Xem mẫu

  1. Luận văn tốt nghiệp Đề  tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH   TM Đào Dương.” Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực  lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương.” 1.1  Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài. 1.1.1 Về mặt lý luận Trong môi trường kinh tế toàn cầu như hiện này, mỗi doanh nghiệp đều cố  gắng tìm kiếm cho mình một lợi thế cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển trên  thị trường. Những lợi thế cạnh tranh đó có thể là công nghệ, tiềm lực tài chính, hay  con người. Với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, và thị trường   tài chính năng động như  hiện nay, công nghệ  hay tiềm lực tài chính không còn là   yếu tố  cạnh tranh mang tính bền vững. Trong khi đó, vai trò của nguồn nhân lực   càng ngày càng đóng vai trò quan trọng trong bất cứ tổ chức nào. Đối với một doanh   nghiệp thương mại, lực lượng bán hàng chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ  nhân lực  của công ty, họ là những cánh tay đắc lực giúp công ty nắm rõ về khách hàng, theo  dõi hoạt động của các đối thủ, tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới, bán hàng và  mang về doanh thu chính của công ty. Điều này cho thấy lực lượng bán hàng quyết  định sự thành bại của công ty thương mại.  Chính vì vậy, làm thế nào để thu hút và   giữ chân được những “người bán hàng xuất sắc”, đồng thời có thể  phát huy tối đa  năng lực làm việc của họ  trở  thành câu hỏi cấp thiết trong công tác quản trị  nhân   lực của doanh nghiệp thương mại, nhất là trong thời đại kinh tế  thị  trường có sự  cạnh tranh hết sức gay gắt. Vì vậy, tạo động lực cho lực lượng bán hàng là một nội   dung hết sức quan trọng cần nghiên cứu trong quản trị bán. 1.1.2 Thực tiễn doanh nghiệp Được thành lập từ năm 2005, cho đến nay công ty TNHH TM Đào Dương đã   không ngừng lớn mạnh và trở  thành một trong những doanh nghiệp thương mại   kinh doanh mặt hàng ô tô, xe máy, lĩnh vực du lịch và trung tâm thương mại lớn   nhất tỉnh Bắc Giang. Với nguồn nhân lực toàn công ty là 63 người, trong đó có tới   19 người là lực lượng bán hàng của công ty (chiếm tới 30,16% nhân sự công ty) cho  ta thấy tầm quan trọng cũng như vị trí của lực lượng bán hàng. Sau khủng kinh tế thế giới 2008, nền kinh tế Việt Nam nói chung cũng như  các doanh nghiệp thương mại nói riêng gặp ít nhiều khó khăn. Đối với công ty   TNHH TM Đào Dương, công ty đã có những thay đổi trong chiến lược kinh doanh  1
  2. của mình. Công ty tập trung mở rộng thị trường trong tỉnh, tiến tới các tỉnh lân cận,   qua đó tăng thị  phần, tăng lợi nhuận cho công ty. Do vậy, tạo động lực cho nhân   viên làm việc hết khả năng là vấn đề được công ty quan tâm nhất hiện nay nhất là   do giảm sút về  thu nhập nên nhân viên công ty có xu hướng bỏ  việc, tâm lý chán   nản, làm việc trì trệ. Trong thời gian thực tập tổng hợp tại công ty, qua điều tra   khảo sát thực tế  và phỏng vấn chuyên sâu em nhận thấy rằng chính sách công ty   xây dựng nhằm tạo động lực cho nhân viên nói chung và cho lực lượng bán hàng nói   riêng còn nhiều hạn chế  và bất cập. Chúng chưa   thực sự  là động lực kích thích   nhân viên làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, vấn đề này cần được nghiên cứu cấp thiết, giải quyết trên cả  2 góc độ lý thuyết và thực tiễn. 1.2  Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài. Trong quá trình thực tập tổng hợp tại công ty TNHH TM Đào Dương, bằng  phương pháp phiếu điều tra và phỏng vấn, em thấy vấn đề  đặt ra trên bình diện   chung về quản trị của doanh nghiệp là: ­ Công tác tạo động lực cho nhân viên, nhất là cho lực lượng bán hàng của công ty   còn yếu kém. ­ Công tác tuyển dụng,đào tạo, bố  trí và sử  dụng nhân sự  còn chưa hợp lý, chưa  mang lại hiệu quả cao. ­ Văn hóa doanh nghiệp còn sơ khai và chưa đồng bộ. ­ Cần hoàn thiện và mở rộng mạng lưới bán hàng. ­ Các chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính của công ty còn chưa thực sự trở  thành động lực cho nhân viên phát huy tối đa năng suất lao động của mình. Từ  những nhận xét trên, em nhận thấy các giải pháp tạo động lực cho lực   lượng bán hàng là rất cần thiết với doanh nghiệp. Nhận thức được tính cấp thiết cả  về  lý luận và thực tiễn, em quyết định chọn đề  tài: “ Các giải pháp tạo động lực   cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương” làm đề tài luận văn của  mình.Với hướng đề  tài đã chọn, em tiến hành nghiên cứu thực trạng công tác tạo  động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty và các nhân tố  ảnh hưởng. Từ đó, rút  ra những điểm mạnh và điểm yếu của thực trạng đó làm cơ  sở  đề  xuất các giải  pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty. 1.3  Các mục tiêu nghiên cứu. Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng ở công  ty TNHH TM Đào Dương. Đề tài hướng tới đạt được những mục tiêu: 2
  3. ­ Hệ thống hoá một số lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho lực lượng bán   hàng. ­ Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán   hàng của công ty TNHH TM Đào Dương hiện nay. ­ Làm rõ các vấn đề  còn hạn chế  về  tạo động lực cho lực lượng bán hàng   qua phân tích thực trạng ở công ty TNHH TM Đào Dương. ­ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực   lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương.  1.4 Phạm vi nghiên cứu. Nội dung nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu các vấn đề  lý luận và thực  tiễn liên quan đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Để  việc nghiên   cứu có hiệu quả, đề tài luận văn tốt nghiệp này tập trung nghiên cứu trong phạm vi:  1.4.1 Về không gian  Đề tài tiến hành nghiên cứu công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng ở  công ty TNHH TM Đào Dương số  173 Đường Hoàng Hoa Thám – Thị  trấn Cao  Thượng – Huyện Tân Yên – Tỉnh Bắc Giang. 1.4.2 Về thời gian Để  thuận lợi cho việc nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho lực  lượng bán hàng, đề  tài tập trung nghiên cứu và phân tích dữ  liệu trong khoảng 3   năm 2008, 2009, 2010 của công ty TNHH TM Đào Dương. 1.4.3 Đối tượng nghiên cứu của đề tài. Đề tài khảo sát, đi sâu nghiên cứu và tập trung phân tích lực lượng bán hàng  thuộc phòng kinh doanh của công ty TNHH TM Đào Dương. 1.5  Kết cấu luận văn tốt nghiệp. Đề tài được chia làm 4 chương như sau:  Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề  tài: “Các giải pháp tạo động lực cho   lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương.”  Chương 2: Tóm lược một số  vấn đề  lý luận cơ  bản về  tạo động lực cho  lực lượng bán hàng trong DNTM  Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả  phân tích thực trạng   tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Đào Dương.  Chương 4: Một số kết luận và đề  xuất các giải pháp tạo động lực cho lực  lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương. 3
  4. Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho lực  lượng bán hàng. 2.1   Một số  khái niệm và định nghĩa cơ  bản về  tạo động lực cho lực lượng   bán hàng. 2.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham   gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực  lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là   cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.[1]( xem TLTK số 1) 2.1.2 Khái niệm động lực lao động Quan điểm một: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người  lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.  [5](xem TLTK số 5) Quan điểm hai: Động lực của người lao động là những nhân tố  bên trong   kích thích con người nỗ  lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,   hiệu quả  cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự  sẵn sàng nỗ  lực, say mê làm  việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động.  [6](xem TLTK số 6) Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người   làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ  chức đồng thời cũng là để  thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động. Nó   không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn  bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức. 2.1.3 Khái niệm tạo động lực Tạo động lực được hiểu là hệ  thống các chính sách, biện pháp, thủ  thuật   quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực   trong công việc. Tạo động lực trong lao động sẽ  giúp cho người lao động có khả  năng tăng năng suất lao động cá nhân, kích thích tính sáng tạo của người lao động   4
  5. và tăng sự gắn bó của người lao động với công việc, với tổ chức. Đồng thời công   tác tạo động lực sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động  giỏi, tâm huyết với công việc từ đó sẽ  góp phần nâng cao hiệu quả  sản xuất kinh  doanh. [6](xem TLTK số 6) 2.1.4  Khái niệm đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người  lao động để  người lao động có thể  hoàn thành tốt nhiệm vụ  được giao và qua đó   góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.[2](xem TLTK số 2) 2.1.5 Khái niệm đãi ngộ tài chính Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các  công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,   phúc lợi, trợ cấp, cổ phần…[2](xem TLTK số 2) 2.1.6  Khái niệm đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tình thần của   người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc.Những nhu cầu đời sống   tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như:  niềm vui trong công viêc, sự  hứng thú, say mê làm việc, được đối xử  công bằng,  được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp… Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông   qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.[2](xem TLTK số 2) 2.1.7  Mối quan hệ giữa đãi ngộ và tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Đãi ngộ  nhân sự  là điều kiện đủ  để  nâng cao chất lượng và hiệu quả  hoạt   động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bất kỳ  doanh nghiệp thương mại nào,   lực lượng bán hàng có trình độ  chuyên môn, có các kỹ  năng giao tiếp,  ứng xử  là   điều rất cần thiết, tuy nhiên điều đó không có nghĩa là họ  sẽ  làm việc tốt, gắn bó  với công việc, tận tâm trong công việc, không có nghĩa là hoạt động của doanh  nghiệp sẽ đạt kết quả  tốt vì những vấn đề  này còn phụ  thuộc vào việc lực lượng   bán hàng có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hành động thế  nào trong khi   tiến hành công việc? Nghĩa là phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhân   của họ. Để  phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ  nhân sự cả về vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ  làm việc và góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả  doanh nghiệp. Điều đó   cho thấy đãi ngộ nhân sự là phương tiện, là công cụ của tạo động lực, nó giúp nâng   5
  6. cao năng suất lao động của lực lượng bán hàng từ đó thực hiện được các mục tiêu  của doanh nghiệp. 2.2  Một số lý thuyết của tạo động lực cho lực lượng bán hàng. 2.2.1 Các học thuyết về tạo động lực trong công việc. Từ xưa đến nay đã có rất nhiều người nghiên cứu về động lực làm việc của  người lao động, có nhiều học thuyết tạo động lực đã được đưa ra. Mỗi học thuyết  đều có những quan điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề  này. Điều đó  cho thấy vấn đề  tạo động lực trong lao động là một vấn đề  phức tạp, chịu sự chi   phối tác động của nhiều mặt nhiều yếu tố. Chính vì vậy, em xin trình bày một cách   khái quát về các học thuyết tạo động lực để chúng ta có một cái nhìn toàn diện về  tạo động lực trong lao động, từ đó làm cơ  sở cho những giải pháp sẽ đưa ra ở phần  sau.  2.2.1.1Hệ thống nhu cầu của Maslow. Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành  vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo   một thứ  tự   ưu tiên từ  thấp tới cao về  tầm quan trọng và chia thành năm bậc như  sau:  5 4         1.  Nhu cầu cơ bản 3 2. Nhu cầu an toàn  3. Nhu cầu về xã hội 2 4. Nhu cầu được tôn trọng 3 1 5. Nhu cầu về tự thể hiện Hình 2.1 Bậc thang nhu cầu của Abram Maslow   Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở  thành động lực quan trọng khiến cho  người lao động hăng hái, chăm chỉ  và tận tụy hơn với công việc, nhiệm vụ  được   giao. Trong một doanh nghiệp:  Nhu cầu cơ  bản có thể được đáp  ứng qua việc trả  lương tốt và công bằng,  cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc   lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du   lịch, thưởng sáng kiến…   6
  7. Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc  thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì  ổn định và đối xử  công bằng đối với  nhân viên. Để  bảo đảm đáp  ứng  nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều  kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở  rộng giao lưu giữa các bộ  phận,   khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp  hoặc tổ chức. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần tổ chức các hoạt động vui chơi, giải   trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.  Để thoả mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về  nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập thoả đáng, người  lao động cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Doanh nghiệp   cần có chính sách khen ngợi, động viên và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân  một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao  động cũng cần phải được đề  bạt vào   những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Sự đáp ứng   và đạt được nhu cầu này có thể khiến người lao động làm việc tích cực hơn. Đối với nhu cầu về tự thể hiện, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả  năng, tiềm năng của mình để  tự  khẳng định mình, để  làm việc, đạt các thành quả  trong xã hội. Người lao động cần được tạo các cơ  hội phát triển những thế  mạnh  cá nhân. Đồng thời, người lao  động cần được đào tạo và phát triển, cần được   khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp và được tạo điều  kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.[9]( xem TLTK số 9) 2.2.1.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg  Lý thuyết gia quản trị  người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố  gắng giải   thích sự thúc đẩy con người bằng cách đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy con  người làm việc và gọi tập hợp thứ  nhất là "yếu tố  duy trì". Nhóm này chỉ  có tác   dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh" tuy nhiên chúng không làm  cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý,   giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi người đều mong muốn nhận được tiền  lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị  một cách hợp lý và   điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi   khi những người lao động lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng,  họ sẽ trở nên bất mãn và làm việc không hiệu quả. Tập hợp các yếu tố  thứ  hai là những yếu tố  có tác dụng thúc đẩy thật sự.   Chúng bao gồm sự  thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự  thăng tiến và sự  7
  8. phát triển. Các yếu tố  thúc đẩy là những yếu tố  liên quan đến nội dung công việc  và các yếu tố  duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các  yếu tố thúc đẩy, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu   sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị  cố  gắng   cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn  nhiều hơn trong công việc, nhưng họ  đã thất vọng. Ông đã đề  nghị  rằng, nên cải  thiện các yếu tố  thúc đẩy nếu các nhà quản trị  mong muốn có sự  hưởng  ứng tích  cực của nhân viên.[7] (xem TLTK số 7) 2.2.1.3  Học thuyết kì vọng của Vroom. Lý thuyết kì vọng được đề  xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó  được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác bao gồm cả Porter và Lawler(1968).   Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu mà chủ  yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ  giữa nhu cầu nội tại và nỗ  lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó,  còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ  lực ( phát sinh từ  động lực), hành động và hiệu   quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ  làm việc của con người không nhất thiết  được quyết  định bởi hiện thực mà nó được quyết  định bởi nhận thức của con   người về những kì vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản: ­ Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này   ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp, kỹ năng để  thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. ­ Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng  xứng đáng. Khái niệm này bị ảnh hưởng bởi các nhân tố  như: sự rõ ràng trong mối  liên kết giữa hiệu quả  làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin   tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt, tin tưởng vào tính  minh bạch trong quyết định thưởng/phạt. ­ Hóa trị: phản ánh mức độ  quan trọng của phần thưởng đối với người  thực hiện công việc. Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị như: nỗ lực khuyến khích  làm việc, hiệu quả  công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được,  sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được. 8
  9. Sơ đồ 2.2:Mô hình thuyết kỳ vọng Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về  cả  ba khái niệm hay ba mối quan hệ  trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ  tin   rằng nỗ  lực của họ  sẽ  cho ra kết quả  tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng   xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng trên sự  nhận thức của người lao động   nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở cùng một công ty với cùng một vị  trí nhu nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về  các  khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì  việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên có mối quan   tâm về  tiền thì việc tiền lương, tiền thưởng, hoa hồng hay các công cụ  tài chính  khác sẽ là động lực của nhân viên đó.  Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể  thấy muốn người lao động có   động lực hướng tới mục tiêu nào đó ( phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người   quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ  lực của họ  sẽ  mang lại   những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải   tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện   tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào  nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về  thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc  chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.[8](xem TLTK số 8) 2.2.1.4  Học thuyết công bằng của J.S.Adams. Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được  những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.   Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,  anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta  nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ  đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác  9
  10. có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ  có  thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".  Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là  nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý  hiệu quả  công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để  đánh giá và so sánh   hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng   hiệu quả  công việc và giúp tổ  chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người  giỏi nhất.  Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp   với từng trường hợp cụ  thể  nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy:   "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự  tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."[7] (xem TLTK số 7) 2.2.1.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ  lặp lại các  hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá   tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ  không lặp lại nếu họ  không nhận được  những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị  sẽ  lưu ý đánh  giá trị  tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như  tránh đánh giá   không đủ/ không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện: Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):  Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước   đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi. Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về  lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta   không thể biết đâu là công việc nên làm. Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn  này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc   không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải  xây dựng các công cụ  thưởng phạt hữu hiệu, công bằng và cần quan tâm đến các  thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. [7] (xem TLTK số 7) 2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 10
  11. Động lực lao động chịu tác động và  ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Có thể  phân thành ba nhóm sau: nhóm nhân tố  thuộc về  người lao động, nhóm nhân tố  thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức. * Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:  Nhu cầu của cá nhân và mức độ  thỏa mãn nhu cầu tác động đến động lực   lao động.  Ở  đây, nhu cầu có thể  hiểu là những đòi hỏi, mong  ước của con người   xuất phát từ  những nguyên nhân khác nhau về  sinh lý, tâm lý, xã hội… nhằm đạt  được mục đích nào đó của con người. Nhu cầu thì rất đa dạng và thường xuyên  biến đổi. Con người ngoài những nhu cầu cơ  bản  để  tồn tại thì còn rất nhiều  những nhu cầu khác như: nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu tự  hoàn thiện… Tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ  thể  mà nhu cầu của mỗi   người là khác nhau.Thỏa mãn nhu cầu là việc những nhu cầu của con người được  đáp ứng. Tuy nhiên, giữa nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu luôn luôn có khoảng cách vì  nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú cho nên khi nhu cầu này được   thỏa mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu khác cao hơn cần được thỏa mãn. Và chính  khoảng cách này tạo ra động lực cho con người làm việc. Nói một cách chung nhất,   nhu cầu của con người đã tạo ra sự thúc đẩy họ tham gia vào nền sản xuất xã hội   nhằm thỏa mãn hệ thống nhu cầu của bản thân và khi nhu cầu của người lao động  càng cao thì động lực lao động của họ  càng lớn. Do vậy, một tổ  chức, một doanh   nghiệp muốn phát triển thì cần phải chú ý tạo điều kiện cho người lao động thỏa  mãn các nhu cầu của mình. Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ  chức  cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động. Nếu người lao động thực sự  mong muốn gắn bó với tổ  chức hay có sự  thích thú và say mê công việc của mình  thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn. Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn) liên   quan đến động lực lao động  ở  chỗ  giúp cho người lao động tự  tin và làm tốt công  việc của mình. Năng lực làm việc của người lao động bao gồm tất cả  các kiến   thức, kỹ  năng, kỹ  xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Thông   thường, nếu người lao động  có trình độ, năng lực làm việc tốt có khả  năng hoàn  thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả  thì yêu cầu họ  đặt ra với công  việc sẽ cao hơn. Chính vì vậy mà động lực lao động của họ cũng cao hơn. Đặc điểm cá nhân của từng người lao động (mục tiêu,nguyện vọng, sở thích)   cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động. Nếu biết rõ nguyện vọng sở thích  11
  12. của người lao động để  bố  trí công việc hợp lý sẽ  có tác dụng to lớn đến việc tạo   động lực cho người lao động. Đồng thời, nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục   tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức, huớng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của  tổ  chức sẽ  khiến cho người lao động gắn bó tận tụy hơn với tổ  chức, với công  việc. * Nhóm nhân tố thuộc về công việc: Những nhân tố  này bao gồm sự  đòi hỏi về  kỹ  năng nghề  nghiệp, mức độ  chuyên môn hóa của công việc, mức độ  phức tạp của công việc, sự  mạo hiểm và   mức độ rủi ro của công việc, mức độ  hao phí về trí lực… Động lực lao động phụ  thuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà người lao động đảm nhận. Một công  việc hấp dẫn, có tính thách thức sẽ tạo cho người lao động sự hứng thú trong công  việc, cố gắng phấn đấu để hoàn thành công việc được giao.  *Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: Văn hóa tổ chức: là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập   tục quan niệm về  giá trị, về  tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ  chức và  được chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức. Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng  như  một thứ  động lực để  khuyến khích. Bản sắc văn hóa riêng sẽ  trở  thành chất  kết dính giữa thành viên và tổ chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành.   Bởi vậy, tổ chức nên tạo mọi điều kiện để  nhân viên có được càng nhiều mối liên  quan với các hoạt động của mình càng tốt.Văn hoá doanh nghiệp tích cực tạo môi  trường truyền thông lành mạnh. Trong đó, các thành viên tận tuỵ và trung thành với  doanh nghiệp, thân thiện và tin cậy lẫn nhau. Môi trường này được nuôi dưỡng   bằng tinh thần cởi mở, hỗ trợ nhau, luôn thách thức và thưởng phạt phân minh. Điều kiện lao động bao gồm các điều kiện quy định về  không khí, độ   ẩm,  tiếng  ồn… Những yếu tố  này  ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao   động. Với điều kiện lao động tồi tệ, công tác bảo hộ  lao động không được đảm  bảo sẽ  làm giảm năng suất lao động, gây tâm trạng chán nản, mệt mỏi với công   việc mà họ  đảm nhận. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải tạo một điều kiện lao  động lý tưởng  và môi trường đảm bảo cho người lao động. Điều đó sẽ  là nguồn   động lực rất lớn đối với người lao động để họ hăng say hơn trong công việc. Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong  một tổ chức thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn rõ  ràng, nhằm tạo nên một môi trường nội bộ  thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá   nhân, mỗi bộ  phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung. Cơ  cấu tổ  chức hợp lý   12
  13. hay không hợp lý đều tác động đến động lực lao động.   Khi cơ  cấu tổ  chức của  doanh nghiệp được xây dựng, trách nhiệm và quyền hạn triển khai công việc được  chính thức phân định cho mỗi thành viên. Nếu cơ cấu không hợp lý thì tại vị trí làm   việc sẽ  không có sự  thống nhất giữa ba yếu tố  nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền   hạn, từ đó dẫn tới không tạo được động lực lao động. Các chính sách nhân sự của tổ chức và việc thực hiện các chính sách đó đều  tác động trực tiếp tới động lực lao động. Chính sách nhân sự  là một bộ  phận quan   trọng trong tổng thể hệ thống chính sách của doanh nghiệp. Nó bao gồm các vấn đề  về trả lương, thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật người lao động… Trong   thực tế, nếu các nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và  hoàn thiện hóa hệ thống chính sách nhân sự thì khi đó quyền lợi của người lao động   sẽ được đảm bảo, từ đó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó, tích  cực hoàn thành công việc. Như  vậy, động lực lao động chịu tác động của một loạt các yếu tố  khác  nhau. Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thì các  nhà quản lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ  các yếu tố  trên cũng như  sự  tác   động của nó đối với người lao động.  2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu về đề tài trước đó Theo sự  tìm hiểu của em thì trong các năm gần đây ( từ  năm 2007 đến năm   2010) chưa có luận văn nào nghiên cứu về  đề  tài “ tạo động lực cho người lao   động” ở trường Đại học Thương Mại. Tuy nhiên, đã có hai nghiên cứu khoa học về đề tài này, cụ thể như sau: Đề  tài: “ Tạo động lực cho các nhà quản trị  trong các doanh nghiệp thương   mại nhà nước” của ThS Bùi Minh Lý, đề  tài nghiên cứu cấp Bộ. Trong  đề  tài  nghiên cứu cấp Bộ này ThS Bùi Minh Lý đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho cấp   quản trị và trong các doanh nghiệp nhà nước chứ không phải doanh nghiệp thương  mại. Đề tài: “ Các giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại chuỗi siêu thị  Hapro trên địa bàn Hà Nội” của ThS Hoàng Cao Cường, Nguyễn Thị Thanh Tâm, đề  tài nghiên cứu khoa học cấp trường. Đề tài này ThS Hoàng Cao Cường, Nguyễn Thị  Thanh Tâm cũng chỉ đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên bán hàng chứ  chưa đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho toàn bộ lực lượng bán bao gồm cả các   nhà quản trị bán hàng, nhân viên bán hàng, cộng tác viên… 2.4 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu. 13
  14. 2.4.1 Phân loại lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được chia thành 2 loại: lực lượng bán  hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp( cơ hữu); các đại lý, đại diện, cộng tác viên   bán   hàng   không   thuộc   biên   chế   của   doanh   nghiệp.   Tuy   nhiên,   rất   nhiều   doanh   nghiệp tổ  chức lực lượng bán hàng hỗn hợp bao gồm cả lực lượng cơ hữu và các   đại lý, đại diện và cộng tác viên. 2.4.1.1Lực lượng bán hàng thuộc biên chế. Lực lượng bán hàng thuộc biên chế  bao gồm tất cả  những lao động của doanh  nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia   thành lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng tại địa bàn. a) Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp: Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp(bên trong) thường làm việc tập trung ở  các văn phòng của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện   thoại, email, fax, từng cá nhân ít khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tại doanh  nghiệp không có mạng lưới bán hàng trải theo khu vực địa lý thì lực lượng bán hàng  tại doanh nghiệp có thể  được coi là lực lượng chủ  yếu. Ngược lại, với các doanh   nghiệp có mạng lưới bán hàng trải rộng trên thị  trường thì lực lượng này đóng vai   trò hỗ  trợ  cho lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp  xuất nhập khẩu hoặc bán qua các kênh trung gian thì lực lượng bán hàng tại doanh   nghiệp đóng vai trò khá quan trọng. Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp không phải là 1 hiện tượng mới xuất  hiện. Trước đây lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp có hoạt động chủ yếu là xúc   tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng như theo dõi đơn đặt  hàng, kiểm soát dự trữ và hàng tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Hiện nay vai   trò của lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp đã được mở  rộng bao gồm cả vai trò   thương mại điện tử. b)Lực lượng bán hàng tại địa bàn: Đối với phần lớn doanh nghiệp thì đây là lực lượng bán hàng chủ  yếu, là  những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho  họ  những dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc   của lực lượng này không phải là văn phòng doanh nghiệp mà trải dài theo vùng địa  lý, trên các địa bàn hoạt động của doanh nghiệp, nơi tập trung 1 lượng khách hàng  đủ lớn của doanh nghiệp. 14
  15. Những thành viên thuộc lực lượng bán hàng này sẽ  có trách nhiệm bán hàng  hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường   tại địa bàn của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số  lực lượng bán hàng   hoạt động  ở  bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên ngoài được sử  dụng rất rộng rãi   trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những công ty sản xuất tiêu dùng và hàng  công nghiệp, công ty dịch vụ như hãng hàng không, khách sạn đến công ty bán buôn. Lực  lượng bán hàng bên ngoài hàng ngày trình bày sản phẩm của  doanh  nghiệp cho khách hàng. Vì là bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên đây là   bộ  phận cần có chính sách đào tạo và quản lý đúng đắn, cần được hướng dẫn để  thực hiện không chỉ  những nghiệp vụ bán hàng mà cả  những nghiệp vụ  khác như  thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải   quyết những vướng mắc của khách hàng. 2.4.1.2 Đại lý bán hàng và cộng tác viên. Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện 1 hay nhiều hành  vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp(người ủy  thác) trên cơ sở 1 hợp đồng đại lý. Loại đại lý theo hợp đồng phổ  biến nhất là đại lý độc lập. Họ  là những cá   nhân, doanh nghiệp hoạt  động độc lập, đại diện bán hàng cho một hoặc nhiều  doanh nghiệp trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý. Những đại  lý độc lập này thường được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ   ủy hay đại lý kinh  tiêu. Thực ra những tên gọi này phản ánh những điểm khác nhau về  mặt nào đó,  nhưng để  phân biệt được cặn kẽ  chúng ta phải đi vào rất chi tiết về chuyên môn.  Một đại lý có thể là một bộ phận trong kênh phân phối của công ty một cách lâu dài  hay tạm thời. Cho dù đại lý của từng doanh nghiệp có khác nhau nhưng đại lý đều mang  những đặc điểm chung như sau: +   Hoa hồng, chi phí và doanh số  đều liên hệ  trực tiếp với nhau. Chính vì vậy,  những doanh nghiệp không thể  trang trải được khoản định phí của lực lượng bán   hàng trực tiếp sẽ phải sử dụng đại lý. + Những đại lý này cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như  sự  phân chia khu vực địa lý rất  ổn định, đảm bảo phục vụ  số  khách hàng trong vùng   một cách nhanh chóng. Nếu tự  thân doanh nghiệp xâm nhập vào những thị  trường   như vậy, họ sẽ phải mất nhiều năm đặc biệt với những sản phẩm mới. 15
  16. + Thông thường họ  kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau nhưng  không mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp chỉ  kinh doanh một ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có   số  lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ  tiêu thụ  một số  lượng ít  ỏi sản   phẩm của doanh nghiệp đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng   bán hàng của họ. Cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để  bán hàng  cho doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bán   hàng của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng. Các đại lý bán hàng và cộng tác viên là lực lượng bán hàng ngoài biên chế  chính thức của doanh nghiệp và thường có sự  phân chia khu vực địa lý ổn định có  khả năng đảm bảo phục vụ số lượng khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một   cách nhanh nhất và tốt hơn so với việc doanh nghiệp tự  mình xâm nhập vào thị  trường đó nhất là đối với việc giới thiệu các sản phẩm mới. Tuy nhiên, việc sử dụng đại lý bán hàng và cộng tác viên không phải là không  có những phức tạp. Các doanh nghiệp muốn các đại lý và cộng tác viên của mình   phải được đặt dưới sự kiểm soát của doanh nghiệp và phải “một lòng” với doanh   nghiệp trong khi đó các đại lý và cộng tác viên lại muốn là những người bán hàng  độc lập và việc tìm kiếm được đại lý hoặc cộng tác viên “chỉ  bán hàng cho doanh   nghiệp” là hết sức khó khăn. Đối với các đại lý và cộng tác viên thì những hoạt  động không trực tiếp làm tăng doanh số sẽ không hoặc ít được ưu tiên vì nó không   làm tăng thu nhập cho họ. 2.4.2 Một số  chức danh cơ  bản của lực lượng bán hàng của doanh nghiệp   thương mại. Về  nguyên tắc, mỗi doanh nghiệp sẽ  lựa chọn một mô hình tổ  chức mạng   lưới bán hàng riêng. Tương ứng với mỗi mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng đó sẽ  có mô hình tổ chức lực lượng bán hàng. Dưới đây là 1 số chức danh thường có tại   doanh nghiệp thương mại. ­ Giám đốc bán hàng(giám đốc kinh doanh):  giám đốc bán hàng chịu trách  nhiệm đảm bảo mục tiêu doanh thu cho doanh nghiệp. Những công việc chủ  yếu   của giám đốc bán hàng bao gồm: thiết lập các mục tiêu kinh doanh của doanh  nghiệp, quyết định phân chia hạng mức bán hàng cho các kênh phân phối, tổ  chức   thực hiện kế  hoạch marketing, kế  hoạch bán hàng, theo dõi kết quả  thực hiện và  báo cáo với giám đốc hàng tháng, lập kế hoạch và các biện pháp để  kiểm soát chi   16
  17. phí, phân tích chi phí, thiết lập các kênh phân phối mới theo định hướng kinh doanh   của công ty, lập ngân sách bán hàng. Giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm quản lý  toàn bộ lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. ­ Giám đốc chi nhánh(giám đốc khu vực): doanh nghiệp thường tổ  chức các  chi nhánh tại các khu vực thị  trường quan trọng. Giám đốc chi nhánh chịu trách   nhiệm sử  dụng, quản lý, bảo toàn và phát triển vốn, tài sản được doanh nghiệp  giao. Giám đốc chi nhánh là người đại diện của giám đốc bán hàng hoặc giám đốc  kinh doanh tại một khu vực thị trường nhất định và chịu trách nhiệm về hoạt động   bán hàng của công ty trên thị  trường đó. Giám đốc chi nhánh đại diện cho doanh  nghiệp quản lý toàn bộ lực lượng bán hàng tại chi nhánh mình. ­ Trưởng kênh bán hàng( ngành hàng): trưởng kênh bán hàng là chức danh có  tại các doanh nghiệp tổ chức mạng lưới bán hàng thành kênh, trong đó có kênh bán  lẻ, kênh bán đại lý, kênh bán buôn, kênh bán qua các siêu thị. Tương ứng với nó có   các chức danh trưởng kênh bán lẻ, trưởng kênh bán buôn, trưởng kênh bán đại lý,  trưởng kênh siêu thị. Các trưởng kênh bán hàng có trách nhiệm xây dựng kế hoạch,   tổ chức triển khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng thuộc kênh của mình quản   lý. Trưởng kênh bán hàng được đánh giá chủ yếu thông qua doanh số đạt được của   kênh. Trưởng kênh bán hàng thường quản lý các giám sát bán hàng và các nhân viên   bán hàng thuộc kênh của mình. ­  Cửa hàng trưởng: chức danh cửa hàng trưởng có tại các doanh nghiệp tổ  chức các điểm bán hàng theo các cửa hàng thuộc sở  hữu của doanh nghiệp. Cửa   hàng trưởng chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh bao gồm mua, bán,  dự  trữ  của cửa hàng. Cửa hàng trưởng là người chịu trách nhiệm về  doanh số  đạt  được của cửa hàng. Cửa hàng trưởng là người quản lý các nhân viên bán hàng, hậu   cần thuộc biên chế của cửa hàng. ­ Giám sát bán hàng: mỗi giám sát có nhiệm vụ quản lý các điểm bán thuộc  kênh phân phối được giao. Cụ thể, giám sát bán hàng chịu trách nhiệm lưu giữ danh   sách các điểm bán hàng, kiểm tra, thăm các điểm bán hàng, thực hiện các hoạt động  chăm sóc khách hàng với từng điểm bán, theo dõi hàng nhập, xuất, trả lại của từng  điểm bán hàng, hỗ trợ điểm bán hàng theo dõi xuất nhập hàng, trưng bày sản phẩm   theo quy định của công ty, theo dõi công nợ của từng điểm bán hàng, triển khai các  chương trình khuyến mãi với điểm bán hàng. Ngoài ra, giám sát bán hàng có trách  nhiệm thu thập các thông tin về  khách hàng và đối thủ  cạnh tranh trên thị  trường  17
  18. trên địa bàn mình phụ trách. Giám sát bán hàng thường quản lý một nhóm các nhân  viên bán hàng thuộc phạm vi thị trường mình phụ trách. ­  Nhân viên bán hàng(nhân viên kinh doanh): nhân viên bán hàng là người  trực tiếp làm nhiệm vụ  bán hàng của doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên bán hàng  trực tiếp quan hệ  với khách hàng của doanh nghiệp, duy trì những quan hệ  kinh  doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng, thiết lập những mối quan hệ  kinh doanh mới.   Tùy từng đặc thù của doanh nghiệp mà chức năng, quyền hạn của nhân viên bán  hàng được quy định cụ thể. Tùy từng doanh nghiệp mà có các chức danh nhân viên  bán hàng, nhân viên kinh doanh, nhân viên tư vấn khách hàng… ­ Nhân viên phát triển thị  trường, tiếp thị:  nhân viên phát triển thị  trường  chịu trách nhiệm giới thiệu và bán các sản phẩm mới của doanh nghiệp hoặc xúc   tiến tiếp cận các khách hàng mới. ­  Nhân viên giao hàng: nhân viên giao hàng đảm nhiệm hoạt động giao hàng  cho khách hàng theo hợp đồng kí kết. Một số doanh nghiệp nhân viên giao hàng có   thể chịu trách nhiệm đảm nhận 1 số dịch vụ sau bán hàng như lắp đặt, bảo dưỡng,   thanh toán…một số doanh nghiệp nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm giao hàng. 2.4.3 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Có nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Thông   thường, doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lượng bán  hàng gồm 5 bước cơ bản sau: Xác định nhu cầu ( nắm bắt nhu cầu) Phân loại nhu cầu(thứ tự ưu tiên) Lập chương trình tạo động lực Triển khai chương trình tạo động lực Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực 18
  19. Sơ đồ 2.3: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng Bước 1: Xác định nhu cầu( nắm bắt nhu cầu):   Doanh nghiệp cần triển  khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng. Trên cơ sở đó xây dựng và triển khai  chương trình tạo động lực. Chương trình này thường phải được xây dựng đồng bộ  đảm bảo đáp  ứng được những nhu cầu theo thứ tự   ưu tiên. Doanh nghiệp cần sâu  sát và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía lực lượng bán hàng để  điều  chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự. Thông thường lực lượng bán  hàng thường bao gồm các nhu cầu cơ bản sau:  ­ Thu nhập: thu nhập của lực lượng bán hàng thường tỷ lệ thuận với kết quả  bán hàng nhằm khuyến khích lực lượng bán hàng gia tăng doanh số. ­ Môi trường làm việc: môi trường làm việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùng  chia sẻ thành quả và cùng hướng đích. ­ Cách quản lý của người lãnh đạo: người lãnh đạo  ứng dụng tốt lãnh đạo  theo tình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo, phát  triển nhân viên. Phương pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục  tiêu. ­ Đối xử công bằng: đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc : làm  nhiều hưởng nhiều. Cơ chế khen thưởng, kỉ luật, luân chuyển, đề bạt,… phải công  khai dân chủ. ­ Cơ  hội thăng tiến: Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ  trình công danh  cho phép mỗi nhân viên bán hàng thấy được tiêu chuẩn, cơ  hội và môi trường, các  điều kiện cần thiết để phát triển bản thân. ­ Được đào tạo: Bán hàng trong bối cảnh mới đòi hỏi phải có nhiều kiến thức  và kỹ  năng. Nhu cầu được đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt  được thành tích tốt.  Bước 2: Phân loại nhu cầu ( thứ tự ưu tiên) Từ việc xác định các nhu cầu của lực lượng bán hàng, doanh nghiệp cần tiến  hành phân loại, đánh giá mức độ quan trọng của từng nhu cầu với từng nhân viên,   để từ đó xây dựng thứ tự ưu tiên cho từng nhu cầu. Mỗi một nhân viên có một một  mối quan tâm riêng, vì vậy thứ tự ưu tiên của họ cũng rất khác nhau. Doanh nghiệp  cần tìm hiểu nhu cầu nhân viên để xây dựng chính sách đãi ngộ cho hợp lý.         Bước 3: Lập chương trình tạo động lực 19
  20. Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng trên  cơ sở đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực. Chương trình này phải  được xây dựng đồng bộ đảm bảo những nhu cầu thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp cần  sâu sát và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ  phía lực lượng bán hàng để  điều chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự.        Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực Khi tiến hành triển khai chương trình tạo động lực doanh nghiệp cần chú ý   cân bằng giữa lợi ích cá nhân nhân viên và lợi ích công ty. Trong quá trình thực hiện   nếu xuất hiện nhiều hạn chế thì doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách lại ngay  cho phù hợp.        Bước 5: Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực là một bước hết sức quan trọng  của doanh nghiệp. Kiểm soát đánh giá giúp cho doanh nghiệp tìm ra những ưu điểm  và hạn chế trong công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng từ đó có những điều  chỉnh hợp lý để  thực hiện công tác này tốt hơn nữa nhằm giữ  chân người tài, làm   cho nhân viên gắn bó lâu dài với công ty. 2.4.4 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng. 2.4.4.1 Các biện pháp tài chính         Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay hàng   tiêu dùng thường trả  công cho nhân viên bán hàng gồm phần cố  định, phần biến  đổi, các chi phí và phúc lợi khác. Vấn đề  là phải kết hợp các yếu tố  này như  thế  nào để đạt được mục tiêu và mọi người đều thỏa mãn. Nếu tiền công chỉ bao gồm   phần cố  định sẽ  đảm bảo  ổn định được chi phí bán hàng nhưng người bán hàng ít  quan tâm đến kết quả bán. Nếu tiền công được tính theo tỷ lệ phần trăm trên doanh   số bán mà không có phần cố  định thì nhân viên sẽ cố  gắng bán những thứ  hàng có  tỷ lệ hoa hồng cao mà không quan tâm đến những hoạt động không tạo ra doanh số  trực tiếp nhưng lại có lợi cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường tìm những  giải pháp dung hòa kết hợp giữa tiền công cố định và tiền hoa hồng bán hàng.           Hình thức thanh toán phổ  biến nhất là lương cộng hệ  thống hoa hồng vì  cách thức này đem lại một mức độ  an toàn cùng với sự khuyến khích thu nhập cao   hơn cho những doanh số cao hơn.  Hệ thống hoa hồng cố thể có một số dạng như: hoa hồng căn bản(hay doanh   số, lợi nhuận), tỷ lệ hoa hồng(một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số), khởi điểm   hoa hồng(cho một mức doanh số đã định trước). 20
nguon tai.lieu . vn