố i thủ cạnh
tranh toàn cầu trong nhiều ngành. Các công ty toàn cầu và đa quố c gia đang ngày càng
t ăng qui mô và nă ng lực bao quát toàn cầu. 500 công ty hàng đầu trên thế giớ i ngày nay đã
chiế m 70% chi tiêu và 80% đầu t ư toàn cầu. Để đố i phó với qui mô và tính phụ t huộ c lẫn
nhau của nề n kinh t ế toàn cầu, các công ty đang t ự củng cố t hông qua sáp nhập, mua lạ i, và
liên minh để đạt đến quy mô được xem là cần thiết để cạnh tranh trên đấu trường toàn cầu.
McKinsey xem xét mẫu 1000 công ty thuộ c 15 quố c gia khác nhau ở c hâu M ỹ t rong giai
đo ạn t ừ 1969 đến 1999, giai đo ạn mà so vớ i thờ i k ỳ bình ổ n trước đó,các công ty trải qua
các thay đổ i mạ nh mẽ t rong môi trường của họ . Các khảo sát t ập trung vào đo lường giá trị
t hị t rường t ăng thêm của các công ty, sự t hay đ ổ i về nợ và đầu t ư t hị t rường cổ phiếu. Có
thể nhậ n thấ y rằ ng, kho ảng hơ n 80% giá trị t hị trường t ăng thêm trong t ất cả các ngành ở
g iai đo ạn này là do 20% các công ty đứng đầu tạo ra. Hơn nữa, t ỷ lệ 80/20 này duy trì ổ n
đ ịnh trong suốt 30 năm. Hàm ý của nghiên cứu là trong bất kỳ t hị t rường nào các công ty
có chiến lược thích ứ ng vớ i các thách thức môi tr ường sẽ liên t ục có hiệu suất tốt. Các
công ty không thích ứ ng k ịp vớ i các thách thức, họ có thể tồ n t ại mộ t cách bấp bênh, hay
tồ n t ại chỉ vớ i mức thu nhập cho cổ đông rất thấp. Như vậy tồn tại không đồng nghĩa với
việc duy trì được thế đứng lâu dài, và đạt được giá trị thị trường cao nhất.
Trong một môi trường thách thức, thật nguy hiể m nếu bạ n luôn nhìn về quá khứ, duy trì
những đ iều mà trong quá khứ, cũng như hiệ n t ại đã giúp bạ n thành công. Thật ra lạ i có rất
nhiều các nhà quả n trị cứ muố n thiết lập giả t hiế t về t ương lai giố ng như quá khứ, họ cứ h i
vọ ng đ iều gì đã thực hiệ n trong quá khứ có thể sẽ lặp lạ i. Chính thái độ đó sẽ hủ y diệt hoàn
toàn giá trị của công ty. ١Nhiều nhà quản trị đã sai lầ m khi t ập trung vào nhữ ng gì mà các
đố i thủ đã làm trong quá khứ, hơ n là cố gắng hành độ ng sáng t ạo trong t ương lai. Tất
nhiên, không thể phủ nhậ n hành vi trong tương lai vẫ n chịu ả nh hưở ng của nhữ ng gì đã
diễn ra trước đó, song thực t ế cho thấy đôi khi chỉ cầ n các thay đổ i nhỏ từ mộ t đố i thủ
cạnh tranh hay trong môi trường cũng có thể làm mất hiệu lực các giả t hiết đã đề ra.
Foster, R. and Kaplan chứ ng minh bằng cách so sánh danh sách 100 công ty hàng đầu của
M ỹ mà t ạp chí Forbes bình chọ n nă m 1917 và nă m 1987, có t ới 61 công ty trong danh sách
ban đầu đã biến mất, số còn lạ i chỉ có 18 công ty đã cố gắng trụ được trong danh sách này.
Trong số đó có Kodak, DuPont, General Electric, Ford, General Motors và Procter &
Gamble. T ất cả các công ty này đã số ng sót qua suy thoái, chiến tranh thế g iới, khủ ng
ho ảng dầu lửa và các thay đổ i công nghệ k hông dự k iế n trước được. Nhưng số ng sót không
- -3-
có nghĩa là có khả năng sinh lợ i cao hơ n nhữ ng ngườ i đồ ng lứa của họ . Trong số 18 công
ty, chỉ có General Electric và Kodak là nổ i bật trên thị t rường chứ ng khoán. Về tổ ng thể
nhóm có thu nhập thấp hơn 20% so vớ i t ỷ lệ t ăng trưởng hàng nă m của thị trường là 7.5%.
Thị t r ường toàn cầu trở nên phụ t huộ c lẫn nhau về mặt kinh t ế. Nền kinh t ế mớ i đang được
đ ịnh dạ ng không chỉ bở i sự phát triể n và phát tán phần cứ ng, phầ m mề m máy tính mà còn
bở i sự p hát triể n và phát tán ngày càng nhiều các liên kết điệ n t ử nhanh hơ n, rẻ hơ n. Đặc
biệt, Internet đang giúp san bằ ng vị t hế của công ty lớn và nhỏ t rong thương mạ i đ iệ n t ử và
B2B. ٢ T hông tin d ịch chuyể n đến bất cứ đâu trên thế g iớ i vớ i t ố c độ ánh sáng và đ iều mà
dần dần trở t hành hiể n nhiên là nề n vă n minh toàn cầu đang được thúc đẩ y bở i sự hộ i t ụ
của viễ n thông, cắt giả m chi phí của các quá trình đ iệ n t ử và t ăng trưởng của kinh doanh
Internet.
١٫١٫٢. Hàm ý với ngườ i ra quyết định marketing chiến lược
Ngày nay, các thị t rường ngày càng phức t ạp và nă ng độ ng, sự t ăng trưởng nhu cầu khách
hàng đã dẫ n đến nhữ ng thay đổ i về cân bằng của kênh cũ ng như năng lực của đố i thủ, khi
mà các công ty đã tổ chức lạ i chiế n lượ c của họ để đáp ứng các thay đổ i nhu cầu của khách
hàng. Toàn cầu hóa các thị t rường và cạ nh tranh sẽ dẫ n đế n sự hợp nhất cạ nh tranh bở i vì
các ngành đã dầ n đ i đế n hợp lý hóa, các thị t rường bị c hi phố i bở i mộ t số ít đố i thủ cạ nh
tranh mạ nh hơ n và lớn hơ n. Kết hợp của t ất cả các lực lượ ng này có nghĩa là các công ty
cần phả i phát triể n marketing đ ịnh hướ ng toàn cầu và phả i có các nhà quản trị có khả nă ng
phân tích, ho ạch đ ịnh và thực thi các chiế n lượ c trên khắp thị t rường toàn cầu năng độ ng
đầ y thách thức và thay đổ i bất thường.
Vấn đề là khi các công ty lớ n lên, chính việc ra các quyết đ ịnh có thể bị c hậ m chạp do bộ
máy tổ chức quan liêu và các nhà quả n trị phả i tôn trọ ng các qui t ắc thể chế t ừ tổ ng hành
dinh, các quá trình quản trị việc ra quyết định phả i đ i theo một trình t ự nhất định. Như vậ y,
cả i tiế n, đổ i mớ i dễ bị t hủ t iêu, các nhà quản trị không đáp ứng kịp thờ i các dấu hiệu trên
thị t rường, và tổ chức không còn có khả nă ng hay linh ho ạt để đáp ứng mộ t cách thích hợp
vớ i các thách thức thị t rường. Peters cho rằng khi các công ty t ăng đế n qui mô "khổ ng lồ "
trở t hành mộ t gánh nặ ng không thể kham nổ i, và các nhà quả n trị mất nhiều thời gian để
lục tìm t ừ bên trong tổ chức và không đủ t hời gian để làm các quyết định mộ t cách cả i
tiến. ٣
Trong trật t ự t hế giớ i mới, ngườ i ra quyết định marketing cầ n nhậ n diện các ưu tiên đố i vớ i
chiến lược, bao gồ m:
Nhịp độ thay đổi nhanh, điều này khiế n các nhà quản trị marketing phả i đáp ứng nhanh
vớ i các giả i pháp cả i tiến về sản phẩ m, d ịch vụ và các quá trình marketing.
Các thị trường bị phân đoạn, đặt ra yêu cầu phả i ngày càng sự cá biệt hóa theo khách
hàng trên các khe hở t hị t rường mục tiêu nhỏ hơ n.
Cung cấp các giá trị vượt trội cho khách hàng được xem như là mộ t công thức cơ bả n
của tính cạ nh tranh
Thông tin, kiến thức thị trường và khả năng học tập như là nguồ n lực số mộ t của lợi
thế cạnh tranh.
- -4-
Tầm quan trọng chiến lược của các kiểu cộng tác mới và mạng quan hệ mới trong
chuỗi cung cấp, sức ép về t ố c độ và hiệu quả đòi hỏ i những ngườ i làm thị t rường phả i
có các cách thức cả i tiến hơ n, hữu hiệu hơ n nhằ m t ạo ra con đường đ i t ớ i các thị t rường
của họ ; điều này nghĩa là ngườ i ta phả i đ i tìm các dạng cộ ng tác và quan hệ mớ i. ٤
Marketing phả i đả m nhiệ m vai trò chiế n lượ c rõ ràng hơ n và có ảnh hưởng nổ i trộ i hơ n
trong định hướng chiế n lược mà công ty đang thực hiệ n.Và khi marketing thực hiệ n vai trò
chiến lược này ranh giớ i giữa marketing và các lĩnh vực chức nă ng khác như sản xuất, tài
chính, và nguồ n nhân lực ngày càng bị mờ nhạt.
Từ nhận thức này, chúng ta có thể hình dung sự tồ n t ại trên thực t ế hai lo ạ i công ty: Các
công ty vớ i bộ phận marketing và các công ty có linh hồ n marketing. Thực ra các công ty
nên hướ ng đế n có linh hồ n marketing chứ không phả i bị t rói buộ c trong việc đ ịnh ranh giớ i
truyề n thố ng cho marketing như mộ t chức năng chủ yếu chịu trách nhiệ m về lập các kế
ho ạch và thủ t ục marketing vớ i mộ t ít dữ liệu ở cấp công ty. Đ iều này nghĩa là các công ty
nên quan tâm hơ n đế n quá trình tiếp cận thị t rường chứ không phả i là t ập trung vào ho ạch
đ ịnh marketing mix. ٥ Quá trình này cầ n phả i là của mọ i ngườ i trong công ty, chứ không
chỉ là của bộ phận marketing, và nên chú ý đế n việc gắn bó t ất cả các quá trình kinh doanh
lạ i vớ i nhau, bao gồ m:
X ác định giá trị cho khách hàng: thể hiệ n bằ ng nghiên cứu marketing, hệ t hố ng thông
tin marketing, và phân tích các năng lực cốt lõi của công ty.
Phát triển các giá trị cho khách hàng: thông qua phát triển sả n phẩ m mớ i, đ ịnh giá và
đ ịnh vị g iá trị, thiết kế các kênh phân phố i và lựa chọ n các liên minh, đố i tác.
Cung cấp giá trị cho khách hàng: qua việc tổ chức hậu cần và các chức nă ng bán hàng,
d ịch vụ hậu mãi, xử lý giao dịch/tín dụng và hỗ trợ đố i tác, khách hàng.
Các quá trình này g ợ i ra cách thức quản trị t rong công ty ngày nay cầ n nhấ n mạ nh, đó là:
Cách thức quản trị có tính công nghệ hay phân tích để đả m bảo rằng hệ t hố ng thông
tin và các ho ạt độ ng đang đưa giá trị đến khách hàng.
Cách thức động viên cán bộ và tạo dựng một văn hóa trong công ty để các nhân viên
gắn bó vớ i việc phát triể n và đưa các giá tr ị đến khách hàng.
Cách thức phát triển các khả năng học tập để xác định giá trị cho khách hàng, phát
triể n khả nă ng đáp ứng vớ i bả n chất luôn thay đổ i của giá trị và tái sáng t ạo các chiế n
lược nhằ m duy trì giá trị cho khách hàng theo thờ i gian.
Các nhà quản trị cần phả i phát triể n khả năng hiểu biết khách hàng, phát triển và cung cấp
những giá trị vượt trộ i cho khách hàng. Các quyết định marketing cầ n thúc đẩ y mộ t quá
trình marketing chiế n lược t ập trung vào cách thức lựa chọ n thị t rường mục tiêu và cách
thức t ạo dựng vị t hế cạnh tranh mạ nh mẽ t rên cơ sở mộ t sự xác nhận giá trị bền vữ ng, khác
biệt so vớ i các đố i thủ cạ nh tranh. Họ cũng cần phả i biết cách đ iều khiể n nhữ ng đ iều có ý
nghĩa khắp công ty và do đó bảo đảm thực thi hữu hiệu việc cung cấp giá trị c ho khách
hàng trên thị t rường.
Cạnh tranh giữa các t ổ chức có thể coi như rất giố ng vớ i mộ t trò chơ i, trong đó kết cục
trên phươ ng diệ n hiệu suất của tổ chức được xác đ ịnh không chỉ bằng các hành độ ng của
chính t ổ chức mà còn bở i các hành độ ng và phản ứng của những ngườ i chơ i khác, chẳ ng
- -5-
hạ n như các đố i thủ cạnh tranh, khách hàng, chính phủ cũng như các bên hữu quan khác.
Tuy nhiên, bở i vì nhịp độ t hay đổ i môi trường t ăng lên và bả n chất, các nguồ n lực, cũng
như nề n t ảng của cạnh tranh thay đổ i, các thị trường trở nên ngày càng phức t ạp và trò
chơ i cạnh tranh ngày càng khó chiế n thắng. Nhữ ng khó khăn để đạt được điều này đã được
minh họ a trong nhiều thị t rường như dot.com, viễ n thông, mobile phones, hàng không,
d ịch vụ t ài chính, ô tô và nhiều thị t rường khác nữa.٦ Nohria và Joyce đã nghiên cứu 160
công ty trong thờ i k ỳ 10 nă m để xác đ ịnh xem các khả nă ng cạ nh tranh then chốt vớ i các
công ty đã thắng lợ i liên t ục trước các đố i thủ. Họ t hấ y rằng các công ty như vậ y có mộ t
vă n hóa dựa trên đó xác định mục tiêu, xây dự ng mộ t cấu trúc linh ho ạt và dễ t hích ứ ng,
mộ t chiế n lược rõ ràng và t ập trung, thực hiệ n một cách hoàn hảo các quyết định chiến
lược đã xây dựng
١٫٢. Đánh giá maketing của các chủ doanh nghiệp
Sáng t ạo giá trị cho chủ doanh nghiệp hay cổ đông là mục tiêu quan tâm của phầ n đông
các giám đố c điều hành, trong khi đó rất ít các nhà marketing quan tâm thực sự t ới đ iều
này, thậ m chí họ còn được xếp nó thấp hơn cả những quan tâm về doanh số ngắn hạn và
việc phát triển chiế n lược, cả i tiế n. Song chính những công ty đem lạ i giá trị c ho cổ đông
cao hơn mức trung bình lạ i là các công ty đặt ưu tiên cho chức nă ng marketing và các giám
đố c điều hành lạ i là những ngườ i tinh thông về marketing, thành công của marketing khiế n
các công ty có rất nhiều đ iể m đặc biệt. Điều đã trở nên rất phổ biế n là mong muố n sao cho
marketing có ảnh hưở ng vượt trộ i hơ n trong bộ tư lệ nh của công ty.
Marketing có thể liên kết như t hế nào vớ i việc sáng t ạo ra giá trị t ăng thêm cho công ty?
Công ty của các cổ đông vì thế dù muố n hay không nó phả i liên t ục ưu tiên mục tiêu sáng
t ạo giá trị của cổ đông. Thực t ế cho thấ y nhờ cung cấp giá trị cho chủ, marketing đã có khả
nă ng ảnh hưởng mạ nh hơn t ớ i các quyết định chiến lược trong bộ tổ ng t ư lệnh của công ty.
Marketing hướ ng đế n việc sáng t ạo giá trị c ho chủ đã t ạo ra cách thức để các nhà quả n tr ị
sử dụng chiến lược marketing làm t ăng giá trị cho doanh nghiệp, cũng nhờ đó có mộ t
khuôn khổ và ngôn ngữ để t ích hợp hữu hiệu hơn nữa chức năng marketing vớ i các chức
nă ng khác của ho ạt độ ng kinh doanh. Bản thân các mục tiêu của marketing truyền thố ng
như t hị phầ n, t ạo dựng lòng trung thành của khách hàng đều không đầ y đủ t rừ khi nó có
thể liên kết vớ i sự g ia t ăng giá trị kinh t ế và hiệu suất tài chính cao hơn.
١٫٢٫١. Nguyên tắc giá trị c ho chủ
Mục đích của các quyết định marketing chiến lược là giúp công ty tạo ra giá trị cho chủ
doanh nghiệp. Về cơ bản, các công ty vậ n hành vì lợ i ích của chủ bằ ng cách cố gắng cực
đạ i hóa lợ i nhuậ n dài hạ n. Trong thị t rường toàn cầu có tính cạ nh tranh cao, các doanh
nghiệp phả i theo đuổ i các mục tiêu góp phầ n làm cực đạ i hóa lợ i nhuận cho doanh nghiệp.
Nếu các nhà quản trị không phục vụ lợ i ích này của chủ, họ sẽ bị t hay thế bở i các nhà quản
trị khác đang sẵn lòng và có khả năng làm đ iều đó.
Các doanh nghiệp có nhiều bên hữu quan khác nhau, như nhân viên, nhà cung cấp, và cộ ng
đồ ng mà nó đang ho ạt độ ng. Lợ i ích cơ bả n của các bên hữu quan nằ m trong sự tồ n t ại của
doanh nghiệp.Các nhu cầu và k ỳ vọ ng của các bên hữu quan cầ n được thỏ a mãn, tuy nhiên,
để đáp ứng k ỳ vọ ng của t ất cả các bên hữu quan có thể xung độ t vớ i yêu cầu của chủ
- -6-
doanh nghiệp. Như vậ y các công ty phả i t ạo giá trị c ho chủ trong khi vẫ n đồ ng thời thỏ a
mãn k ỳ vọ ng của các bên hữu quan.
Nguyên t ắc giá trị c ho chủ k hẳ ng đ ịnh các chiế n lược marketing nên xem xét thu nhập kinh
t ế sẽ sinh ra cho công ty. Thu nhập được đo bằng cổ tức và sự g ia t ăng giá trị k inh t ế t ăng
thêm. Đ iều này dựa trên hai nguyên t ắc:
Nghĩa vụ c hủ yếu của các nhà quản trị nhằ m cực đại hóa thu nhập cho chủ.
G iá trị của công ty dựa trên các kỳ vọ ng của nhà đầu t ư về khả nă ng sả n sinh ngân qu ĩ
cho công ty.
D ĩ nhiên, đ iều này có nghĩa là vai trò của các nhà quản trị marketing là ra các quyết đ ịnh
chiến lược marketing nhằ m cực đạ i hóa dòng ngân qu ĩ của công ty theo thời gian và do đó
t ạo giá tr ị. Cốt lõi của nguyên t ắc này là các nhà quản trị t ạo giá trị khi thu nhập sả n sinh
ra lớ n hơ n chi phí vố n.
Hiệ n nay, xuất hiệ n nhữ ng thay đổ i môi trường tạo cơ hộ i có thể làm t ăng giá trị t rên cơ sở
marketing:
Sự t ăng trưởng của thị t rường vố n trên khắp thế g iớ i và giả m dầ n sự t ham gia của
chính phủ vào ho ạt độ ng kinh doanh
Toàn cầu hóa về t hương mạ i và công nghiệp nghĩa là các công ty không chỉ cạ nh tranh
toàn cầu vì khách hàng mà còn vì vố n-một nguồ n lực quan trọ ng cho sự tồ n t ại. Nếu
các công ty muố n thu hút vố n nó cần có khả nă ng thuyết phục các nhà đầu t ư t iề m tàng
rằng các chiế n lược của họ sẽ cung cấp thu nhập kinh t ế tương lai dươ ng.
Phần mề m và các khả năng xử lý dữ liệu ngày càng mạ nh, ngườ i ta càng dễ dàng kiể m
đ ịnh các đánh giá có hàm ý tài chính của các quyết định marketing.
Có mộ t sự bùng nổ về số lượ ng và chất lượ ng của dữ liệu sẵn có cho các nhà đầu t ư
Toàn cầu hóa về viễn thông có nghĩa là các thông tin có thể chuyể n d ịch dễ dàng trên
khắp thế g iớ i, như vậ y các hành độ ng của các nhà quản trị marketing phả i minh bạch
hơ n và phả i được xem xét kỹ lưỡng hơ n. Ngày nay, khi mà các công ty ngày càng dễ
dàng bị đe dọ a và t ấn công bằng con đường mua lạ i, thôn tính hơn trước, đặc biệt trong
trường hợp có một độ lệch về g iá trị, các nhà marketing cũng phả i sẵn sàng chịu trách
nhiệ m về các quyết định của mình. Độ lệch giá trị c hính là chênh lệch giá trị g iữa giá
trị đạt được nếu công ty vậ n hành theo tiêu chuẩ n cực đạ i hóa giá trị và giá trị hiệ n thời
trên thị trường chứng khoán. ٧
١٫٢٫٢. Marketing dựa trên giá trị
Các quyết định marketing chiế n lược do các nhà quản trị marketing xây dự ng, vì thế, họ
phả i có trách nhiệ m chỉ ra mộ t cách rõ ràng khả nă ng đóng góp của các quyết đ ịnh vào giá
trị k inh t ế t ăng thêm. Nghĩa là các công ty phả i chú tâm đến việc phát triển các chiến lược
t ập trung vào khách hàng, và dựa trên việc cung cấp giá trị cho khách hàng làm t ăng hiệu
suất công ty và t ăng giá trị cho chủ công ty. Do đó, các quyết định marketing chiế n lược
phả i quan tâm đến các yếu tố sau:
- -7-
Cách thức tạo giá trị: là vấ n đề t hen chốt để đạt được và duy trì thành công cạnh
tranh. Đặc biệt trong quan hệ vớ i quả n trị t hương hiệu và quan hệ k hách hàng làm t ăng
nhu cầu khách hàng.
Cách thức khai thác sức m ạnh và tác động của Internet: nhấ n mạ nh yêu cầu phát
triể n các tuyế n đa kênh tích hợp hướ ng t ới các thị t rường của công ty
Cách thức thực hiện các nỗ lực marketing tích hợp: bảo đảm rằng các quyết định
chiến lược khai thác toàn bộ các nguồ n lực và khả nă ng của công ty để cung cấp giá trị
cho khách hàng.
Cách thức đem lại sự sáng tạo trong chiến lược công ty: tiêu điể m của việc xây dựng
các quyết định phả i đặt trên cơ sở t ính chiế n lượ c và sáng t ạo, không phả i là tính quan
liêu và cấu trúc của quá trình ho ạch đ ịnh chính thức.٨
Khái niệ m marketing dựa trên giá trị đòi hỏ i ng ườ i ra quyết định là phả i t ập trung vào các
quá trình marketing có thể cung cấp giá trị c hứ k hông phả i là bả n thân các giao dịch
marketing hay đơn thuầ n là đưa sả n phẩ m t ới thị t rường. Đây là bước tiế n triể n mớ i của
Marketing. Trong nhữ ng thập kỷ qua, marketing đã tiế n triể n qua nhiều giai đo ạn t ừ nhữ ng
ngày đầu của marketing giao d ịch cho đến marketing dựa trên giá trị. Có thể khái quát 4
giai đo ạn tiế n triể n của t ư duy marketing như sau:
Marketing giao dịch: có tiêu điể m là trao đổ i thực sự, và t ạo ra lợ i nhuận ngắn hạ n cho
công ty. Chỉ t iêu hiệu suất chủ yếu được quan tâm là doanh số và vì thế các quyết định
marketing t ập trung vào việc t ăng cường hiệu quả và sự hữu hiệu của bán hàng.
Marketing thương hiệu: tiêu đ iể m trong giai đo ạn này là t ạo dựng sản phẩ m t ăng thêm lúc
đó giá trị được t ạo ra thông qua hình ả nh thương hiệu và các lợ i ích sả n phẩ m có liên quan.
Trong marketing thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng được t ạo dựng bở i việc t ạo
mố i liên hệ xúc cả m giữa phong cách số ng của khách hàng và phong cách số ng mà thươ ng
hiệu đã t ạo dựng. Trong vài nă m qua chúng ta đã chứ ng kiế n các khách hàng yêu cầu về
g iá khác biệt theo các thương hiệu chính, đặc biệt là khi khách hàng có thể t hấy rõ ràng
những khác biệt giá theo thương hiệu trên các thị t rường quố c t ế, nhờ sự minh bạch về g iá
thông qua internet. Nhưng chính sự minh bạch về g iá trên Internet này cũ ng lạ i dẫ n đế n sự
phát triể n của marketing “mờ”. Đó là hiệ n t ượng khi mà các nhãn hiệu bán trong mộ t thị
trường bán trực tiếp vớ i giá thấp hơ n so vớ i các khu vực thị t rường theo địa lý khác. Gầ n
đây, hãng jean Levi’s đã kiệ n cửa hàng Tesco, vì Tesco khai thác nguồ n đồ jean Levi’s giá
rẻ bên ngoài châu Âu bán vào thị t rường Anh vớ i giá thấp hơ n các nhà phân phố i do Levi’s
kiể m soát. Trong khi lãnh đạo về t hươ ng hiệu vẫ n là nề n t ảng cho các công ty t ạo dựng sức
mạ nh cạ nh tranh, ngườ i ta vẫn ngày càng nhậ n ra rằng khác biệt then chốt trên thị t rường
là cách thức và phạ m vi mà mộ t tổ chức có khả nă ng làm t ăng giá trị và cung cấp giá trị
cao hơn cho thương hiệu.
Marketing quan hệ: trong marketing quan hệ, giữ khách hàng là mục tiêu chiế n lược then
chốt. Dựa trên quan niệ m cho rằng khả nă ng sinh lợ i duy trì bở i việc t ạo dựng lòng trung
thành của khách hàng, vì thế p hả i gìn giữ k hách hàng. Tiêu đ iể m của marketing quan hệ là
làm cho khách hàng hiệ n t ại mua nhiều hơ n các sản phẩ m của công ty nhờ lòng trung
thành chẳ ng hạ n giữ card hay thưởng cho các khách hàng trung thành. Quản trị quan hệ
khách hàng có thể vẫn bị mộ t số ý k iế n cho rằng đây là việc tố n kém và ít đem lạ i thu nhập
trên vố n đầu t ư. Thực t ế, cũng có rất nhiều các công ty đã t ạo dựng sức mạ nh cạ nh tranh
thành công nhờ t ạo dựng quan hệ t hân quen vớ i các khách hàng của mình. Đ iều này giố ng
- -8-
như rào cản đố i vớ i các đố i thủ cạnh tranh khác. Quan hệ khách hàng, t ạo sự t hân thuộ c về
bả n chất không phả i là đ iể m kết thúc, quan trọng là quả n trị của các quan hệ nhằ m cung
cấp giá trị c ho khách hàng vớ i mức chi phí sao cho có thể đem lạ i giá trị c ho công ty và đó
là mục tiêu chiế n lược quan trọ ng.
Marketing định hướng giá trị hay marketing dựa trên giá trị: (Điều này thừa nhậ n đòi hỏ i
nỗ lực marketing tích hợp hoàn toàn để quản trị t ổ ng thể các quá trình marketing nhằ m
cung cấp giá trị c ho khách hàng và nhờ đó t ạo dựng giá trị c ho chủ. Quan niệ m marketing
dựa trên giá trị c ho rằng muố n cạ nh tranh hữu hiệu, công ty cầ n làm gì đó hơ n cả t ạo dựng
thương hiệu hay t ạo dựng quan hệ, nó phả i t ạo dựng giá trị. Như vậ y, trong khi thươ ng
hiệu và quan hệ là quan trọ ng, các thị t rường đang thay đổ i nề n t ảng cạ nh tranh và các kiểu
cạnh tranh mớ i phát sinh. Nghĩa là, để đạt được lợ i thế cạnh tranh bền vữ ng, các công ty
cần phả i cung cấp một giá trị tổ ng thể cần thiết tớ i khách hàng của họ
Như t hế, quan hệ g iữa t ạo giá trị cho khách hàng và cung cấp giá trị cho chủ sẽ được giả i
quyết như t hế nào? Các nhà quản trị cầ n thông qua việc cung cấp giá trị vượt trộ i cho các
khách hàng mà có thể cung cấp giá trị vượt trộ i cho các cổ đông. Do vậy, marketing đ ịnh
hướ ng giá trị đòi hỏ i bố n bước chủ yếu:
Phát triể n hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng, các thủ t ục vận hành, các quá trình
và cả các quá trình ra quyết định.
T hiết lập các đ ịnh đề g iá trị đáp ứ ng nhu cầu củ a khách hàng và t ạo ra một lợ i thế gây
khác biệt.
T ạo dựng các quan hệ dài hạn vớ i khách hàng đến mức trung thành và tin t ưởng dựa
trên sự t hỏ a mãn và tin cậ y vào ngườ i cung cấp.
H iểu biết về việc cung cấp giá trị vượt trộ i cho khách hàng yêu cầu kiế n thức, kỹ nă ng,
hệ t hố ng, và các tài sản marketing vượt trộ i.٩
Kết hợp các ý niệ m này có thể định nghĩa lạ i marketing như là "quá trình quản trị nhằ m
cực đạ i hóa thu nhập cho cổ đông nhờ việc phát triể n và thực hiệ n các chiế n lược t ạo dựng
các quan hệ t in t ưởng với khách hàng giá trị c ao và t ạo ra lợ i thế k hác biệt bền vữ ng" ١٠
Marketing dựa trên giá trị yêu cầu:
Có sự định hướng thị trường rõ ràng, đặt ưu tiên cao nhất về t ạo ra khả nă ng sinh lợi
và duy trì giá trị khách hàng vượt trộ i, sử dụng thông tin marketing để t hực hiện việc
họ c t ập liên t ục trong tổ chức cho phép công ty đáp ứ ng sự t hay đổ i nhu cầu khách
hàng.
Có cam kết về cải tiến, tập trung vào giá trị khách hàng để duy trì lợ i thế cạnh tranh.
Cả i tiế n có thể bao gồ m việc sáng t ạo các ho ạt độ ng kinh doanh mớ i trong khuôn khổ
hiện t ạ i hay làm trẻ hóa các ho ạt độ ng kinh doanh hiệ n t ại đang bị đ ình trệ. Nó có thể
bao gồ m các sản phẩ m mớ i hay thiết kế lạ i các sản phẩ m hiệ n t ại, phát triể n các cách
tiếp cận mớ i cho chế t ạo, phân phố i, khám phá các cách tiếp cận quản trị mớ i hay chiế n
lược cạnh tranh mớ i.
Tất cả các bước, các yêu cầu đều phả i thực hiệ n, và đ iều chủ yếu là t ổ chức phả i t ạo dựng,
phát triể n, phản ánh mộ t nền vă n hóa định hướ ng thị t rường và củng cố điều đó với t ất cả
các giá trị doanh nhân. Do vậ y, có một yêu cầu về t ư duy và hành độ ng là phả i chấp nhậ n
rủi ro và họ c t ập t ừ sai lầ m. Nhu cầu sáng t ạo và cả i tiế n là chủ đề t rung tâm của marketing
- -9-
chiến lược. Bở i vai trò trung tâm của việc xây dựng quyết định marketing chiến lược sẽ
tập trung vào cách thức tạo ra một văn hóa làm quyết định cải tiến.
Hội tụ vào tổ chức quá trình sáng tạo giá trị cho khách hàng. Thách thức về mặt tổ chức
chủ yếu trong quan niệ m marketing dựa trên giá trị là việc cực đạ i hóa tính hữu hiệu của
các ho ạt độ ng sáng t ạo giá trị cho khách hàng của doanh nghiệp. Các ho ạt độ ng này tốt
nhất nên được xem như các quá trình không chỉ giớ i hạ n ở marketing mà xuyên suốt toàn
bộ tổ chức. Do đó, quan điể m chủ đạo là mọ i việc phả i bắt đầu từ khách hàng và những gì
họ mong muố n. ١١
Đáng lưu ý là nếu mộ t công ty đáp ứ ng nhữ ng đ òi hỏ i của marketing dựa trên giá trị cũ ng
phả i nhậ n thức rằng nó sẽ không thể t hành công khi cố gắng làm mọ i thứ. Thực vậ y, mỗi
công ty phải nhận ra giá trị độc đáo mà chỉ một mình nó có thể cung cấp cho các thị
trường nó đã chọn. Như t hế các nhà quản trị c ần ra ba quyết định marketing chiế n lược
then chốt:
Đ ịnh đề g iá trị của nó là gì? Đó là lờ i hứa hẹ n mà công ty ngầ m dành cho khách hàng
rằng sẽ cung cấp cho họ sự kết hợp giá trị đặc biệt.
Mô hình vậ n hành đ ịnh hướ ng giá trị là gì? Đó là cách thức kết hợp quá trình vậ n hành,
hệ t hố ng quản trị, cấu trúc và văn hóa mà công ty cho rằng cần thiết để có thể cung cấp
đ ịnh đề giá trị của mình.
Nguyên t ắc giá trị của nó là gì? Nói cách khác, đó là là cách thức mà công ty sẽ kết
hợp các mô hình vận hành và đ ịnh đề g iá trị đ ể đạt được lợ i thế cạ nh tranh trên thị
trường.
Có bố n nguyên t ắc giá trị quan trọ ng, đó là: ưu tú về vậ n hành, dẫn đạo về sản phẩ m, thân
thiết khách hàng và dẫn đạo về t hương hiệu.
Ưu tú về vận hành: các công ty theo đuổ i nguyên t ắc giá trị này không nhất thiết phả i
là ngườ i cả i tiế n sả n phẩ m hay d ịch vụ, cũng không nhất thiết là ngườ i quan tâm đế n
phát triể n các quan hệ bề n vững và sâu sắc vớ i khách hàng. Đúng hơn, họ có thể cung
cấp các sản phẩ m thị t rường trung gian vớ i mức giá t ốt nhất và thuận tiệ n nhất. Bởi vì,
ở vị t hế này họ được khách hàng của mình sẵ n lòng trả mộ t kho ản t ăng thêm để nhậ n
được mức phục vụ cao và họ phát triể n đ ịnh đề g iá trị dựa trên các d ịch vụ mà họ cung
cấp. Ví dụ, trong các thị t rường bão hòa ở mứ c độ lớ n và cạ nh tranh cao, ngày càng
nhiều các t ổ chức đang phả i cạ nh tranh trực tiếp vớ i các đố i thủ cung cấp các sản phẩ m
hầu như t ương t ự nhau đế n 70-80% phổ sản phẩ m. Vì thế, tiêu đ iể m của lợ i thế cạnh
tranh đang ngày d ịch chuyể n ra khỏ i sả n phẩ m chủ yếu và các đột phá kỹ t huật mà
hướng t ới nhấ n mạnh vào một chuỗ i các cải thiệ n về quá trình và đạt được sự ưu tú
trong vận hành. Tiêu đ iể m thực sự mà các công ty trong bố i cảnh đó hướng vào là t ố c
độ và tính tin cậ y để cung cấp d ịch vụ nhanh chóng và đúng lúc vớ i mức chi phí có thể
đủ cho việc thực hiệ n mục tiêu cung cấp giá trị c ho chủ doanh nghiệp cũng như c ho
khách hàng. Bạn sẽ cả m nhậ n đ iều này qua những gì mà Oracle đã và đang cố gắng đạt
được bằng việc d ịch chuyể n t ất cả các quá trình kinh doanh của nó sang web.
Dẫn đạo về sản phẩm: t ập trung vào phát triển và cung cấp các sản phẩ m liên t ục mở
rộ ng các ranh giớ i của cả i tiế n; cả Intel và Nike là nhữ ng ví dụ về đ iều này. Việc cung
cấp các giả i pháp cả i tiến vớ i nhữ ng phát triể n s ản phẩ m gầ n đây nhất đòi hỏ i mức đầu
- -10-
t ư cao vào nghiên cứu, phát triể n và khả nă ng cả i tiế n. Đ iều này không chỉ t hức đẩ y
các công ty sử dụ ng các nhà nhiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực đang quan tâm mà còn
phả i t ạo dựng mộ t văn hóa tổ chức luôn đượ c nuôi dưỡ ng sự sáng t ạo. Microsoft,
GlaxoSmithKline, Procter & Gamble và 3M là những ví dụ đ iể n hình về các công ty
như vậ y.
T hân thiết với khách hàng dựa trên ý t ưởng t ập trung vào việc t ạo dựng các mố i quan
hệ và trong nhiều trường hợp các quan hệ này d ẫn đến nhữ ng nỗ lực thỏ a mãn các nhu
cầu độ c đáo và chuyên biệt cho từng khách hàng. Ngày nay, khi mà công nghệ đã cho
phép các nhà marketing d ịch chuyể n t ừ marketing khố i lượ ng lớ n sang marketing theo
khách hàng, nhiều công ty đã có khả năng về k ỹ t huật để hướng t ới mộ t nền t ảng riêng
biệt, do đó giá trị cho khách hàng t ạo ra bở i cả m giác về mố i quan hệ r iêng, cá nhân
vớ i t ừng khách hàng. Lastminute.com, Amazon.com và nhiều nhà cung cấp internet
khác có khả năng cung cấp các giả i pháp mua hàng cá nhân nhờ t ạo dựng thông tin t ừ
các tiểu sử mua sắ m. Tuy nhiên, thân thiết vớ i khách hàng ngày càng phổ biế n trong
marketing B2B khi các khách hàng thường xuyên yêu cầu giá trị cao được đáp ứng
bằ ng các giả i pháp k ỹ t huật. Trong trường hợp này, mố i liên hệ dựa trên cam kết dài
hạ n, kiến thức, và sự a m hiểu của công ty về ho ạt độ ng kinh doanh của khách hàng là
đ iều kiệ n tiên quyết để t ạo dựng giá trị lớn hơn so vớ i đố i thủ cạnh tranh.
Dẫn đạo về thương hiệu: là t ạo lập mộ t liên kết có tính xúc cả m giữa khách hàng và
sản phẩ m nhờ t hương hiệu mạ nh, do đó có thể là mộ t công cụ làm t ăng lòng trung
thành của khách hàng và khả nă ng thực hiệ n khác biệt giá để rồ i nhậ n được thu nhập
cao hơn. Các thương hiệu toàn cầu như N ike, Sony và McDonald’s đã trở nên phi
thường nhờ t heo đuổ i chính sách như vậ y. Do đó, khách hàng hă ng hái tìm kiế m mộ t
thương hiệu quần áo, đồ ng hồ , máy tính hay ô tô nào đó không nhất thiết bở i nó tốt hơn
mộ t cách tuyệt đố i so vớ i sản phẩ m cạ nh tranh mà đôi khi chỉ bở i vì hình ả nh và quan
niệ m cá nhân về t hươ ng hiệu này. Tuy nhiên, dẫn đạo về t hương hiệu chỉ bề n vững nếu
nó cung cấp giá trị vượt trộ i cho khách hàng. Các công ty đặt đ ịnh vị chiế n lược vào
dẫn đạo thương hiệu cầ n ho ạt độ ng một cách tích cực để cung cấp đ ịnh đề g iá trị vượt
trộ i được khách hàng thừa nhậ n, qua đó duy trì sự dẫn đạo thương hiệu theo thờ i gian.
Có lẽ, Nokia đã đạt được điều này nhờ các nỗ lự c của họ trong việc thiết kế và chế t ạo
mộ t giao diệ n người dùng thân thiện vớ i khách hàng hơ n các đố i thủ. Đ ịnh đề mà công
ty này cam kết có thể cung cấp lợ i thế khác biệt và t ạo giá trị phả i được khách hàng
thừa nhận bở i các lợ i ích thực sự mà họ nhậ n được. Sự khác biệt cần phả i rõ ràng trên
các đặc tính mà khác hàng có thể cả m nhậ n. Nó cũng phải là mộ t định đề độ c đáo và
khác biệt so vớ i đố i thủ cạ nh tranh. Không thể t ránh khỏ i những nỗ lực để công ty có
thể sản xuất và cung cấp đ ịnh đề đó với mộ t cấu trúc giá cả/chi phí/ khố i lượng trên cơ
sở t ạo ra khả nă ng sinh lợ i và bề n vữ ng theo thời gian. Đ iều này sẽ làm cho đố i thủ gặp
khó khăn khi bắt chước và lập ra các rào cản để t ránh cho các đố i thủ cạnh tranh làm
sói mòn sự khác biệt mang tính cạnh tranh này.
Lựa chọ n theo đuổ i nguyên t ắc giá trị nào không thể quyết định mộ t cách tùy tiệ n, mà phả i
dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về cả công ty lẫn thị t rường. Hơn nữa, vớ i nguyên t ắc giá trị
đã lựa chọ n, công ty phả i làm chúng trở t hành giá trị cốt lõi trong t ư duy chiế n lược của
mình, và vì thế c húng sẽ đ ịnh dạng các quyết định marketing. Do đó, trong thực t ế, sự lựa
chọ n về nguyên t ắc giá trị sẽ định dạng mục đích cốt lõi của công ty.
Tuy nhiên, vẫ n phả i nhắc lạ i r ằ ng nếu các công ty t ạo dựng lợ i thế cạ nh tranh bền vững để
cung cấp giá trị cho khách hàng và công ty, họ cần có t ư duy cả i tiế n và sáng t ạo. Các công
- -11-
t y cần làm nhiều hơ n cùng mộ t thứ nhưng tốt hơn, đôi khi phả i sẵ n sàng phá bỏ khuôn mẫu
và khám phá ra nề n t ảng mớ i của sự cạ nh tranh trên thị t rường. Phá bỏ các hạn chế của
ngành và biết rời bỏ các qui tắc mà trước kia nhờ nó công ty đã cạnh tranh thành công có
thể là chìa khóa để giải phóng giá trị cho khách hàng trong dài hạn.
١٫٣. PHÁ VỠ CÁC KHUÔN MẪU
Các tổ chức cải tiến không nhất thiết t ập trung nỗ lực của họ vào việc đố i chọ i hay đánh
bạ i đố i thủ cạnh tranh. Thay vì phả i làm đ iều đó, họ có thể t ập trung t ạo ra một cuộ c cạnh
tranh không liên quan bằ ng cách cung cấp cho ngườ i mua những cả i tiế n đột phá về giá trị.
Đ iều này có thể làm được nhờ t ư duy lạ i các ranh giớ i thị t rường và đ ịnh nghĩa lạ i thị
trường của họ trên phươ ng diệ n khách hàng mà họ phục vụ hơ n là thị t rường sản phẩ m mà
họ đang tham gia. Đôi khi đ iều này, trên phươ ng diện toàn cầu, cũng có nghĩa là phá vỡ
quan niệ m rằ ng họ đang có mộ t nền t ảng khách hàng đ ịa phươ ng hóa và phả i tìm kiế m
khách hàng mớ i toàn cầu. Trên phươ ng diệ n các ranh giớ i sả n phẩ m/d ịch vụ họ có thể phá
vỡ t hị t rường vố n đang thịnh hành và t ạo dựng các chiế n lược cả i tiế n làm thay đổ i cả nề n
t ảng cạnh tranh.
Theo Hamel và Prahalad các chiế n lược cả i tiế n và sáng t ạo là sự phá vỡ: ١٢
Phá vỡ từ các công cụ quản trị hiện đại nhất. CRM, TQM, quản trị c huỗ i cung
cấp…Đây là đ iều quan trọ ng giúp đạt được tính hữu hiệu về vậ n hành và cung cấp giá
trị c ho khách hàng như ng chúng không phả i là chiến lược và không phả i là đ iều mà
marketing chiế n lược nên ưu tiên quan tâm.
Phá vỡ những tín điều trong ngành. Các siêu thị hữu hiệu bở i bả n thân nó xác đ ịnh trên
phươ ng diệ n khách hàng chứ k hông phả i dựa trên ngành của nó, và vì vậ y, hoàn toàn
có khả năng d ịch chuyể n đế n các lĩnh vực sả n phẩ m mớ i chẳ ng hạ n như d ịch vụ t ài
chính và ngân hàng. Như t hế t ất cả những gì là nhu cầu quan trọ ng của khách hàng có
thể là siêu thị chứ t uyệt nhiên không liên quan đến ngành thực phẩ m, hay ngành nào
đó.
Phá vỡ các qui tắc của ngành. Có ba lo ạ i công ty, đó là: các công ty làm ra qui t ắc
nghĩa là họ là ngườ i sáng t ạo ra một thị t rường, các công ty thực hiện qui t ắc là nhữ ng
ngườ i theo sau và bắt chước, các công ty phá bỏ qui t ắc là kẻ t hực hiệ n mộ t cuộ c cách
mạ ng trong ngành bằ ng cách phá bỏ các qui t ắc. Vì thế, chúng ta có thể Virgin, Dell
Computers và easyJet là nhữ ng công ty phá bỏ các qui t ắc chuẩ n mực trong ngành của
họ .
Phá vỡ các đ ịnh kiế n hạ n chế. Các công ty cần đặt câu hỏ i t ại sao chúng ta cứ phải theo
đuổ i cùng một chiến lược và chiế n thuật hết năm này sang nă m khác để rồ i phá vỡ vă n
hóa chố ng lạ i sự t hay đổ i. Toyota là một ví dụ tốt về công ty đã đạt được điều này.
Yêu cầu phá vỡ các mô thức hành xử hiệ n t ạ i c ủa công ty đôi khi bị k ích thích bở i hành
độ ng đề phòng, hay sự lo lắ ng về mộ t sự t hay đổi lớn trong môi trường. Sự phá vỡ, đôi khi
được xem như là nhữ ng đ iể m ngắt trong ngành, khi đó các kết cục của sự t hay đổ i lớn thể
hiện theo hàng lo ạt cách thức khác nhau, như ng rõ ràng nhất là cách thức làm cho chiế n
lược thành công trước đây đã bị làm lạc hậu. Do đó, hiểu về các thức ho ạt độ ng của các
đ iể m ngắt và cách thức mà chúng có thể được quản trị tốt nhất là một phần chủ yếu của
việc làm quyết định marketing chiế n lược.١٣
- -12-
Nói về các đ iể m ngắt của ngành, Strebel xác đ ịnh chúng như: mộ t t ặng vật mớ i cho thị
trường, trên phươ ng diệ n giá trị c ho khách hàng, đó là sự vượt trộ i và được cung cấp vớ i
chi phí có thể đạp đổ các qui t ắc của trò chơi cạ nh tranh. Đồ ng thờ i, ngay t ạ i đ iể m ngắt đòi
hỏ i mộ t hệ t hố ng kinh doanh mớ i để t hực hiệ n. Tặng vật mớ i này, nói chung, sẽ gây ra mộ t
sự d ịch chuyể n rõ nét về mức t ăng trưởng của ngành, trong khi đó, các qui t ắc cạnh tranh
trong hệ t hố ng mớ i sẽ dẫn đến mộ t sự tổ chức lạ i sâu sắc về t hị phầ n. ١٤
Chúng ta biết rằng các thay đổ i trong môi trường marketing cùng vớ i các thay đổ i do sự
phát triển của kinh doanh đ iệ n t ử (E-business) khiế n cho nhịp độ cạnh tranh càng nhanh,
chu k ỳ số ng của nhãn hiệu, thị t rường và sả n phẩ m càng bị rút ngắn. Kết quả t ất yếu là các
công ty ngày càng ráo riết tìm kiế m lợ i thế cạ nh tranh, do đó, hầu như k hông thể tránh
khỏ i mộ t điều là ở mộ t số giai đo ạn phầ n đông các nhà quản trị marketing sẽ p hả i đố i mặt
vớ i các vấ n đề của điể m ngắt.
Các điể m ngắt được t ạo ra bở i nhiều các yếu tố:
Các đột phá kỹ thuật: cung cấp cho tổ chức cả i tiế n lợ i thế cạ nh tranh rất lớ n những nó
cũng đặt các đố i thủ ở vào tình thế bất lợ i.
Chu kỳ kinh tế - trong giai đo ạn suy giả m- đ iể m ngắt xuất hiệ n bở i thúc ép phả i t ư duy
lạ i mộ t cách căn bả n về sản phẩ m và cách thức thươ ng mạ i hóa của nó.
M ột nguồn cung mới xuất hiệ n có thể mở ra mộ t phạ m vi rộ ng lớ n hơ n để g iả m về că n
bả n chi phí.
Thay đổi các chính sách chính phủ
Sự thay đổi các giá trị hay kỳ vọng của khách hàng
Sự nhận diện của một công ty về các cơ hộ i kinh doanh mớ i, vớ i kết quả là có mộ t sự
phân k ỳ về cách thức đáp ứ ng và hành vi của các đố i thủ cạ nh tranh khi họ cố gắng
thực hiệ n cách tốt nhất để khai thác các cơ hộ i này.
Những người nhập cuộc mới vào thị trường, họ đem theo hàng lo ạt các kỹ năng và k ỳ
vọ ng, cũng như các quan niệ m khác nhau.
Sự suy giảm thu nhập t húc ép các phả i t ư duy lạ i mộ t cách că n bả n cách thức công ty
đang vậ n hành và cách thức nó sẽ phát triể n trong t ương lai,
Tất cả các nhân tố trên có thể dẫn đến các điể m ngắt, và các điể m ngắt có thể chia thành
hai lo ạ i:
Các điểm ngắt phân kỳ, liên quan đến sự t ăng lên mộ t cách rõ nét hàng lo ạt các chiêu
thức cạnh tranh và kết quả là nâng cao giá trị cho khách hàng.
Các điểm ngắt hội tụ, là kết quả của sự cải thiệ n trong các hệ t hố ng và quá trình được
sử dụng để cung cấp các sản phẩ m d ịch vụ, nhờ đó chi phí cung cấp sẽ giả m xuố ng.
Khả nă ng nhậ n diệ n các đ iể m ngắt là mộ t trong là điều quan trọ ng để công ty duy trì giá trị
t heo thờ i gian. Nhậ n thức về đ iể m ngắt tùy thuộc vào khả nă ng họ c t ập của công ty. Dó đó
có thể giả i thích vì sao khả năng họ c t ập có tổ chức của mộ t công ty lạ i có ý nghĩa quyết
đ ịnh nếu nó muố n duy trì giá trị công ty theo thờ i gian. Các công ty thành công nhậ n thấ y
t ầm quan trọ ng chiế n lược của các điể m ngắt thị t rường, nơ i chúng có thể xảy ra, và đôi
khi còn cố chủ độ ng t ạo ra chúng để g iành lợi thế cạ nh tranh. Dell Computers đã sáng t ạo
ra mộ t điể m ngắt trong ngành máy tính bằ ng việc cách mạ ng hóa các quá trình thiết kế
k iểu dáng, cũng như Southwestern Airlines đã làm ở M ỹ, easyJet và Ryanair t ạo ra điể m
- -13-
ngắt ở châu Âu bằ ng việc đưa ra một mô hình vận t ải hàng không đơn giả n. Khả nă ng họ c
t ập của công ty, chính là cái giúp nó có thể nhận diệ n, đánh giá các dấu hiệu của nhữ ng
đ iể m ngắt, và đ i theo nó là mộ t văn hóa công ty cở i mở vớ i các thay đổ i mang tính chiế n
lược có thể xả y ra. Trong các tổ chức có nề n vă n hóa đóng không đ ịnh hướ ng ra thị
trường, các dấu hiệu đ iể m ngắt có thể bị bỏ qua vì nó được xem như k hông hề liên quan
vớ i lĩnh vực thị t rường của họ.
١٫٤. GÍA TRỊ CỐT LÕI VÀ MỤC ĐÍCH CỐT LÕI
Collins và Porras١٥ khám phá ra rằng vớ i các công ty t ồ n t ại lâu dài có danh tiế ng vì kinh
doanh tuyệt hảo luôn có mộ t t ư t ưởng cốt lõi mạnh mẽ. T ư t ưởng cốt lõi theo họ bao gồ m
các giá trị cốt lõi và mục đ ích cốt lõi. Chúng sẽ t iếp t ục phát triển thành sự hình dung
t ương lai.
Các giá trị cốt lõi là "mộ t t ập hợp nhỏ các nguyên t ắc hướng dẫn mà không cần bất kỳ sự
lý giả i nào t ừ bên ngoài, nó có giá trị nộ i t ại và quan trọ ng vớ i bên trong của tổ chức". Các
giá trị này có thể liên quan đến nhữ ng gì công ty đã tr ải nghiệ m, có thể là cam kết của nó
vớ i cả i tiế n, sự t in cậ y, hướ ng đến khách hàng, hay có lẽ là dẫn đạo sản phẩ m. Các giá trị
và nguyên t ắc mà công ty gìn giữ có ý nghĩa quan trọ ng trong việc t ạo ra một bầu không
khí có thể phát triển các chiế n lược kinh doanh, và sẽ củ ng cố cho việc phát triển mục đ ích
cốt lõi của công ty.
Mục đ ích cố t lõi là lý do cơ bả n cho sự số ng còn của công ty, đó chính là lý do tồ n t ại
củacông ty. Một mục đ ích hữu hiệu phả n ánh đ ược t ầm quan trọ ng mà con ngườ i gán cho
ho ạt độ ng của công ty, "mục đ ích nói đến nhữ ng lý do sâu sắc hơ n cho sự t ồ n t ại tổ chức,
vượt qua việc chỉ là để k iế m tiền… nó giố ng như một ngôi sao chỉ phươ ng, mãi mãi theo
đuổ i như ng không bao giờ vớ i t ớ i". Mục đ ích cốt lõi đóng vai trò quan trọ ng trong việc xác
đ ịnh phương hướ ng của chiến lược công ty và do đó nó hướng dẫn việc xây dựng các
quyết định chiế n lược.
Hình dung về t ương lai được xem như là đ ịnh hướ ng cho chiế n lược của doanh nghiệp,
mộ t quang cảnh của t ương lai bao hàm trong các mục tiêu lớ n, thách thức và táo bạo (Big,
Hairy, Audacious Goals – BHAG). Những đ iều này không thể đo lườ ng hay thậ m chí cả
các mục tiêu marketing có thể đạt được như ng chúng quan trọ ng trong việc t ạo nên các
tham vọ ng của công ty và viễ n cả nh của nó về tương lai. Tất nhiên, đ iều có ý nghĩa là các
BHAG như vậ y cầ n được chia sẻ bở i t ất cả các nhân viên trong tổ chức. Vai trò của t ư
t ưởng cốt lõi của mộ t tổ chức không chỉ t hiết nền t ảng chiế n lược cho mọ i quyết định
marketing t ương lai mà còn hành độ ng để t hố ng nhất và độ ng viên các thành viên của t ổ
chức. Do đó, t ư t ưởng cốt lõi có nhữ ng ngụ ý về cách thức các nhà quản trị xây dự ng các
quyết định marketing chiến lược, và nó cũng sẽ xác đ ịnh phươ ng hướ ng của công ty đố i
vớ i các quá trình làm quyết chiế n lược của nó.
١٫٤٫١. Lãnh đạo
V iệc khám phá t ư t ưởng cốt lõi cho công ty có các hàm ý về vai trò của nhà quản trị đ iều
hành chịu trách nhiệ m về việc ra các quyết định có tính chiến lược. Nếu mộ t t ư tưởng cốt
- -14-
lõi mạ nh nó phả i phát triể n nhữ ng gì thố ng nhất và độ ng viên các thành viên t ổ chức.
Trách nhiệ m then chố t của các quản trị điều hành là: ١٦
Làm sáng tỏ viễn cảnh và các giá trị được chia sẻ của tổ chức
Nuôi dưỡng văn hóa tổ chức
Phát triển sự liên kết giữa các chức năng kinh doanh khác nhau
T húc đẩ y việc nhận thức và giả i thích thông tin trong bố i cả nh của viễ n cả nh đã được
chia sẻ.
Các nhà quản trị của tổ chức ngày nay cầ n mộ t khả năng hiểu biết đầy xúc cả m nếu họ
muố n có các kỹ nă ng như vai trò của họ yêu cầu. Các kỹ nă ng này bao gồ m:
Tự nhận thức: một giá trị t ự t hân tích cực và một khả nă ng tiếp cậ n các sức mạ nh và
đ iể m yếu của ngườ i nào đó
Tự quản: bao gồ m tính chính trực, sự t ận tâm, óc sáng kiế n và đạt được định hướ ng.
Nhận thức xã hội: mộ t khả năng thấu hiểu, đọ c được tổ chức và nhậ n thức các nhu cầu
khách hàng.
Các kỹ năng xã hội: Liên quan đế n việc truyề n c ả m hứ ng và gây ả nh hưở ng đến nhữ ng
ngườ i khác. Khả năng t ạo dựng các mố i liên hệ , quản trị sự t hay đổ i và quản trị xung
đột. .
١٫٤٫٢. Định hướ ng chủ động/ phả n ứng trong việ c ra quyết định
Đ ịnh hướ ng chiế n lược của mộ t doanh nghiệp biểu thị cách thức mà tổ chức thích ứ ng vớ i
chiến lược marketing của nó để t ạo ra kết nố i tốt vọ ng hơn vớ i các khuynh hướ ng và các
thay đổ i trong môi trường.
Với các thay đổ i mỗ i doanh nghiệp có các phản ứng khác nhau. Có thể chia các doanh
nghiệp theo mộ t dải liên t ục t ừ t ính phả n ứng đ ến chủ độ ng quyết đoán. Định hướ ng chủ
độ ng phản ánh mộ t doanh nghiệp có tính quyết đoán cao, còn định hướ ng phả n ứ ng ch ỉ
doanh nghiệp nhậ n thức ngắn hạ n và t ương đ ố i ít đặt giá trị vào chiế n lược dài hạ n. ١٧
Wood và Robertson đặt giả t hiết rằng một công ty chủ độ ng cao có khả nă ng cạnh tranh tốt
hơ n trong dài hạ n và mộ t doanh nghiệp vừa chủ độ ng và phả n ứ ng không biểu thị các đặc
tính của cả hai. Để đáp ứng vớ i các thách thức trên thị t rường ngày nay, các doanh nghiệp
cần làm các quyết định chiế n lược theo cách thức sao cho họ có thể chủ độ ng phát triể n
các thị t rường mớ i, các chiến lược mớ i đồ ng thờ i rất mạ nh mẽ t rong việc ra các quyết đ ịnh
phả n ứng lạ i vớ i các thay đổ i và tiế n triể n trên thị t rường. Điều này có phần hơ i giố ng vớ i
quá trình phát triể n chiế n lược mà Mintzberg đề nghị phân biệt giữa chiế n lược dự đ ịnh và
chiến lược phát sinh. Mintzberg xem phát triể n chiến lược như đ iều gì đó phát sinh thông
qua quá trình xây dự ng chiế n lược có tính t ương tác và sáng t ạo để chủ độ ng tìm kiế m các
cơ hộ i mớ i trong khi việc phản ứng với các thách thức trên thị t rường, thừa nhậ n rằ ng
chiến lược "được phát triể n thông qua các cam kết và trải nghiệ m lâu dài. Việc xây dự ng
và thực hiệ n làm nả y sinh vào mộ t quá trình học t ập liên t ục nhờ đó các chiế n lược sáng
t ạo phát sinh". Do đó, việc làm các quyết đ ịnh theo quan đ iể m này là mộ t quá trình đa
chiều. Lúc đó phả i phân tích hệ t hố ng một cách k ỹ lưỡng, nhưng nó cũng cần đến trực
giác, kinh nghiệ m, cả i tiế n và sáng t ạo.
- -15-
Trong các quyết định cầ n thiết đố i vớ i giá trị dựa trên marketing, các nhà quả n trị có thể
không nhất thiết phả i đ ịnh hướ ng chủ độ ng hay phả n ứ ng, trên thực t ế, vào các thờ i đ iể m
khác nhau, tùy theo các quyết định mà họ đặt ưu tiên. Như vậ y, các nhà quả n trị marketing
cần hành độ ng theo hướng chủ độ ng lẫ n phả n ứ ng. Nhờ có định hướ ng quyết định này, các
nhà quản trị marketing có thể đảm bảo rằng họ có khả nă ng đánh giá và đánh giá lạ i các c ơ
hộ i và linh ho ạt để phản ứng vớ i các thách thức chiến lược, để duy trì các vị t hế cạnh tranh
của họ t rên các thị t rường toàn cầu. Nhân t ố cơ bả n trong khi phát triển khả năng này là
nề n t ảng kiế n thức mà doanh nghiệp t ạo dựng theo thờ i gian. Trước hết, trên phương diệ n
k iể m soát môi tr ường bên ngoài, và thứ hai, trên phươ ng diệ n các ho ạt độ ng kiể m soát tài
chính và quản trị chặt chẽ mà doanh nghiệp cần sử dụng.
١٫٤٫٣. Hàm ý phát triể n chiế n lược
Trong môi tr ường phức t ạp và thay đổ i thất thường, các công ty có thể ra các quyết định
chiến lược đả m bảo hiệu suất trên trung bình có thể có các đặc tính như: ١٨
Thiên hướng hành động: các tổ chức thành công tỏ ra có khả nă ng và mong muố n thử
mọ i việc – để đáp ứng vớ i tình thế chứ k hông ng ồ i mộ t chỗ và hi vọ ng môi trường thay
đổ i có lợ i cho tổ chức. Trong cuố n "hình dung lạ i" Peters xem sự t hiếu thiên hướ ng
hành độ ng như là vấn đề lớ n nhất đặt ra vớ i các công ty lớ n khi họ làm quyết đ ịnh. Ông
cho rằng trong thế giớ i internet, tố c độ là đ iều chủ yếu bở i vì sự lỗ i thờ i chỉ quanh
quẩn đâu đó. Các công ty lập kế ho ạch càng hoàn hảo càng ít điều chỉnh và đ iều chỉnh
quá chậ m chạp. ١٩
Gắn chặt với khách hàng. Thành công vớ i các công ty này dựa trên sự hiểu biết về
khách hàng và phục vụ tốt cho họ.
Tự chủ và có tinh thần doanh nhân. Nhiều công ty thành công đẩ y trách nhiệ m và
quyền hành ra quyết đ ịnh xuố ng tuyế n dướ i cho các nhà quản trị sả n phẩ m và các
nhóm kinh doanh. Hơ n nữa, họ khuyế n khích cán bộ của mình trở t hành doanh nhân.
Peters đề nghị các công ty cầ n nhanh nhẹ n, táo bạo thậ m chí mộ t chút huyền bí và liều
lĩnh trong t ư duy cả i tiế n.
Hiệu quả thông qua con người. Các công ty trên trung bình đố i xử vớ i công nhân của
họ như ngườ i trưởng thành, họ đáp ứng tốt hơn cho các cao vọ ng và đánh giá theo
nhóm tuổ i chứ không kiể m soát theo chủ t ớ nặng nề.
Thực hành định hướng giá trị. Các đặc tính này chỉ cách thức mà nhữ ng ngườ i lãnh
đạo thông qua làm gương và hàm ý cá nhân mà truyề n bá cho tổ chức chấp nhậ n và tôn
trọ ng các giá trị cố t lõi. Các đặc tính này trở t hành đ iều chủ yếu để nhậ n diệ n tổ chức
và thành công. Họ t in rằ ng trách nhiệ m của ngườ i lãnh đạo là giữ t inh thần doanh nhân
trong toàn bộ tổ chức. T ập trung vào hơn nữa vào các giá trị k inh t ế t ăng thêm và gây
sức ép vớ i doanh nghiệp để đạt được khả năng sinh lợ i dài hạ n có thể tóm t ắt thành
nă m nguyên t ắc٢٠:
Thứ nhất, chiế n lượ c phả i phù hợp với môi trường. Nếu các công ty cung cấp sản phẩ m và
d ịch vụ nhằ m cung cấp giá trị vượt trộ i cho khách hàng, họ phả i tuân theo các thay đổ i
trong môi trường marketing mà công ty và các khách hàng ho ạt độ ng.
Thứ hai, các chiế n lược thành công sẽ bị sói mòn. Các thay đổ i môi trường làm cho các
yêu cầu khách hàng, các sản phẩ m và d ịch vụ lỗ i thờ i
- -16-
Thứ ba, hiệu lực hơ n là hiệu quả. Thành công là dự định đổ i mớ i chiế n lược công ty, chứ
không nhất thiết là yêu cầu không ngừng cắt giả m chi phí, đ iều chủ yếu là việc cung cấp
của công ty có còn cho giá trị vượt trộ i trên thị t rường nữa hay không.
Thứ t ư, nhanh chóng và dứt khoát. Linh ho ạt trong khi làm các quyết định marketing chiế n
lược cho phép công ty d ịch chuyể n các nguồ n lực để khai thác các cơ hộ i mớ i và duy trì
lợ i thế cạnh tranh
Thứ nă m, thích nghi mộ t cách có tổ chức. Sáng t ạo ho ạt độ ng kinh doanh đ ịnh hướng
khách hàng vớ i sự lãnh đạo thích hợp là khả nă ng làm marketing có tính biến hóa.
Như vậ y, việc ra quyết định chiế n lược cầ n nuôi dưỡng mộ t môi trường trong đó xây dựng
chiến lược là mộ t sự phát triển có tính tiến hóa nhằ m đáp ứ ng các thách thức thị t rường,
thông qua định hướ ng chiế n lược chủ độ ng/phản ứng và mục đ ích cố t lõi được cân bằ ng ở
mức cao vớ i đ ịnh hướ ng thị t rường. Chiế n lược được vậ n hành thông qua đánh giá và đánh
giá lạ i liên t ục, các chiế n lược t ập trung vào khách hàng được phát triể n trên cơ sở gây
khác biệt lớn so vớ i đố i thủ nhờ cả i tiến và giá trị t ăng thêm.
TÓM TẮT
Môi trường toàn cầu thường nă ng độ ng, không ổ n định, có tính cạ nh tranh và có nhiều sự
mơ hồ . Đây là lý do t ại sao nhấ n mạ nh yếu cầu vào lợ i thế cạnh tranh, đạt được mục tiêu
và t ập trung chiế n lược, trong các quyết định marketing chiế n lược trong các thời đ iể m
quyết định.
Nếu các doanh nghiệp cạnh tranh mộ t cách hiệ u quả trong môi trường toàn cầu ngày nay
họ cần biểu thị mộ t định hướ ng marketing tích c ực và có mục đ ích cốt lõi mạ nh mẽ nhờ đó
sản sinh ra các định hướ ng chiế n lược rõ ràng
Theo thời gian, thông qua một quá trình phát triển chiế n lược mộ t cách t ương tác, các công
ty t ạo dựng lợ i thế cạnh tranh bề n vữ ng trên các thị t rường của họ bằng việc thiết kế và
cung cấp cho khách hàng các giá trị vượt trộ i vớ i các nỗ lực marketing tổ ng thể mà có thể
cung cấp giá trị cho công ty.
Nhờ quá trình nă ng độ ng của họ c t ập một cách có tổ chức mà các doanh nghiệp phát triển
các khả nă ng sáng t ạo và cả i tiế n đả m bảo cho công ty duy trì lợ i thế cạ nh tranh theo thời
gian.
CÂU HỎI
- -17-
١
Foster, R. and Kaplan, S. (2002) Creative Destruction: W hy Companies That Are Built to Last underperform the Market
– and How to Successfully Transform Them, New York: Doubleday
٢
N ewbold, C., Boyd-Barrett, O. and Van der Bulck, H. (2002) The Media Book , London:Arnold.
٣
P eters, T. (2003) R e-imagine, London: Dorling Kindersley.
٤
G illigan, C.T. and W ilson, R.M.S (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann.
٥
P iercy, N.F. (2002) M arket Led Strategic Change, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
٦
G illigan, C.T. and W ilson, R.M.S (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann
٧
D oyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester:
Wiley.
٨
P iercy, N.F. (2002) Market Led Strategic Change, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann
٩
D oyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester:
Wiley
١٠
s ách đ ã d ẫn trang p10
١١
W ilson, R.M.S and Gilligan, C.T. (2004), Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd
edn, Oxford: Butterworth-Heinemann
- -18-
١٢
H amel, G. and Prahalad, C.K. (1994) C ompeting For The Future, Boston: Harvard Business School Press.
١٣
W ilson, R.M.S and Gilligan, C.T. (2004), Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd
edn, Oxford: Butterworth-Heinemann.
١٤
S trebel, P. (1996) ‘Breakpoint, how to stay in the game’, F inancial Times , Mastering Management Part 17, p.13.
١٥
C ollins, J.C. & Porras, J.I. (1998) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York: Century.
١٦
G rant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications 4th edn, Oxford: Blackwell.
١٧
W ood, V. R. and Robertson, K.R. (1997) ‘Strategic orientation and export success – an empirical study’, International
Marketing Review, 14(6): 424–444.
١٨
Peters. T, and Waterman, R.H. (1995) In Search of Excellence: Lessons from America’s Best
run Companies, Profile Business.
١٩
Peters, T. (2003) Re-imagine, London: Dorling Kindersley.
٢٠
Doyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and
Shareholder Value, Chicester: Wiley.
- Chương 2
TẠO DỰNG KHẢ NĂNG HỌC TẬP
CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH MARKETING CHIẾN LƯỢC
I- ĐỊNH HƯỚNG MAFKETING
Trong môi trường marketing toàn cầu thường xuyên thay đổi và phát triển, các công ty
thành công, bảo vệ được vị thế cạnh tranh của họ chính là nhờ duy trì một quan niệm định
hướng marketing mạnh mẽ vào những thị trường nó đang hoạt động. Định hướng
marketing tích cực này có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh hữu hiệu của các
công ty trên thị trường toàn cầu. Chính từ định hướng này các công ty phát triển chiến lược
tập trung vào khách hàng và tạo dựng các lợi thế khác biệt cho sản phẩm của họ thông qua
quá trình làm tăng giá trị, hoặc bằng cải tiến sản phẩm hoặc bằng vào sự tích hợp các dịch
vụ then chốt vào việc cung cấp của họ. Điều đó cho phép họ tiếp cận các khách hàng mục
tiêu cụ thể và gây khác biệt với các đối thủ cạnh tranh trên các thị trường toàn cầu.
Chúng ta đã biết, giá trị dựa trên marketing chỉ ra rằng hiệu suất vượt trội là kết quả của giá
trị khách hàng đặt nền tảng trên văn hóa tổ chức trong đó các nhà quản trị có kỹ năng học
tập hay nhận thức về khách hàng và các nhu cầu thay đổi của họ, cũng như kỹ năng quản trị
quá trình cải tiến.
Như vậy, thái độ và tư tưởng là những điểm khởi đầu quan trọng của quá trình quyết định
marketing chiến lược. Chính thái độ và tư tưởng này hình thành nên định hướng marketing
của một công ty. Theo Gilligan và Wilson1 ba yếu tố then chốt của một triết lý dựa trên giá
trị khách hàng là:
− Định hướng thị trường, trong đó đặt ưu tiên cao nhất cho sự sáng tạo có lợi, duy trì
giá trị khách hàng vượt trội và sử dụng thông tin thị trường
− Học tập (nhận thức) liên tục về khách hàng thông qua việc phát triển một sự đối
thoại chính thức và không chính thức
Gilligan, C.T., and Wilson, R.M.S. (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann.
1
- − Cam kết với cải tiến, trong đó giá trị khách hàng được tập trung để duy trì lợi thế
cạnh tranh. Cải tiến này có thể bao gồm sự sáng tạo ra hoạt động kinh doanh mới
trong khuôn khổ hiện có hay làm trẻ hóa các hoạt động kinh doanh hiện có đang bị
đình trệ.
Dù cho những điều này có được theo đuổi hay không, điều chủ yếu là tổ chức phát triển và
làm rõ một nền văn hóa định hướng thị trường và củng cố điều này bằng một cam kết với
học tập.
Quan niệm về định hướng marketing có thể được xem xét từ hai quan điểm khác nhau,
quan niệm xử lý thông tin hay văn hóa
Quan niệm văn hóa ưu tiên nhấn mạnh vào các cấu thành hành vi trong một công ty và
xem định hướng marketing, bao gồm:
− Một định hướng khách mạng mạnh mẽ
− Một định hướng vào đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ
− Một sự hợp tác giữa các chức năng trong tổ chức cao độ.
Giữ quan niệm văn hóa trong việc định nghĩa marketing định hướng thị trường, Slater và
Narver nêu rõ định hướng thị trường như là: "văn hóa tổ chức mà có thể tạo ra một cách
hữu hiệu và hiệu quả nhất các hành vi cần thiết để sáng tạo giá trị vượt trội cho người mua
và do đó tạo ra hiệu suất vượt trội cho doanh nghiệp".2 Các doanh nghiệp như vậy tập
trung vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh dựa trên các hành động và nhấn mạnh vào việc
thu nhận, chia sẻ và tác động đến thông tin marketing thu được. Bản thân doanh nghiệp
định hướng thị trường đã hướng công việc quản trị vào các công việc thu thập thông tin.
Các doanh nghiệp như vậy cố gắng có được khả năng cảm nhận thị trường tinh tế, nhờ đó
dự đoán tốt các thay đổi và khuynh hướng trong thị trường và đáp ứng chúng bằng việc
phát triển các khả năng mới tạo giá trị cho khách hàng, cải tiến sản phẩm và dịch vụ.3
Slater, S.F. and Narver, J.C. (1996) ‘Competitive strategy in the market focused business’, Journal of Market Focused
2
Management, 1(2): 159–174.
Hult, G.T.M., Ketchen, D.J. and Slater, S.F. (2002) ‘A longitudinal study of the learning climate and cycle time in supply
3
chains’, Journal of Business and Industrial Marketing, 17(4).
nguon tai.lieu . vn
