Xem mẫu
- CHƯƠNG I
LỜI NÓI ĐẦU
I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.
1 Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá của nền kinh tế thế
giới như hiện nay sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt. Các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu
phải cạnh tranh thắng lợi trước các doanh nghiệp khác bằng việc bảo
đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh cao.
Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì cần
thiết phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ
ràng chi tiết khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực:
như vốn, công nghệ, đất đai nhà xưởng, máy móc thiết bị và lao động.
Trong đó lao động được coi là một nguồn lực quan trọng của tổ chức
nên phải được quan tâm trong kế hoạch. Để có một đội ngũ nhân lực
đủ về số lượng, đúng về chất lượng, đáp ứng nhu cầu của sản xuất
kinh doanh thì nhất thiết doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạch hoá
nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để công ty
chủ động sản xuất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản
phẩm, giải quyết việc làm, đảm bảo thu nhập, thích ứng nhanh với
tính bất ổn định của sản xuất kinh doanh. Chủ động về nhân lực để
sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, từ đó góp phần củng
cố uy tín của công ty trên thị trường.
2 Ngành xây dựng có đặc thù riêng về lao động.
Đó là sự biến động liên tục lực lượng lao động trực tiếp do tính
chất đặc thù của ngành xây dựng, do tính chất của công việc, luôn
luôn thay đổi theo thời vụ, thay đổi theo công trình, thay đổi theo
quí, do vậy để quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả công ty
phải kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
- 3 Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty
xây dựng sông đà 8 còn có nhiều vấn đề.
Xuất phát từ lý do đó, đề tài “Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8 “ đã được chọn.
II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.
1 CHƯƠNG I: Nói rõ lý do chọn đề tài.
2 ChươngII Khái quát lại các vấn đề lý luận có liên quan đến quá
trình lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Đây chủ yếu là phần lý
thuyết đã được học gồm các khái niệm cơ bản về kế hoạch hoá
nói chung và kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng vv... Cơ sở
của kế hoạch hoá nguồn nhân lực, quá trình kế hoạch hoá
nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng, nội dung này chủ
yếu được trình bày ở chương này.
3 Chương II: Khái quát lại thực trạng nguồn nhân lực của công ty
xây dựng Sông Đà 8. Chỉ ra mối quan hệ giữa thực trạng nguồn
nhân lực hiện tại với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của
công ty xây dựng Sông Đà 8.
4 Chương III: Làm rõ ưu điểm và nhược điểm của quá trình xây
dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà
8 và xin đề ra giải pháp khắc phục, nêu ra một vài khuyến nghị
với công ty.
III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
Đề tài đề cập tới việc nghiên cứu tình hình nhân lực và công tác
kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8 bằng
việc áp dụng một số phương pháp khoa học như: Phương pháp thống
kê, phương pháp phân tích kinh doanh, phương pháp tổng hợp và suy
luận, phương pháp phỏng vấn và quan sát thực tế...nhằm giải quyết
các khó khăn và tồn tại về nhân lực, cân đối được nhân lực đáp ứng
được yêu cầu của công việc của hiện tại và tương lai, tránh lãng phí
lao động. Từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn
- thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng
Sông Đà 8.
- CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN
NHÂN LỰC
I. Các khái niệm cơ bản.
1 Kế hoạch hoá?.
Trước hết, kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những
thay đổi, biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định
hay kế hoạch hoá ,là một quá trình mang tính khoa học đồng thời
mang tính nghệ thuật cao.
2 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu
quả của các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là:tài chính
,quản trị sản xuất, marketing và quản trị nhân lực. Việc giải quyết
không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự
giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với
những vấn đề sẽ sảy ra trong tương lai. Do vậy, công tác kế hoạch
hoá nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu
rủi ro và tăng hiệu quả. Đứng dươí góc độ như vậy, công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu
quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng như hiệu quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã
được đưa ra, cụ thể:
“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh
nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm
việc, phù hợp với yêu cầu của công việc”.
(Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998 )
“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các
kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ có đúng số
- lượng, đúng chất lượng được bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng số lượng.
chất lượng, đúng vị chí và đúng chỗ”.
( Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân, 1996 )
3. Mục tiêu, nhiệm vụ và kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
ự Mục tiêu:
- Với số lượng lao động: xác định những tiêu chuẩn để bố
trí lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xác định rõ lao
động lưu chuyển, số lao động cần thu hút vào làm việc
thông qua tuyển dụng, xác định số người cần đào tạo
mới, đào tạo lại, hay nâng cao.
- Với chi phí tiền lương: dự đoán được mức tăng năng suất
lao động, nâng cao hiệu quả làm việc.
ệ Nhiệm vụ:
- Phân tích đánh giádự thực hiên công việc của từng cá
nhân trongdoanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong
tương lai.
- Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh
các mức hao phí lao động, mức phục vụ, các tiêu chuẩn
tính toán định biên cần thiết trong kỳ kế hoạch nhằm bảo
đảm cho sản xuất trong doanh nghiệp được tiến hành
bình thường và tiết kiệm tối ưu.
ư ý nghĩa:
- Giúp doanh nghiệp thíc nghi với môi trường cạnh tranh
khốc liệt.
- đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp trong tương lai được ổn định và hiệu qủa.
II. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN
NHÂN LỰC.
. kế hoạch hoá nguồn nhân lực là điều kiện để thực hiện thắng
lợi và có hiệu quả mục tiêu của tổ chức.
- Thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp có
thể nắm bắt được thực chất đội ngũ lao động của mình mà cụ thể
nhất là qua côngtác phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực.
ự Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thực hiện thắng lợi
cácchức năng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp. Bao gồm:
- Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu
nhân lực trong thời gian tới.
- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả cao.
ả kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợphài hoà
các trương trình khác của doanh nghiệp tổ chức.
III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC KẾ
HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực không phải là công tác riêng rẽ mà
nó luôn luôn tương tác trong mối quan hệ với nhiều bộ phận, chức
năng khác. Vì vậy các nhà quản trị phải quan tâm đến vấn đề này
gồm:
1. Môi trường kinh doanh.
Bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài.
ờ Môi trường bên ngoài là các yếu tố ảnh hưởng đến công tác
quản trị nhân lực và kế hoạch hoá nhân lực từ bên ngoài công
ty. Bao gồm:
- Khung cảnh kinh tế.
- Đặc điểm dân số.
- Hệ thống pháp luật.
- Văn hoá.
- Đối thủ cạnh tranh.
- ...
. Môi trường bên trong. Gồm:
- - Mục tiêu của công ty: mục tiêu này chi phối tác động đến
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
- Chính sách và chiến lược của công ty.
2. Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghệp.
Chiến lược kinh doanh được hiểu là tổng thể các quyết định các
hành động có liên quan đến việc lưạ chọncác phương tiên và phân
bổ nguồn lực nhằm đạt mục tiêu nhất định của doanh nghiệp.
Chiến lược sẽ chi phối đến nội dung, các thức kế hoạch hoá
nguồn hân lực của doanh nghiệp.
3. Độ dài thời gian dự báo.
Độ dài thời gian ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nếu thời gian càng
ngắn thì dự báo càng chính sách và ngược lại.
IV. CƠ SỞ CỦA KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC.
1. Phân tích công việc.
Phân tích công việc được hiểu làmột quá trình xác định một
các có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện
các công việc trong một tổ chức.
Phân tích công việc được côi là công cụ cơ bản và quan trọng
nhất để quản trị nhân sự, nó là cơ sở để thực hiên tất cả các chức
năng về nhân sự trong doanh nghiệp. Vì vậy cơ sở đầu tiên của kế
hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc.
Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu
hỏi sau:
- Nhân viên thực hiên công tác gì?
- Khi nào công việc hoàn thành?
- Công việc được thực hiên ở đâu?
- Công nhân viên thực hiên công việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiên công việc đó?
- - để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu
chuẩn nào?
Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau:
+ Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin
liên quan đến các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người.
Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân
viên phải hoàn thành, tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ các tiêu
chuẩn hoàn thành công việc điều kiên hoàn thành công việc và các
rủi ro có thể xảy ra. Do đó bbảng mô tả công việc có thể tính được
lượng người cần thiết làm công việc nào đó trong tương lai.
+Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiên, tiêu
chuẩn tối thiểu có thể chấp nhân được mà một người cần hoàn
thành công việc nhất định nào đó. Các điều kiên đó gồm: kỹ năng,
sức khoẻ, kinh nghiệm đạo đức... do vậy bảng này làm căn cứ
choviệc thực hiên các giải pháp cân bắng cung cầu nhân lực trong
doanh nghiệp.
2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh:
Để kế hoạch hoá nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc
kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch hoá sản xuất được hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ,
mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.
Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian người ta chia kế hoạch hoá sản
xuất kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên
quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ
như: giá trị tổng sản xuất, chỉ tiêu tài chính, lương ...
Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính
toán,dự đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn
thành kế hoạch sản xuất đã đề ra. Do đó công tác kế hoach hoá
nhân lực có chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hoá
- sản xuất kinh doanh và ngược lại. Đây là mối quan hệ nhân quả
rất khăng khít.
3. Đánh gia thực hiên công việc.
Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng
mà quản trị viên sử dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực
mà trong đó quan trọng nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực
hiện công việc.
đánh giá công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việccủa người lao động trong
sự so sánh các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết
quả đánh gía với từng người lao động.
Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công
việclà cơ sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động
cũng như đưa ra các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao
động.
4. Định mức lao động.
Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên
cứu và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa
học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.
Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi
quy định cho người lao động để hoàn thành khối lượng công việc
nhất định.
Đểtính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp
nhưng chủ yếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho
ta biết hao phí trung bình cần thiết để hoàn thành công việc nào đó.
Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cần
thiếtđể thực hiên một khối lượng công việc nào đó.
Ta có thể tính được mức lao động dưa vào năng suất lao động của
từng người.
W=Q/L Hay L=Q/W
Trong đó: W: Năng suất lao động.
- L: Số lao động.
Q: Khối lượng công việc.
Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá
nguồn nhân lực đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong
ngắn hạn chính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề
này.
5. Đánh giá thự trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu được thực hiện tren
hai mặt chính làcơ cấu lao động và sự biến động lao động của
doanh nghiệp.
a. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dưan trên các mặt
sau:
- Cơ cấu theo số lượng lao động.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo nghề.
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm
mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức... để làm cơ sở cho kế hoạch
hoá nguồn nhân lực.
b. Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân
tích sự biến động về mặt số lượng, nguồn, đích tới, nguyên nhân
để thấy được su hướng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn,
nghiên cứu này giup cho nhà quản trị đưa ra các giải pháp bổ xung.
V. QUÁ TRÌNH KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC .
1. Xác định nhu cầu vầ dự báo nhu cầu.
a. Đề ra nhu cầu:
- Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế
hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng
sản phẩm và doanh thu...
b. Dự báo nhu cầu:
Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn trung han, dài hạn.
ạ Ngắn hạn:
Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện
trong kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản
phẩm doanh thu...
Bước 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công
việc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi.
Từ khối lượngcông việc, căn cứ vào định mức lao động để tính
ra tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao
động cần thiết cho từng công việc. Cụ thể như sau:
- Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức
sản lượng từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một dơn vị
sản phẩm.
Theo công thức:
T=∑ni=1Qi*ti
Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện
công việc.
Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản
phẩm thứ i
Q: số lượng công việc thứ i.
N: số loại sản phẩm sản xuất.
Khi đó số công nhân cần thiết:
D=T/Tn*Km
Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động.
Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động
trong năm kế hoạch.
- Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời
gian làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc.
Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân.
D=Q/W
Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người lao
động.
Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu.
- Đối với công việc phục vụ:
T=∑Mi*Ki*ti
Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết.
Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.
Ki: số ca làm việc của máy thứ i.
Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i.
Mức phục vụ của một công nhân.
Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy :
D=M/Mpv*k
Spv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết
bị.
- Đối với công việc khác :Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ
lệ qui đổi rất ít hoặc không thay đổi.
Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đó.
Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.
Để tính lao động quản lý , phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và
xác đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức
năng càng phức tạp thì càng làm nhiều người. Tuy nhiên nếu tổ chức
bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán
tăng lên một cách không hợp lý ,vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong
tổ chức trước khi tiến hành xác định số lượng lao động quản lý.
- Để tính ra lao động quản lý ,doanh nghiệp cần phải tính được tiêu
chuẩn định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau:
Lqli =∑Ty/c/(365-60)*8
Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i.
Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc.
Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.
Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.
Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều
kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao
động tăng thêm, từ đó tính ra được tổng cầu nhân lực của doanh
nghiệp.
Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính
xác không cao.
x Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn.
Có các phương pháp sau:
- Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể.
- Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm
cuối cùng.
- Phương pháp hồi qui tuyến tính.
- Phương pháp định tính:
Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phương pháp sau:
1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể:
D=((Q+G)*1/x)/Y
Trong đó: Q: khối lượng công việc hiện tại.
G : giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế
hoạch.
X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ
gốc tới kỳ kế hoạch.
- Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân
hay một nhân viên.
ộ Phương pháp định tính gồm:
+ Phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho
ý kiến về số lao động cần có cho tương lai , sau đó tính bình quân
để lấy kết quả.
Phương pháp này khá đơn giản , dễ thực hiện song tính chính xác
không cao.
+ Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia.
Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 người tiến hành thảo luận
trực tiếp với nhau theo một trình tự đưọc qui định để đi đến một
nhất trí về nhu cầu lao động trong tương lai. Các bước tiến hành:
- Đưa ra chủ đề thảo luận.
- Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy.
- Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý
kiến của người khác.
- Tiến hành thảo luận.
- Xắp xếp các thứ tự các ý kiến.
Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút
được những cán bộ then chốt tham gia ào việc kế hoạch hoá
nguồn nhân lực , có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề
mong đợi trong tương lai và dễ đi đến nhất trí khi cacs chuyên
gia trao đổi với nhau.
Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết
định rất dễ bị ảnh hưởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và
nhà lãnh đạo có uy tín ,quyền lực.
ự Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.
Phương pháp này khá phổ biến. Người ta nghiên cứu ý kiến của
một nhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn
để xác định cầu nhân lực cho tương lai các bước.
- - Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn.
- Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo.
- Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến
khác nhau.
- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán
của họ có chênh lệch lơn so với những người khác.
- Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho
các chuyên gia.
Quá trình này được tiến hành khoảng 4 đến 5lần.
Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các
phương pháp định tính trên.
2 Dự đoán cung nhân lực.
Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút , đáp ứng
nhu cầu về nhân lực cho doanh nghiệp , bao gồm nguồn nhân lực
bên trong và nguồn cung lao động bên ngoài.
2.1. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Là dự đoán khả năng
đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao
động hiện tại.
Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện
trạng lao động hiện tại dưới các mặt.
- Số người đang làm việc.
- Cơ cấu lao động theo nghề.
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
- Cơ cấu lao động theo giới.
- Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai.
Quá trình dự báo nhân lực bên trong.
Bước 1: Phân tích công việc.
Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau.
_ Bản chất công việc.
- _ Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc
thang công việc của tổ chức.
_ Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc
nào đó.
Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế
hoạch.
Nguồn cung nội bộ =số người hiện có +nguồn tăng-nguồn
giảm.
Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong
doanh nghiệp. Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được
thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác.
Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải , về
hưu,chết hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác.
Khi xác định được mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải
dựa vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trưởc trong sự kết hợp với ý
kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động.
Tỉ lệ lưu chuyển =số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân
viên *100%
Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh
nghiệp.
Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác
định số lao động có thể đáp ứng được yêu cầu.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các
thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức.
Bao gồm các loại thông tin sau:
- - Tiểu sử cá nhân.
- Trình độ giáo dục.
- Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu
- Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.
- Vị trí và loại công việc đang làm.
- Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại.
- Thâm niên trong tổ chức.
- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc.
- Ngày dự định nghỉ hưu.
- Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt.
- Lịch sử về các mức tiền công, tiền lương.
- Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý
kiến đánh giá của lãnh đạo trực tiếp.
- Thông tin về lỷ luật và khen thưởng.
Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lựclà cần thiết
cho việc dự đoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những
doanh nghiệplớn việc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh
nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh
mục quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý.
2.2. Cung nhân lực bên ngoài: khi nguồn cung nhân lực bên trong
không đáp ứng được cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến
một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó.
Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố
sau:
- Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp
đến quy mô và cơ cấu nhân lực.
- Tình hình di dân.
- Tỉ lệ tham gia lực lượng lao đọng.
- Xu hướng phát triển nghề nghiệp, dùng phương pháp
thống kê và dự báo để phân tích yếu tố này.
- - Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những người
đang làm việc ở các doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển
dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung được sự thiếu hụt nhân lực từ
nguồn bên ngoài.
3. Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu
nhân lực)
Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp
liên quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp.
Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu
nhân lực.
3.1. Kiếm dụng nhân viên( cung< cầu )
Các biên pháp được đưa ra:
- Thuyên chuyển: doanh nghiệp dưan vào hệ thống thông tin nguồn
nhân lực để tiến hành thuyên chuyển. Có 3 loại thuyên chuyển:
+ Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu
cầu sản xuất.
+ Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp.
+ Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hưu , sản lượng thải hay
mở rộng sản xuất.
- Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách
nhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn.
- Giáng chức: ngược lại với thăng chức.
- Tuyển dụng: trong trường hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng
được việc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển
dụng đào tạo và phát triển để bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu
đó. Ngoài ra có thể áp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động.
3.2. Thặng đư nhân viên( cung > cầu). Các biên pháp có thể sử
dụng:
- Hạn chế tuyển dụng.
- - Thuyên chuyển.
- Tạm thời không thay thế.
- Chia sẻ công việc, làm chung công việc.
- Giảm bớt giờ làm việc.
- Cho tạm thời nghỉ việc.
- Vận động nghỉ hưu sớm.
- Giảm thợ.
3.3. Cung bằng cầu
Biện pháp duy nhất là thuyen chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí
nhân lực một các hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân
lực hiên có, có thể nối thuyên chuyển là công việc thường xuyên
của doanh nghiệp.
4. Thực hiện các chính sách: trách nhiệm của các bộ
phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau:
ư Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm
đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng
cung cầu nhưng phải có sửtợ giúp của bộ phận chuyên trách.
ậ Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế
hoạch hoá công việc trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành kế
hoạch hoá nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn
hạn.
ạ Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây
dựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong
tổ chức. Đồng thời được sự sét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ
tiến hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đã
đề ra.
5. Kiểm tra và đánh giá: thông thường bộ phận chuyên
trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá. Cứ mỗi
bước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải
thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời
để tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp.
nguon tai.lieu . vn