- Trang Chủ
- Quản trị kinh doanh
- luận văn:TÌM HIỂU VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI -TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Xem mẫu
- 1
LU N VĂN T T NGHI P
TÀI: “TÌM HI U VÀ XU T CHI N
LƯ C KINH DOANH CHO CHI NHÁNH VI N
THÔNG 5 HÀ N I -T NG CÔNG TY VI N
THÔNG QUÂN I VIETTEL.”
- 2
L IM U
Trong th gi i kinh doanh mang tính c nh tranh, ôi khi ngư i ta t h i t i sao
m t s công ty này thì thành công còn s khác l i th t b i? Th c v y, m i doanh
nghi p có m t cách th c t n t i và phát tri n riêng, i u quan tr ng là các công
ty bi t cách giành ư c l i th c nh tranh t vi c th c hi n t t các chi n lư c mà
mình ra. Công tác qu n tr chi n lư c nói chung và ho ch nh chi n lư c nói
riêng óng m t ph n không th thi u trong quá trình h at ng kinh doanh c a m i
doanh nghi p, giúp cho doanh nghi p có th ch ng hơn thay vì b ng trong
vi c v ch rõ tương lai c a mình. Su t t khi b t u ho t ng n nay, Chi nhánh
vi n thông 5 Hà N i, thu c T ng công ty vi n thông quân i Viettel luôn t và
vư t ch tiêu k ho ch. C th trong năm 2007, m ng d ch v di ng ư c t
262.817 thuê bao b ng 121% k ho ch, bán máy di ng ư c t 4252 máy hoàn
thành 13% k ho ch, Homephone t 126.183 thuê bao, ADSL t 132.571 thuê
bao ….
Trong th i gian th c t p t i Chi nhánh vi n thông 5 Hà N i, ư c ti p c n v i
ho t ng kinh doanh t i ây, em ã hi u ư c nguyên nhân d n n nh ng thành
công trên chính là nh có s nh hư ng chi n lư c kinh doanh úng n. Em th c
s th y n tư ng v i công tác ho t chi n lư c hi u qu c a chi nhánh. Chính vì v y
em ã ch n tài: ”Tìm hi u và xu t chi n lư c kinh doanh cho chi nhánh
vi n thông 5 Hà N i” tìm hi u, nghiên c u và vi t báo cáo th c t p.
CHƯƠNG I. T NG QUAN V CÔNG TÁC HO CH NH
CHI N LƯ C
- 3
I. Khái ni m chi n lư c kinh doanh, ho ch nh chi n lư c và qu n tr
chi n lư c
1. Chi n lư c kinh doanh
Có nhi u nh nghĩa v chi n lư c là gì, m i nh nghĩa có ít nhi u i m khác
nhau tuỳ thu c vào quan ni m c a m i tác gi .
Nhóm BCG( Boston Consulting Group) l i nh nghĩa: Chi n lư c xác nh
vi c phân b các ngu n l c s n có v i m c ích làm thay i th cân b ng c nh
tranh và chuy n l i th c nh tranh v phía mình.
Michel Porter nh nghĩa: Chi n lư c ương u v i c nh tranh là s k t
h p gi a m c tiêu c n t t i v i các phương ti n mà doanh nghi p c n tìm t
ư c m c tiêu ó, th c hi n m c tiêu.
Dù ư c nh nghĩa như th nào, Chi n lư c kinh doanh ư c hi u ơn gi n là
m t b n k ho ch, nh ng ho t ng c n th c hi n th c hi n m c tiêu c a doanh
nghi p.
2. Ho ch nh chi n lư c và qu n tr chi n lư c
Ngư i ta thư ng xem chi n lư c như là s n ph m c a m t quá trình ho ch
nh h p lí ư c d n d t b i qu n tr c p cao, song không ph i là t t c . Trong r t
nhi u trư ng h p, các chi n lư c có giá tr l i có th phát sinh t bên trong t ch c
mà không có m t s ho ch nh trư c.
“Qu n tr chi n lư c là m t quy trình d a trên s phân tích môi trư ng hi n
t i và tương lai c a doanh nghi p, ho ch nh ra các m c tiêu, ra vi c th c hi n
và ki m tra vi c th c hi n nh m t ư c các m c tiêu ó”.
Qu n tr chi n lư c g m ho ch nh chi n lư c, tri n khai th c hi n chi n lư c
và ánh giá, i u ch nh chi n lư c.
II. S c n thi t c a chi n lư c kinh doanh
Trong i u ki n bi n ng c a môi trư ng kinh doanh hi n nay, hơn bao gi
h t, ch có m t i u mà các công ty có th bi t ch c ch n, ó là s thay i. Quá
trình qu n tr chi n lư c như là m t hư ng i giúp các t ch c này vư t qua sóng
gió trong thương trư ng, vươn t i m t tương lai, b ng chính n l c và kh năng c a
mình. Hi n nay trong xu th toàn c u hóa, các công ty ang nhanh chóng a d ng
- 4
hóa ho t ng c a mình vư t ra kh i biên gi i qu c gia, t ó chi n lư c tòan c u
như là s l a ch n ương u v i các v n kinh doanh mang tính qu c t .
III. Quy trình ho ch nh và qu n tr chi n lư c
Ho ch nh chi n lư c là m t công vi c n m trong quy trình qu n tr chi n
lư c. Các bư c c a ho ch nh chi n lư c g m: Xác nh s m ng và m c tiêu
chi n lư c; Phân tích môi trư ng; Xác nh và l a ch n phương án chi n lư c.
Qu n tr chi n lư c không d ng l i 3 bư c c a ho ch nh chi n lư c, mà
sau khi ho ch nh chi n lư c, doanh nghi p ph i có bư c tri n khai th c hi n chi n
lư c và ki m tra, i u ch nh chi n lư c.
1. Xác nh s m ng và m c tiêu chi n lư c.
S m ng c a công ty là m t khái ni m dùng ch m c ích, lý do và ý nghĩa
c a s ra i và t n t i c a nó. S m ng là cơ s cho vi c l a ch n úng nm c
tiêu và chi n lư c c a doanh nghi p.
M c tiêu chi n lư c là s c th hoá c a s m ng, là k t qu c th mà công ty
mong mu n t t i trong m t kho ng th i gian nh t nh v hư ng, quy mô, cơ c u
và ti n trình tri n khai theo th i gian.
2. Phân tích môi trư ng
Kinh nghi m c a các công ty cũng như các nghiên c u ch ra r ng các tác
ng c a môi trư ng gây nh hư ng n s tăng trư ng và kh năng sinh l i c a
m i công ty.
Phân tích môi trư ng kinh doanh là quá trình mà các nhà chi n lư c ti n hành
ki m tra, xem xét các nhân t môi trư ng khác nhau và xác nh các cơ h i ho c các
e do i v i doanh nghi p c a h .
Môi trư ng kinh doanh tác ng n doanh nghi p bao g m môi trư ng bên
ngoài và môi trư ng bên trong.
1.1. Môi trư ng bên ngoài:
Môi trư ng bên ngoài bao g m môi trư ng vĩ mô và môi trư ng ngành
1.1.1. Môi trư ng vĩ mô
Môi trư ng vĩ mô là khung c nh bao trùm lên toàn b ho t ng kinh doanh
c a doanh nghi p t t c các lĩnh v c. Nh ng thay i trong môi trư ng vĩ mô có
th có tác ng tr c ti p n b t kỳ l c lư ng nào ó trong ngành, do ó làm bi n
- 5
i s c m nh tương i n các th l c khác và v i chính nó, cu i cùng làm thay
i tính h p d n c a m t ngành.
a. Môi trư ng kinh t
Môi trư ng kinh t ch b n ch t và nh hư ng c a n n kinh t trong ó doanh
nghi p ho t ng. Các nh hư ng c a n n kinh t n m t công ty có th làm thay
i kh năng t o giá tr và thu nh p c a nó. B n nhân t quan tr ng trong môi
trư ng kinh t vĩ mô là T l tăng trư ng c a n n kinh t ; Lãi su t; T giá h i oái
và T l l m phát.
T c tăng trư ng khác nhau c a n n kinh t trong các giai o n th nh vư ng,
suy thoái, ph c h i s nh hư ng n chi tiêu dùng. Khi n n kinh t giai o n có
t c tăng trư ng cao s t o nhi u cơ h i cho u tư m r ng ho t ng c a các
doanh nghi p. Ngư c l i, khi n n kinh t sa sút, suy thoái d n n gi m chi phí tiêu
dùng ng th i làm tăng các l c lư ng c nh tranh.
b. Môi trư ng công ngh
S thay i công ngh s mang l i c cơ h i và thách th c cho doanh
nghi p.
- Thách th c t s thay i v công ngh tác ng n doanh nghi p:
• S ra i c a công ngh m i làm xu t hi n và tăng cư ng y u t c nh tranh
c a nh ng s n ph m thay th e do t i s n ph m truy n th ng c a ngành hi n
h u.
• S bùng n c a công ngh m i làm cho công nghi p hi n h u tr nên l i
th i T o ra áp l c bu c doanh nghi p ph i i m i công ngh , nh m tăng cư ng
kh năng c nh tranh.
• Công ngh m i t o i u ki n cho các i th c nh tranh m i gia nh p ngành
càng t o ra áp l c e do i v i các doanh nghi p hi n h u trong ngành.
• Công ngh m i ra i làm rút ng n vòng i s n ph m i m i công
ngh không ng ng, áp l c rút ng n th i gian kh u hao so v i trư c.
- Cơ h i t s thay i v công ngh có nh ng nh hư ng tích c c iv i
doanh nghi p:
• Công ngh m i khi n doanh nghi p s n xu t s n ph m giá r hơn, ch t lư ng
t t hơn, tăng kh năng c nh tranh c a s n ph m.
- 6
• Công ngh m i xu t hi n có th t o ra m t ngành, m t lĩnh v c kinh doanh
m i cho công ty.
c. Môi trư ng văn hoá , xã h i
Trong th i gian chi n lư c trung và dài h n có th ây là lo i nhân t thay i
l n nh t. Nh ng l i s ng t thay i nhanh chóng theo hư ng du nh p nh ng l i
s ng m i luôn là cơ h i cho nhi u nhà s n xu t. Doanh nghi p cũng ph i tính n
thái tiêu dùng, s thay i c a tháp tu i, t l k t hôn và sinh , v trí vai trò c a
ngư i ph n t i nơi làm vi c và gia ình.
d. Môi trư ng t nhiên
Các chi n lư c khôn ngoan thư ng có nh ng quan tâm n môi trư ng khí h u
và sinh thái. e do c a nh ng thay i không d báo trư c ư c ôi khi ã ư c
các doanh nghi p mà s n xu t, d ch v c a h có tính mùa v xem xét m t cách c n
th n
Phân b dân cư v m t a lý có th gây ra nh ng l i th cho công ngh vi n
thông. B ng máy tính, con ngư i có th nhà và th c hi n trao i v i ngư i khác
qua m ng vi n thông. C u trúc tu i già i các nư c phát tri n do t l sinh th p và
tu i th có khuynh hư ng tăng cho th y các cơ h i c a các d ch v chăm sóc ngư i
già, các d ch v b o hi m, nhưng cũng ti m n m t e do v i các doanh nghi p v
v n ngu n lao ng….
e. Môi trư ng chính tr , lu t pháp
i m chú ý ó là cách th c mà các doanh nghi p có th nh hư ng n chính
ph và cách th c chính ph nh hư ng n h . Các doanh nghi p ph i phân tích c n
th n các tri t lý, các chính sách m i có liên quan c a qu n lý nhà nư c. Lu t ch ng
c quy n, lu t thu , các ngành l a ch n i u ch nh hay ưu tiên, lu t lao ng, là
nh ng lĩnh v c trong ó các chính sách qu n lí nhà nư c có th tác ng n ho t
ng và kh năng sinh l i c a ngành hay c a các doanh nghi p.
Trên ph m vi toàn c u các công ty cũng ph i i m t v i hàng lo t các v n
áng quan tâm v chính tr , pháp lu t. Ví d các chính sách thương m i, các rào c n
b o h có tính qu c gia.
Ngoài ra, các ngành c bi t như dư c ph m, vi n thông, th c ph m cũng
ư c các qu c gia chú ý nh m b o v quy n l i ngư i tiêu dùng và an ninh. Vì v y
- 7
nh ng quy nh ch t ch t ra cũng là nh ng tác ng áng k n ho t ng kinh
doanh c a các ngành và doanh nghi p.
f. Môi trư ng toàn c u
Bao g m các th trư ng toàn c u có liên quan, các th trư ng hi n t i ang thay
i, các s ki n chính tr qu c t quan tr ng, các c tính th ch và văn hoá cơ b n
trên th trư ng toàn c u. Toàn c u hoá các th trư ng kinh doanh t o ra c cơ h i l n
e do .
Ví d , Vi t Nam hi n ra v i nhi u cơ h i và không ít e do v i các công ty
qu c t . i u t o ra nhi u cơ h i chính là Vi t Nam tham gia vào t ch c thương
m i th gi i, giúp Vi t Nam tham gia m nh hơn vào n n kinh t th gi i. ư c
vào t ch c này, Vi t Nam ph i ch p nh n gi m các rào c n thương m i trong nhi u
ngành, bao g m vi n thông, ngân hàng, ch t o ô tô, i n nh, các d ch v ngh
nghi p( tư v n lu t, k toán…). S gi m rào c n này làm cho nhi u công ty có cơ
h i thâm nh p th trư ng r ng l n, y ti m năng này, nhưng cũng ưa n nhi u e
do ti m n cho các công ty khác, b i Vi t Nam có th trư ng lao ng r
D ch chuy n vào th trư ng qu c t , các doanh nghi p có th tăng cơ h i
bán các c i ti n c a h , có th khu ch tán nh ng ki n th c m i mà h ã sáng t o
cũng như h c h i nhi u hơn t th trư ng m i.
Tóm l i, m c tiêu chính c a phân tích môi trư ng vĩ mô là nh n di n các thay
i, các khuynh hư ng d ki n t các y u t c a môi trư ng bên ngoài. V i s t p
trung vào tương lai, vi c phân tích môi trư ng bên ngoài cho phép các doanh nghi p
nh n ra các cơ h i và e do .
1.1.2. Môi trư ng ngành
Ngành kinh doanh là t p h p các doanh nghi p cùng s n xu t, cung c p các
s n ph m hàng hoá, d ch v có th thay th ư c cho nhau nh m th a mãn m t nhu
c u nào ó c a ngư i tiêu dùng.
Môi trư ng ngành bao g m các y u t tác ng tr c ti p t i ho t ng s n xu t
kinh doanh c a doanh nghi p trong ngành, quy t nh tính ch t và cư ng c nh
tranh trong ngành.
Michael E. Porter giáo sư trư ng qu n tr kinh doanh Harvard ã ra m t
khuôn kh giúp các nhà qu n tr nh n ra các cơ h i và nguy cơ mà doanh nghi p
- 8
ph i ương u trong m t ngành. Khuôn kh c a Porter g i là mô hình 5 l c lư ng
c nh tranh.
Các i th ti m n
Áp l c e d a gia nh p ngành
DN c nh tranh hi n
Áp l c Áp l c
Nhà cung c p t i trong ngành Khách hàng
àm phán àm phán
S c ép c nh tranh
n i b ngành-
Áp l c e d a thay th s n ph m
Các s n ph m thay th
Mô hình 5 l c lư ng c nh tranh
Hi n nhiên là, m i l c lư ng trong s 5 l c lư ng trên càng m nh thì càng h n
ch kh năng cho các doanh nghi p tăng giá c và ti m ki m ư c l i nhu n;
Ngư c l i, khi m t l c lư ng nào ó, ch ng h n các nhà cung c p u vào mà y u
thì cơ h i doanh nghi p ó có ư c l i nhu n s càng kh thi. Chúng ta l n lư t
nghiên c u các l c lư ng ó.
a. Các i th c nh tranh hi n t i ngành
Các y u t nh hư ng t i m c c nh tranh trong ngành:
• Cơ c u ngành
Là s phân b s lư ng các doanh ngi p có qui mô khác nhau vào cùng m t
ngành s n xu t kinh doanh. Căn c vào s lư ng thì cơ c u ngành ư c phân thành
Ngành phân tán và Ngành t p trung
Ngành phân tán: là ngành mà trong ó có nhi u doanh nghi p có quy mô v a
và nh ho t ng tương i c l p v i nhau và không có doanh nghi p nào gi vai
trò chi ph i toàn ngành. Ngành phân tán thư ng có rào c n nh p cu c th p và hàng
hoá c a nó thu c lo i hàng sơ c p ít s khác bi t.
- 9
Ngành t p trung: là ngành trong ó có s lư ng ít các doanh nghi p. Các
doanh nghi p này ph n l n là có quy mô l n, th m chí trong m t vài trư ng h p có
doanh nghi p chi ph i toàn ngành. Ngành t p trung g m hàng không vũ tr , s n
xu t ô tô và dư c ph m.Trong ngành t p trung, các công ty ph thu c l n nhau. S
ganh ua gi a các công ty và kh năng t o ra chi n tranh giá t o ra e do ch y u.
•Y ut c u
S tăng trư ng nhu c u t các khách hàng m i hay s gia tăng mua s m c a
các khách hàng hi n t i có khuynh hư ng làm d u i s c nh tranh, b i nó m ra
m t không gian m i hơn cho s phát tri n.
Ngư c l i, s gi m nhu c u s y cu c ganh ua m nh hơn, b i khi ó các
công ty ph i c u tranh duy trì thu nh p và th ph n. e do m t th trư ng là
i u khó tránh kh i i v i các doanh nghi p không có kh năng c nh tranh.
• Rào c n rút lui kh i ngành
Là nh ng c n tr ngăn ch n vi c rút lui ra kh i ngành ang ho t ng c a
doanh nghi p. Hay, ó là t t c chi phí mà doanh nghi p ph i b ra t b ho t
ng kinh doanh m t ngành nào ó.
Các y u t c a rào c n bao g m:
- u tư nhà xư ng và thi t b c a m t s ngành khai thác khoáng s n, hoá
ch t không có phương án s d ng khác và không th bán ư c. N u mu n b
ngành, bu c doanh nghi p ph i b phí nh ng giá tr còn l i c a nh ng tài s n này.
- Chi phí c nh cho vi c r i b ngành là cao ( ti n tr cho công nhân dư th a,
chi phí nh v l i, các th t c hành chính…)
- S ràng bu c, m i quan h gi a các lĩnh v c ho t ng kinh doanh c a
doanh nghi p. Quan h chi n lư c gi a các ơn v chi n lư c kinh doanh cũng là
v t c n c a s r i b c a m t ngành ã kinh doanh. M t s n ph m ho c m t d ch v
có th có cùng kênh phân ph i ho c cùng các phương ti n s n xu t v i các s n
ph m d ch v khác.
- Giá tr c a các nhà lãnh o, quan h tình c m, l ch s v i ngành ho c c ng
ng a phương cũng có th d n doanh nghi p n ch không mu n r i b ngành
g cc ah .
- 10
- Chi phí xã h i khi thay i, như khó khăn v s sa th i nhân công, r i ro v
s xung t xã h i, chi phí ào t o l i…
b. i th ti m n
Là nh ng doanh nghi p hi n t i chưa ho t ng kinh doanh nhưng có kh
năng c nh tranh trong ngành n u h quy t nh tham gia ngành. Ví d ngành i n
có th là i th c nh tranh ti m tang i v i các công ty vi n thông v d ch v i n
tho i và truy c p Internet.
Nh n di n các i th m i có th nh p ngành là m t i u quan tr ng, b i h có
th e do n th ph n c a các công ty hi n có trong ngành. M t trong nh ng
nguyên nhân có th coi các i th mu n nh p ngành như m t e do , là b i vì
h s em vào cho ngành các năng l c s n xu t m i. Thông thư ng, các i th m i
thâm nh p ngành có m i quan tâm mãnh li t n vi c giành ư c th ph n l n. K t
qu là, các i th c nh tranh m i có th thúc ép các công ty hi n có tr nên h u
hi u hơn, hi u qu hơn và ph i bi t cách c nh tranh v i các thu c tính m i.
M c thu n l i và khó khăn cho nh p ngành c a các i th c nh tranh ti m
n ph thu c ph n l n vào hàng rào l i vào m t ngành, bao g n 6 ngu n c a rào
c n:
• L i th kinh t theo quy mô
Là s gi m chi phí trên m t ơn v s n ph m khi s lư ng s n ph m s n xu t
ra tăng lên tuy t i trong m t th i kì nh t nh.
Ngu n t o ra l i th kinh t theo quy mô bao g m: S gi m th p chi phí nh
s n xu t hàng lo t hay kh i lư ng l n s n ph m tiêu chu n hoá; Chi t kh u khi mua
s m kh i lư ng l n các nguyên v t li u và chi ti t; L i th có ư c b i s phân b
chi phí c nh cho kh i lư ng s n xu t l n, và tính kinh t c a quy mô trong qu ng
cáo.
R i ro n v i ngư i nh p cu c quy mô l n, ó là khi ngu n cung s n ph m
tăng lên s làm gi m giá, i u ó gây nên s tr ũa mãnh li t c a các công ty hi n
t i. Như v y, khi các công ty hi n t i có ư c tính kinh t v quy mô thì e do
nh p cu c gi m i.
• S khác bi t hoá c a s n ph m
- 11
Khách hàng ã quen v i hình nh, nhãn hi u c a các doanh nghi p hi n t i.
Chi phí cho m t chi n lư c khác bi t hoá là r t cao và r t m o hi m.
• Chi phí chuy n i
Là chi phí khách hàng ph i b ra khi chuy n i nhà cung c p hay chuy n t
mua s n ph m c a doanh nghi p này sang doanh nghi p khác. Các chi phí chuy n
i có th liên quan n chi phí mua s m các thi t b ph , chi phí hu n luy n nhân
viên, th m chí c hao phí tinh th n khi ph i ch m d t m t m i liên h , c bi t là
v i ngành vi n thông, chi phí u tư thi t b , máy móc là r t l n , vì v y òi h i cao
v v n.
• Kh năng ti p c n v i kênh phân ph i
Kênh phân ph i ch y u c a các doanh nghi p hi n t i cũng là m t v t c n i
v i các doanh nghi p mu n nhày vào chia s th trư ng.
• Các rào c n khác
- Các quy nh c a chính ph : Thông qua s c p phép hay các yêu c u c
bi t, Chính ph có th ki m soát s thâm nh p c a m t ngành. Ví d như nh ng
quy nh v kinh doanh dư c ph m, ngân hàng…
- S tr ũa: Ph n ng l i c a các doanh ngi p hi n t i trong lĩnh v c kinh
doanh. Hư ng vào các khe h th trư ng mà các i th hi n có trong ngành không
ph c v là cách các i th m i vư t qua rào c n nh p cu c, len l i vào ngành.
c. Nhà cung c p
Là nh ng doanh nghi p cung ng các y u t u vào cho doanh nghi p
Nh ng nhà cung ng có th ư c coi là m t áp l c e do khi h có kh năng
tăng giá bán u vào ho c gi m ch t lư ng c a các s n ph m, d ch v mà h cung
c p, qua ó làm gi m kh năng ki m l i nhu n c a doanh nghi p. Trên m t phương
di n nào ó, s e do ó t o ra s ph thu c ít nhi u i v i các doanh nghi p. Áp
l c tương i c a nhà cung ng thư ng th hi n trong các tình hu ng sau:
• Ngành cung ng mà doanh nghi p c n ch có m t s , th m chí m t doanh
nghi p c quy n cung ng.
• Tình hu ng không có s n ph m thay th , doanh nghi p không có ngư i cung
ng nào khác
- 12
• Doanh nghi p mua y u t s n ph m không ph i là khách hàng quan tr ng và
ưu tiên c a nhà cung ng.
• Lo i u vào, ch ng h n v t tư c a nhà cung ng là quan tr ng nhi u iv i
doanh nghi p
• Các nhà cung c p v t tư cũng có chi n lư c liên k t d c v phía trư c, t c là
khép kín s n xu t, t lo li u s n ph m u ra, thâu tóm luôn c khâu s n xu t
d. Khách hàng
Là ngư i mua s n ph m, hàng hoá c a doanh nghi p. Nh ng ngư i mua có th
ư c xem như m t e do c nh tranh khi h v th yêu c u giá th p hơn ho c khi
h yêu c u d ch v t t hơn. Khách hàng gây áp l c i v i doanh nghi p trong
nh ng trư ng h p sau:
• S lư ng khách hàng ít
• Doanh nghi p là m t trong s các nhà cung c p khác, có quy mô v a và nh
• Khách hàng là ngư i mua kh i lư ng hàng l n, t p trung, chi m t tr ng l n
trong doanh thu c a doanh nghi p.
• S n ph m c a doanh nghi p ch là nh ng s n ph m thông thư ng không có
tính khác bi t cao.
• S n ph m c a doanh nghi p có tính th i v , chu kì vòng i s n ph m ng n.
• Khách hàng e do h i nh p d c v phía sau.
e. Các s n ph m thay th
S n ph m thay th là s n ph m cùng thoã mãn m t nhu c u c a ngư i tiêu
dùng, khách hàng như s n ph m c a doanh nghi p. S t n t i c a các s n ph m
thay th g n gũi bi u hi n m t s e do c nh tranh, làm gi i h n kh năng t giá
cao và do ó gi i h n kh năng sinh l i c a nó. Tuy nhiên n u s n ph m c a công
ty có ít s n ph m thay th g n gũi ( ó là trư ng h p các s n ph m thay th c nh
tranh y u), và các y u t khác là bình thư ng, công ty s có cơ h i tăng giá và nh n
ư c l i nhu n tăng thêm. K t qu là chi n lư c c a nó s ư c thi t k giành l i
th c nh tranh t th c t này.
2.2. Môi trư ng bên trong - n i b doanh nghi p
- 13
M c ích c a công vi c này là nh m xác nh nh ng i m m nh, i m y u c a
b n thân doanh nghi p so v i i th c nh tranh, trên cơ s ó doanh nghi p s xây
d ng ư c nh ng năng l c riêng bi t và xây d ng l i th c nh tranh trong ngành.
N i b doanh nghi p có th ư c phân tích theo 2 hư ng, phân tích theo chu i
giá tr c a doanh nghi p và phân tích các ho t ng ch c năng ch y u. Trong gi i
h n khuôn kh c a bàì này, xin ư c phân tích theo cách 2, phân tích n i b doanh
nghi p theo các ho t ng ch c năng ch y u.
2.2.1. Phân tích ho t ng s n xu t
a. Công ngh s n xu t:
C n ph i tr l i các câu h i: Công ty s d ng công ngh s n xu t gì? Cách b
trí các ho t ng s n xu t như th nào? nh v các thi t b máy móc, dây chuy n
s n xu t ra làm sao?. “Các công ngh s n xu t linh ho t cho phép công ty cung c p
m t di n r ng các lo i s n ph m v i m c chi phí ôi khi ch ngang v i s n xu t
kh i lư ng l n các s n ph m tiêu chu n hoá”.
Bên c nh vi c c i thi n năng su t và gi m th p chi phí, các công ngh ch t o
linh ho t cũng cho phép các công ty cá bi t hoá s n ph m theo nhu c u c áo c a
m t nhóm khách hàng nh -v i m c chi phí tương ương v i h th ng s n xu t kh i
lư ng l n s n ph m tiêu chu n hoá. Như v y, các công ngh ch t o linh ho t giúp
cho các công ty t ư c vi c ph c v theo yêu c u khách hàng v i kh i lư ng l n,
làm tăng kh năng áp ng khách hàng
b. Ch t lư ng s n ph m
Tr l i cho các câu h i: Ch t lư ng s n ph m, d ch v c a công ty ã t t hay
chưa? ã áp ng bao nhiêu s tho mãm khách hàng? ã áp d ng qui trình ki m
tra ch t lư ng gì?TQM, TQA, JIT…
c. Năng l c s n xu t
Lư ng v n u tư l n ư c òi h i t o ra năng l c s n xu t s n có. t ai
và thi t b có th c n ph i mua, công ngh s n xu t c bi t có th ph i ư c phát
tri n hơn n a, máy móc thi t b s n xu t m i có th c n ph i ư c t o ra, ho c c n
ph i mua và l p t. Nh ng nhà máy m i có th c n ph i ư c xây d ng. Các quy t
nh liên quan có th có nh ng nh hư ng lâu dài và tuỳ thu c vào nh ng r i ro
l n…Ph i tr l i ư c các câu h i: Công ty ã phát huy ư c năng l c s n xu t hay
- 14
chưa? Chưa thì có như c i m nào c n kh c ph c, làm th nào t n l i th
theo qui mô?
2.2.2. Phân tích ho t ng Marketing
Chi n lư c Marketing có th tác ng m nh m n hi u qu và c u trúc chi
phí c a m t doanh nghi p. Qua chi n lư c Marketing, công ty giành ư c v th
nh ph i h p các ho t ng nh giá, xúc ti n, qu ng cáo, thi t k s n ph m và
phân ph i. Nó có th óng vai trò ch y u làm tăng hi u qu c a công ty.
Khi ánh giá ho t ng Marketing, công ty c n ph i tr l i cho các câu h i
như sau:
a. S n ph m
• S n ph m d ch v c a công ty ã a d ng chưa?
• Khách hàng có th c s trung thành v i s n ph m?
• Ch t lư ng s n ph m có n nh?Cao hay th p? ã tho mãn nhu c u c a
khách hàng chưa?
• Thương hi u c a s n ph m?Hình nh?Nhãn hi u c a công ty th c s ư c
bi t t i không?Công tác xây d ng thương hi u như th nào?
• Chu kì s ng c a s n ph m?ng n hay dài?
b. Giá c : Chính sách giá ã phù h p chưa?
c. Kênh phân ph i: Kênh phân ph i hi n t i là gì? Có phù h p v i c tính
s n ph m d ch v công ty cung c p hay không?
d. Xúc ti n: Qu ng cáo ra sao? PR, bán hàng cá nhân như th nào?
2.2.3. Phân tích ho t ng tài chính
Liên quan t i vi c huy ng, phân b , s d ng ngu n v n. M c ích c a vi c
phân tích ho t ng tai chính là nh m xác nh năng l c hi n t i cũng như kh năng
ho t ng trong tương lai c a doanh nghi p liên quan n các v n v v n, các
ch tiêu tài chính c n quan tâm.
a. K t qu kinh doanh
So sánh doanh thu, l i nhu n c a doanh nghi p v i m c trung bình ngành và
các i th c nh tranh.
b. Các ch tiêu v v n
• Cơ c u tài s n
- 15
• Cơ c u ngu n v n
So sánh v i m c trung bình ngành và i th c nh tranh
c. Các ch tiêu ph n ánh kh năng thanh toán
• H s thanh toán n ng n h n
• H s thanh toán nhanh
• H s thanh toán t c th i
2.2.4. Phân tích ho t ng nghiên c u và phát tri n R&D
a. Ho t ng nghiên c u
• Xem xét: Ngu n nhân l c, nghiên c u viên, chuyên gia có năng l c, trình
ti n hành công vi c nghiên c u và phát tri n?
• Ngu n ngân sách giành cho nghiên c u và phát tri n
• Phương ti n nghiên c u có hi n i, áp ng ư c m c tiêu, nhi m v c a
R&D hay không?
b. Ho t ng phát tri n
• Nghiên c u c i ti n s n ph m nh m nâng cao ch t lư ng s n ph m, d ch v
ho c hoàn thi n c tính s n ph m hi n t i.
• Nghiên c u i m i dây chuy n công ngh nh m c i ti n quy trình s n xu t
gi m chi phí ho c nâng cao ch t lư ng s n ph m.
• Nghiên c u t o ra s n ph m hoàn toàn m i so v i i th c nh tranh.
2.2.5. Phân tích ho t ng qu n tr ngu n nhân l c
a. Ch t lư ng i ngũ ngu n nhân l c
Ch t lư ng i ngũ ngu n nhân l c như th nào?
• Kinh nghi m
• tu i
• Ý th c
b. Chính sách v ngu n nhân l c
• Khen thư ng, k lu t
• Tuy n d ng, ào t o
• Lương b ng, ch ãi ng
3. Xác nh và l a ch n phương án chi n lư c
- 16
Chúng ta không th nào l a ch n l n lư t t ng chi n lư c thay th b i vì nó s
t n r t nhi u th i gian, s công vi c và cách th c làm s không th tiên lư ng ư c.
Vì th các nhà qu n tr bu c ph i ch n l y m t t p h p chi n lư c ư c xem là h p
d n phát tri n nó. Nh ng thu n l i, b t l i, s ánh i, chi phí và l i ích em l i
t nh ng chi n lư c này c n ph i ư c cân nh c và tính toán.
nh n rõ và ánh giá các chi n lư c thay th c n có s tham gia c a các
giám c và ngư i lao ng. i di n t các phòng ban và b ph n nên có m t
trong quá trình này như s c n thi t ph i có s hi n di n c a h trong các ho t ng
trư c ây cũng như trong quá trình ho ch nh chi n lư c. Nh có s tham gia này,
h s hi u ư c cái mà công ty ang làm và vì sao l i như v y. H s hi u t t hơn
và ch ng hơn trong công vi c và nhi m v c a mình.
Các cá nhân s trình lên nh ng xu t v chi n lư c thay th c a mình, và
nó s ư c th o lu n trong các bu i g p g . Nh ng ngh v chi n lư c ó ph i
ư c vi t ra rõ ràng ti n cho vi c nghiên c u và ánh giá. Sau ó, các chi n lư c
ư c ánh giá và s p x p theo thang i m t 1 t i 4. Thang i m 1 ng v i vi c
không nên th c thi, thang i m 2 ng v i vi c có th th c thi, thang i m 3 ng v i
kh năng s ư c th c thi và thang i m 4 ng v i m c t t nh t, r t nên ưa vào áp
d ng. Qui trình này s k t thúc vi c cho ra i danh sách nh ng chi n lư c t t
nh t, ư c ưu tiên th c hi n, nó là tinh hoa cho c m t t ch c.
Các công ty khi mu n th c hi n vi c phân tích và l a ch n chi n lư c cho
mình, trư c h t c n ph i n m ch c l i v v n m c tiêu dài h n, b n ch t c a nó.
Ti p ó c n ph i hi u v khung công vi c c a m t quá trình ho ch nh chi n lư c
t ng h p, v i nh ng phương pháp và cách th c ư c v n d ng trong ó. Ti p ó là
vi c s d ng các mô hình l a ch n, xem xét t i các giai o n nh p d li u, k t n i
các d li u và thông tin phân tích ư c và s n ph m cu i cùng s là chi n lư c nên
theo u i. Các mô hình như ma tr n SWOT, SPACE, BCG, IFE s c n ư c v n
d ng có ư c nh ng ánh giá nh lư ng chính xác hơn.
4. Tri n khai th c hi n chi n lư c
Ba công vi c chính c a th c thi chi n lư c là thi t l p các m c tiêu thư ng
niên, các chính sách cho các b ph n, và phân b ngu n l c. Giai o n này thư ng
ư c coi là giai o n khó khăn nh t trong quá trình qu n tr chi n lư c, b i nó
- 17
không ch òi h i s nh y c m, s quy t tâm và c s hy sinh. S th c thi thành
công m t chi n lư c m u ch t là kh năng ng viên ngư i lao ng, ây không ch
ơn thu n là khoa h c mà nó n ng v ngh thu t. Ngh thu t khơi d y và ng viên
lòng ngư i. N u m t chi n lư c ư c ho ch nh ra mà không ư c th c thi, thì là
dù có t t n m y cũng là vô giá tr .
Th c thi chi n lư c có nh hư ng sâu r ng toàn công ty, nó tác ng t i c các
phòng ban và b ph n ch c năng. M i phòng ban và b ph n tr l i cho ư c các
câu h i: Chúng ta c n ph i làm gì th c thi m t ph n chi n lư c c a công ty? Hay
Làm th nào chúng ta có th hoàn thành công vi c m t cách t t nh t?
Mô hình các bư c công vi c trong giai o n th c thi chi n lư c :
Quá trình Bư c công N i dung công vi c
vi c
• ra m c tiêu thư ng niên
• Phân b ngu n l c
ra quy t • i u ch nh c u trúc cho tương x ng v i chi n
Th c thi nh qu n tr lư c
chi n lư c • T o d ng văn hoá công ty…
Tri n khai • Th c thi chi n lư c trong lĩnh v c Marketing
chi n lư c • Th c thi chi n lư c trong lĩnh v c taì chính- k
trong các lĩnh toán
v c • Ho t ng nghiên c u và phát tri n
5. Ki m tra, i u ch nh chi n lư c
Mô hình các bư c công vi c trong giai o n ánh giá chi n lư c:
Quá trình Bư c công vi c N i dung th c hi n
Xem xét l i chi n lư c Xem xét l i nh ng cơ s s d ng xây
d ng chi n lư c
ánh giá ánh giá l i chi n lư c ánh giá m c th c hi n c a t ch c
chi n lư c trong th c t
Th c hi n nh ng s a i D a vào k t qu 2 bư c trên, ti n hành
c n thi t i u ch nh, s a i c n thi t…
- 18
IV. Các c p chi n lư c
1. Chi n lư c c p công ty
Chi n lư c c p công ty liên quan n vi c xác nh nh ng ngành, nh ng lĩnh
v c kinh doanh mà doanh nghi p ang ho c s tham gia c nh tranh trên th trư ng,
t ó ra ư ng hư ng phát tri n cho các lĩnh v c ho t ng c a doanh nghi p.
Chi n lư c c p công ty liên quan t i vi c phân b ho c i u ch nh ngu n l c
gi a các ho t ng kinh doanh m b o cho s phát tri n chung c a doanh nghi p
Chi n lư c c p công ty bao g m:
• Chi n lư c tăng trư ng t p trung
• Chi n lư c h i nh p d c
• Chi n lư c a d ng hoá
2. Chi n lư c c p ơn v kinh doanh- Chi n lư c c nh tranh
Chi n lư c này nh m xác nh cách th c doanh nghi p tham gia c nh tranh
trên th trư ng s d ng l i th c nh tranh
Các chi n lư c c nh tranh cơ b n:
• Chi n lư c chi phí th p
• Chi n lư c khác bi t hoá
• Chi n lư c tr ng tâm
3. Chi n lư c c p ch c năng
Chi n lư c này liên quan t i vi c hoàn thi n và nâng cao hi u qu ho t ng
c a các b ph n ch c năng như s n xu t, Marketing, nhân s …t o i u ki n cho
doanh nghi p có l i th c nh tranh. Các chi n lư c c p ch c năng bao g m:
• Chi n lư c Marketing
• Chi n lư c nhân s
• Chi n lư c tài chính
• Chi n lư c R&D
•…
- 19
CHƯƠNG II. TH C TR NG CÔNG TÁC HO CH NH
CHI N LƯ C T I CHI NHÁNH VI N THÔNG 5 HÀ N I
I. Gi i thi u chung v công ty
1. L ch s hình thành và phát tri n
• 1/6/1989: Thành l p T ng Công ty i n t thi t b thông tin (SIGELCO),
ti n thân c a T ng Công ty Vi n thông Quân i (Viettel).
• 1989 – 1994: Xây d ng tuy n vi ba băng r ng l n nh t (140 Mbps); xây
d ng tháp anten cao nh t Vi t Nam lúc b y gi (85m).
• 1995: Doanh nghi p m i duy nh t ư c c p gi y phép kinh doanh d ch y
các d ch v vi n thông Vi t Nam.
• 1999: Hoàn thành ư ng tr c cáp quang B c – Nam v i dung lư ng
2.5Mbps có công ngh cao nh t Vi t Nam v i vi c áp d ng thành công sáng ki n
thu – phát trên m t s i quang.
• 2000: Doanh nghi p u tiên Vi t Nam cung c p d ch v tho i s d ng
công ngh IP (VoIP) trên toàn qu c.
• 2001: Cung c p d ch v VoIP qu c t .
• 2002: Cung c p d ch v truy nh p Internet.
• 2003: - Cung c p d ch v i n tho i c nh (PSTN).
- C ng v tinh qu c t .
• 2004: - Cung c p d ch v i n tho i di ng.
- C ng cáp quang qu c t .
• 2005: D ch v m ng riêng o.
• 2006: u tư sang Lào và Campuchia.
• 2007: - Doanh thu (d ki n) t 1 t USD.
- 12 tri u thuê bao.
- H i t 3 d ch v c nh – di ng – Internet.
2. S m ng c a công ty
- 20
“K t h p ch t ch phát tri n kinh t v i vi c hoàn thành xu t s c nhi m v an
ninh chính tr , phát huy th m nh, nâng cao ch t lư ng các ngành ngh truy n
th ng, m r ng kinh doanh trong nư c và qu c t , l y con ngư i là c t lõi cho s
thành công”.
3. Các ơn v kinh doanh chi n lư c:
• D ch v di ng
• D ch v ADSL
• D ch v c nh PSTN: Thi t l p m ng và cung c p d ch v i n tho i
chuy n m ch công c ng n i h t.
• D ch v c nh không dây – Homephone
• D ch v bán máy
• D ch v ư ng dài c nh 178
• D ch v Leased line và các d ch v GTGT khác.
Leased line là d ch v cung c p ư ng truy n cho các doanh nghi p, t ch c
có nhu c u s d ng Internet t c cao, n nh m t cách thư ng xuyên.
Các d ch v GTGT khác như: Thi t l p ư ng dây nóng; àm tho i 3 bên;
Báo th c t ng; Thông báo is …
4. K t qu ho t ng kinh doanh
Ngày 15.10.2004 Viettel chính th c kinh doanh d ch v i n tho i di ng,
ch hơn m t tháng sau khi ho t ng, viettel ã có 100.000 khách hàng, g n 1 năm
sau ón khách hàng th 1 tri u. Ngày 21.7.2006 ón khách hàng th 4 tri u và n
cu i tháng 12.2006 ã vư t lên con s trên 7 tri u khách hàng. Theo s li u th ng
kê năm 2006 c a GSMA thì Viettel Telecom là m ng di ng có t c phát tri n
nhanh th 13 trong t ng s 20 m ng di ng phát tri n nhanh nh t c a th gi i.
T ng doanh thu năm 2006 c a Viettel t g n 8.000 t ng, tăng 2 l n so
v i năm 2005, vư t 43% so v i k ho ch, ti p t c duy trì t c tăng trư ng doanh
thu g p ôi so vơí năm trư c, nâng th ph n v doanh thu toàn ngành bưu chính
vi n thông t 8% năm 2005 lên g n 15%. Riêng doanh thu c a d ch v di ng năm
2006 ã chi m g n 70% trong t ng doanh thu c a TCTy v i trên 5.000 t ng.
nguon tai.lieu . vn
