Xem mẫu
- Bé gi¸o dôc ® o t¹o
TR¦êNG §¹I HäC ngo¹i th−¬ng
Lª ThÞ Hång
ChiÕn l−îc kinh doanh cña metro t¹i thÞ
tr−êng ViÖt nam
Ngµnh: C«ng nghÖ §iÖn tö ViÔn th«ng.
Chuyªn ngµnh: Kü thuËt v« tuyÕn ®iÖn tö vµ th«ng tin liªn
l¹c.M· sè: 2.07.00
LuËn v¨n Th¹c sÜ
Ng-êi h-íng dÉn khoa häc:
PGS.TS NguyÔn C¶nh
TuÊn.
Hµ néi-2011
- Bé gi¸o dôc ® o t¹o
TR¦êNG §¹I HäC ngo¹i th−¬ng
Lª ThÞ Hång
ChiÕn l−îc kinh doanh cña metro t¹i thÞ
tr−êng ViÖt nam
Ng nh: Qu¶n trÞ Kinh doanh.
Líp: QTKD6B.
M sè: 60.34.05
LuËn v¨n Th¹c sÜ
Ng−êi h−íng dÉn khoa häc:
PGS.TS Bïi Ngäc S¬n.
Hµ néi-2011
- L I CAM OAN
T«i cam ®oan ®Ò t i luËn v¨n cña t«i kh«ng trïng lÆp víi c¸c ®Ò t i kho¸
tr−íc. Néi dung luËn v¨n kh«ng sao chÐp cña bÊt kú luËn v¨n n o, nÕu cã g×
kh«ng trung thùc t«i xin ho n to n chÞu tr¸ch nhiÖm.
H néi, ng y 10 th¸ng 08 n¨m 2011
Häc viªn
Lª ThÞ Hång
- M CL C
Trang
L I NÓI U ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: T NG QUAN V CHI N LƯ C KINH DOANH C A DOANH
NGHI P..................................................................................................................6
1.1. Khái ni m chung v chi n lư c kinh doanh ..................................................6
1.1.1. B n ch t c a chi n lư c kinh doanh........................................................6
1.1.2.Vai trò c a CLKD trong ho t ng kinh doanh c a doanh nghi p ...........7
1.1.3. Các c p c a chi n lư c c a công ty....................................................7
1.2. N i dung ch y u c a chi n lư c kinh doanh..............................................12
1.2.1. Xác nh t m nhìn, s m ng và m c tiêu c a doanh nghi p .................12
1.2.2. Ho ch nh chi n lư c kinh doanh........................................................13
1.2.3. Th c hi n, ki m soát và i u ch nh chi n lư c .....................................13
1.3. Các y u t nh hư ng ...................................................................................14
1.3.1. Phân tích môi trư ng bên ngoài ............................................................14
1.3.2. Phân tích môi trư ng n i b doanh nghi p............................................20
1.3.3. Các công c ho ch nh và l a ch n chi n lư c ...............................23
1.4. Mô hình chi n lư c kinh doanh c a m t s doanh nghi p .........................28
1.4.1. Mô hình chi n lư c c a trung tâm mua s m Sài Gòn Nguy n Kim .......28
1.4.2. Mô hình chi n lư c c a Big – C ...........................................................30
1.4.3. Mô hình chi n lư c c a Saigon Coopmart ............................................33
K t lu n chương 1: ..............................................................................................34
CHƯƠNG 2: TH C TR NG CHI N LƯ C KINH DOANH C A METRO T I
VI T NAM ...........................................................................................................36
2.1. T ng quan v Metro Cash & Carry Vi t Nam (MCCVN)..........................36
2.1.1.T p oàn Metro ( Metro group) .............................................................36
2.1.2. Metro Cash & Carry (MCC): ................................................................36
2.1.3. Công ty Metro Cash & Carry Vi t Nam................................................36
2.2. Các CLKD mà Metro Cash & Carry áp d ng t i Vi t Nam .....................41
2.2.1. Chi n lư c chung c a công ty...............................................................41
2.2.2. Chi n lư c c p cơ s ............................................................................42
- 2.3. Phân tích các y u t nh hư ng t i CLKD c a Metro Vi t Nam...............44
2.3.1. Phân tích môi trư ng bên ngoài ............................................................44
2.3.2. Phân tích môi trư ng n i b c a Metro.................................................52
2.3.3. Các công c ho ch nh và l a ch n chi n lư c ...............................58
2.4. ánh giá th c tr ng CLKD c a Metro t i Vi t Nam hi n nay..................62
2.4.1 .Nhóm chi n lư c thâm nh p và phát tri n th trư ng ............................62
2.4.2. Phát tri n s n ph m...............................................................................66
2.4.2.Chi n lư c c p cơ s .............................................................................67
2.4.3. Chi n lư c khác bi t hóa ......................................................................69
K t lu n chương: .................................................................................................71
CHƯƠNG 3: M T S GI I PHÁP NH M GIÚP CHO METRO HOÀN THI N
CLKD T I VI T NAM GIAI O N 2012- 2016 ................................................72
3.1. Quan i m và phương hư ng phát tri n .....................................................72
3.1.1. Quan i m phát tri n ............................................................................72
3.1.2. nh hư ng hoàn thi n CLKD..............................................................72
3.2. M c tiêu c a Metro t i th trư ng Vi t Nam n năm 2016 .....................76
3.3. Các gi i pháp ch y u nh m giúp cho Metro hoàn thi n chi n lư c kinh
doanh t i Vi t Nam trong giai o n 2012-2016..................................................77
3.3.1. Gi i pháp vĩ mô ....................................................................................77
3.3.2. Gi i pháp vi mô ....................................................................................79
K t lu n chương: .................................................................................................93
K T LU N...........................................................................................................94
TÀI LI U THAM KH O ..................................................................................... 96
- DANH M C VI T T T
AN & QL An ninh và Qu n lý
AFTA Asean Free Trade Area
CLKD Chi n lư c kinh doanh
CRM Customer Relationship Management
DN Doanh nghi p
EFE External Factor Environment matrix
GDP Gross Domestic Product
GNP Gross National Product
HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points
HTX H p tác xã
HORECA Hotel restaurant cartering
IFE Internal Factors Environment matrix
H KD Ho t ng kinh doanh
KTQD Kinh t qu c dân
KH Khách hàng
NXB Nhà xu t b n
N -CP Ngh nh Chính ph
MCC Metro Cash & Carry
MCCVN Metro Cash & Carry Vi t Nam
QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
Q -BKH Quy t nh b k ho ch
QH Qu c h i
SWOT Strength Weakness Opportunity Threat
SGTT Sài Gòn th thao
SCM Supply Chain Management
SP S n ph m
TCVN Tiêu chu n Vi t Nam
TP Thành ph
TNHH Trách nhi m h u h n
- TƯ Trung ương
TRADER Nhóm nhà kinh doanh
TG T ng giám c
TP& PTP Th c ph m & Phi th c ph m
UNDP United Nations Development Program
UBND y ban nhân dân
VAT Value Added Tax
VND Vi t Nam ng
VN Vi t Nam
XHCN Xã h i ch nghĩa
XNK Xu t nh p kh u
- DANH M C CÁC HÌNH V
Hình 1.1: Mô hình 5 áp l c c a Michael E.Porter ..................................................18
Hình 1.2: Các n i dung ch y u c n phân tích v i th c nh tranh .....................18
Hình 1.3: Chu i giá tr c a M.Porter......................................................................21
Hình 2.1: Sơ t ch c công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam................38
Hình 2.2: Cơ c u t ch c kho c a Công ty MCCVN .............................................39
- DANH M C CÁC B NG BI U
B ng 2.1: Các chi tiêu cơ b n c a Metro Cash & Carry .........................................36
B ng 2.2: Các ch tiêu cơ b n c a Metro Cash & Carry Vi t Nam.........................37
B ng 2.3: B ng m c chi t kh u cho nhóm khách hàng thu c kh i văn phòng .......43
B ng 2.4: Ma tr n SWOT c a Metro .....................................................................58
B ng 2.5: Kh o sát giá năm 2009 ..........................................................................68
B ng 3.1: Các ch tiêu tài chính ch y u 2012-2016 ..............................................77
PH L C 1: Các ch tiêu tài chính năm 2006-2008 ...............................................A
PH C L C 2 : Ma tr n ánh giá các y u t n i b (IFE) ....................................... B
PH L C 3 : Ma tr n ánh giá các y u t bên ngoài (EFE) ................................... C
PH L C 4: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n lư c SO ......................D
PH L C 5: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n lư c ST....................... F
PH L C 6: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n lư c WO.....................H
PH L C 7: Ma tr n QSPM c a Metro – Nhóm các chi n lư c WT ...................... J
- 1
L I NÓI U
1. Tính c p thi t c a tài
Nh ng năm tr l i ây, b m t n n kinh t , xã h i Vi t Nam có nhi u chuy n
bi n tích c c, t c tăng trư ng kinh t m c khá, tình hình chính tr , xã h i n
nh, i s ng nhân dân ngày càng ư c c i thi n và nâng cao. ây là k t qu c a
chính sách m c a, t ng bư c ưa n n kinh t Vi t Nam h i nh p vào khu v c và
th gi i. Trong b i c nh ó, các lo i hình kinh doanh bán buôn, bán l hi n id n
ư c hình thành và phát tri n trong m i quan h v i quá trình công nghi p hóa, ô
th hóa t i Vi t Nam. Trong môi trư ng c nh tranh ngày càng kh c li t, các doanh
nghi p phân ph i c n ph i ưa ra các chính sách thúc y c u tiêu dùng hàng hóa
c a KH, chính sách gia tăng lư ng KH và các chính sách c ng c hình nh c a
mình t n t i và phát tri n. Các chính sách này u n m trong chi n lư c c a
công ty b i chi n lư c bao trùm toàn b các ho t ng khác c a công ty, m t chi n
lư c úng s giúp công ty i úng hư ng, ti t ki m chi phí, t i a hóa l i nhu n. ó
chính là lý do u tiên mà tác gi ch n tài v chi n lư c kinh doanh c a doanh
nghi p.
Công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam (thu c t p oàn Metro) ã
ư c thành l p t năm 2002 v i mô hình kinh doanh s hi n i ( ó là ki u siêu th
bán buôn) ã em n m t mô hình kinh doanh hoàn toàn m i m t i Vi t Nam
chuyên cung c p các m t hàng th c ph m và phi th c ph m. Tuy nhiên, Metro Vi t
Nam chưa bao gi ph i ương u v i nhi u khó khăn và thách th c như giai o n
hi n nay :
i th c nh tranh ngày càng nhi u như: các ch s , trung tâm bán s
kinh doanh theo phương th c truy n th ng như Ch Bình Tây, Trung tâm thương
m i Lý Thư ng Ki t...và hàng lo t các siêu th như BigC, Intimex, CoopMart... Bên
c nh ó là các i th c nh tranh ti m n như Carrefour t Pháp, Takashimaya t
Nh t, Walmart...cũng ang trong giai o n nghiên c u th trư ng chu n b thâm
nh p th trư ng Vi t Nam. Do ó, Công ty TNHH Metro Vi t Nam s ph i i phó
v i s c nh tranh ngày càng gay g t.
Doanh nghi p cũng g p khó khăn trong huy ng v n ph c v s n
xu t kinh doanh do Metro Vi t Nam thu c t p oàn Metro c a c, mà h u h t các
- 2
doanh nghi p ang g p khó khăn v tài chính sau cu c kh ng ho ng kinh t toàn
c u, t p oàn Metro cũng không ngo i l .
i u này cho th y Metro Vi t Nam, n u mu n gi ư c th ph n và phát
tri n trong th i gian t i thì c n ph i có nh ng chi n lư c kinh doanh phù h p v i
giai o n s p t i.
Bên c nh ó thì m t lí do h t s c quan tr ng ó là tác gi r t quan tâm t i
vi c nghiên c u chi n lư c c a doanh nghi p nư c ngoài thâm nh p th trư ng Vi t
Nam b ng hình th c kinh doanh bán s i n hình là T p oàn Metro. T ó, b ng
nh ng ki n th c mà tác gi ã ư c trang b , tác gi s phân tích, ánh giá và xây
d ng nh ng chi n lư c phù h p nh m t ư c m c tiêu cho t ng th i kỳ c a công
ty. ây cũng là lý do th ba mà ngư i vi t ch n tài“ Chi n lư c kinh doanh c a
Metro t i th trư ng Vi t Nam“.
2. M c ích nghiên c u c a tài
Trên cơ s h th ng hóa nh ng v n lý lu n cơ b n v chi n lư c kinh
doanh c a doanh nghi p, làm rõ chi n lư c kinh doanh mà Metro ã áp d ng t i
Vi t Nam, t ó, lu n văn xu t m t s gi i pháp th c thi và ki m soát nh ng
r i ro nh m hoàn thi n chi n lư c kinh doanh c a Metro t i th trư ng Vi t Nam
trong giai o n 2012-2016.
3. i tư ng nghiên c u
i tư ng nghiên c u: i tư ng nghiên c u c a tài là lý lu n v chi n
lư c kinh doanh c a doanh nghi p và th c ti n công tác xây d ng chi n lư c c a
T p oàn Metro khi tham gia ho t ng t i th trư ng Vi t Nam.
4. Ph m vi nghiên c u
- V n i dung: Nghiên c u n i dung c a chi n lư c kinh doanh ch y u là
chi n lư c kinh doanh c p công ty và c p ơn v ch c năng c a công ty TNHH
Metro Cash & Carry Vi t Nam, lu n văn t p trung vào m t hàng th c ph m, phi
th c ph m và lo i hàng hóa mang nhãn hi u riêng c a Metro.
- V khách th : Gi i h n nghiên c u các trung tâm thương m i c a T p oàn
Metro t i Vi t Nam v i tên g i là công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam
(MCCVN). Do i u ki n th i gian và ngu n tài chính có h n, ch ch n m t s m u
i n hình trong t ng s 13 trung tâm thương m i.
- 3
- V th i gian th c hi n: M t gi i pháp ư c xu t th c hi n nh m hoàn
thi n chi n lư c kinh doanh c a Metro Vi t Nam trong giai o n 2012-2016, b t
u t tháng 01 năm 2012 n tháng 12 năm 2016.
5. Nhi m v nghiên c u
th c hi n ư c m c ích nghiên c u, tài t xác nh cho mình nh ng
nhi m v sau ây:
- H th ng hóa nh ng ki n th c cơ b n v chi n lư c kinh doanh.
- Phân tích, ánh giá th c tr ng chi n lư c kinh doanh và tình hình s n xu t
kinh doanh c a Metro.
- Phân tích môi trư ng kinh doanh c a Metro Cash & Carry Vi t Nam bao
g m: Phân tích môi trư ng bên trong, bên ngoài.
- Phân tích các công c ho ch nh chi n lư c và l a ch n nh ng chi n
lư c có th áp d ng ư c cho Metro Vi t Nam.
- ánh giá th c tr ng chi n lư c kinh doanh và l a ch n nh ng chi n lư c
phù h p cho Metro t i Vi t Nam hi n nay. Cu i cùng, ra m t s gi i pháp giúp
cho Metro hoàn thi n chi n lư c kinh doanh t i Vi t nam trong giai o n 2012-
2016.
6. Tình hình nghiên c u
- Hi n nay cũng có m t s tài ã t ng nghiên c u v Metro Cash & Carry
Vi t Nam như:
“Nghiên c u xúc ti n bán c a t p oàn bán s Metro Cash & Carry Vi t
Nam” c a sinh viên Lê H u Thành trư ng i h c Kinh t Qu c dân.
“Gi i pháp hoàn thi n h th ng qu n tr quan h khách hàng cho nhóm
khách hàng là h kinh doanh t i Công ty TNHH Metro Cash & Carry Vi t Nam”
c a sinh viên Tr n Th Vân Anh trư ng i h c Kinh t Qu c dân.
T ây có th th y r ng, chưa có tài nào nghiên c u v chi n lư c kinh
doanh c a Metro t i th trư ng Vi t Nam. Chính t nh n xét này ã kh ng nh vi c
nghiên c u tài là c n thi t.
7. Phương pháp nghiên c u
th c hi n m c ích và nhi m v nghiên c u, tài d nh s d ng các
phương pháp nghiên c u sau ây:
- 4
- Nhóm các phương pháp nghiên c u th c ti n: thu th p s li u khách hàng
d a trên b ng câu h i, thu th p s li u t ho t ng th c t c a Metro Vi t Nam.
- Nhóm các phương pháp nghiên c u lý thuy t: Th c hi n công tác t ng h p
lý thuy t ng th i s d ng phương pháp chuyên gia cho vi c x lý, phân tích, ánh
giá các s li u t th c t ho t ng c a Cash & Carry Vietnam.
8. K t c u c a lu n văn
Ngoài trang bìa chính, trang bìa ph , l i c m ơn, k t lu n, m c l c, tài li u
tham kh o... n i dung lu n văn ư c chia thành 3 chương:
Chương 1: T ng quan v chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p.
Chương 2: Th c tr ng chi n lư c kinh doanh c a Metro t i Vi t Nam.
Chương 3: M t s gi i pháp nh m giúp cho Metro hoàn thi n chi n
lư c kinh doanh t i Vi t Nam trong giai o n 2012-2016.
- 5
L I C M ƠN
hoàn thành t t lu n văn này, i u u tiên tác gi xin chân thành c m ơn
n th y giáo hư ng d n: PGS.TS. Bùi Ng c Sơn ã ch a r t t m cương chi ti t
giúp tác gi không còn b ng khi b t tay vào hoàn thi n lu n văn. Ngoài ra, th y
còn nh hư ng, ch b o t n tình v cách vi t lu n văn, tránh b l c . Bên c nh ó,
tác gi xin g i l i c m ơn t i các th y cô giáo ã t ng d y l p QTKD 6B c bi t là
Cô TS. Nguy n Th Hi n d y môn“ Phương pháp nghiên c u khoa h c và giáo d c
i h c“ và Cô TS. Lê Th Thu Th y b môn “Qu n tr chi n lư c kinh doanh qu c
t “ ã cung c p nh ng ki n th c b ích giúp tác gi có th vi t t t hơn và vi t úng
theo yêu c u c a m t lu n văn th c sĩ. Cu i cùng, tác gi cũng g i l i c m ơn sâu
s c n các anh ch các phòng ban nh t là phòng k toán, Marketing và phòng thu
mua c a Metro An Phú, c th là ch Bùi Th C m Ly – tr lý kinh doanh hàng
bánh k o thu c b ph n thu mua th c ph m, ã cung c p s li u và nh ng thông tin
v công ty giúp tác gi có th n m b t hi u sâu v MCCVN và giúp cho lu n văn
ư c vi t chính xác hơn.
- 6
N I DUNG CHI TI T
CHƯƠNG 1: T NG QUAN V CHI N LƯ C KINH DOANH C A
DOANH NGHI P
1.1. Khái ni m chung v chi n lư c kinh doanh
1.1.1. B n ch t c a chi n lư c kinh doanh
Theo nghĩa thông thư ng, chi n lư c xu t phát t ti ng Hy L p v i t “stratos”
(quân i, b y, oàn) và “agos” (lãnh o, i u khi n) [6] là m t thu t ng ư c
dùng ch k ho ch dàn tr n và phân b l c lư ng v i m c tiêu ánh th ng k thù.
T th p k 60 (th k 20) ngư i ta b t u ng d ng chi n lư c vào lĩnh v c
kinh doanh – thu t ng chi n lư c kinh doanh ra i. Quan ni m v chi n lư c kinh
doanh ư c phát tri n d n theo th i gian.[6]
Mintzerg cho r ng chi n lư c là m t m u hình trong dòng ch y các quy t nh
và chương trình hành ng [6]. Trong th c t , chi n lư c c a h u h t các doanh
nghi p là s k t h p gi a d nh và t bi n. D nh liên quan n ho ch nh
chi n lư c h u như theo các m c th i gian c a m t th i kỳ nào ó. t bi n liên
quan n i u ch nh chi n lư c ho c ho ch nh chi n lư c.
Dù theo cách ti p c n nào thì b n ch t c a chi n lư c kinh doanh là phác th o
hình nh tương lai cho doanh nghi p trong khu v c ho t ng trên cơ s khai thác
các l i th c nh tranh[6]. Chi n lư c kinh doanh c p n các m c tiêu cơ b n,
dài h n cũng như l a ch n các phương án hành ng, tri n khai và phân b các
ngu n tài nguyên th c hi n m c tiêu ã xác nh trong th i kỳ chi n lư c.
L i th c nh tranh là c tính vư t tr i c a doanh nghi p so v i các i th c nh
tranh trong vi c cung c p s n ph m/d ch v cho khách hàng. Trong n n kinh t th
trư ng, m i doanh nghi p c n tìm ra cách th c riêng cho mình trong quá trình cung
c p s n ph m cho khách hàng. Trong s các cái “riêng“ ó, n u cách th c ti n hành
c a doanh nghi p có ưu th hơn h n các i th s t o ra l i th và ngư c l i.
Nhi m v c a chi n lư c chính là vi c khai thác cái “riêng” em l i l i th c nh
tranh cho doanh nghi p. Micheal Porter cho r ng “Chi n lư c c nh tranh là bàn v
s khác bi t. i u ó có nghĩa là vi c c n th n l a ch n các ho t ng khác bi t s
t o ra m t t p h p giá tr c áo” [6]. Có th tóm t t s khác bi t t o ra l i th
- 7
c nh tranh c a doanh nghi p thư ng th hi n v trí kinh doanh, cách th c s n xu t
và cung c p s n ph m cho khách hàng.
c tính ti p theo c a chi n lư c là t n công. Chi n lư c có nhi m v ch ng
tìm ra và t n d ng các l i th , kh c ph c và d n n xóa b các b t l i mà doanh
nghi p có th g p ph i trong th i kỳ chi n lư c xác nh. Mu n ch ng tìm ra các
c tính vư t tr i, xóa b i m y u so v i i th , ho ch nh ph i c bi t coi
tr ng công tác d báo, ch ng lư ng trư c các thay i c a môi trư ng.
Bên c nh ó, chi n lư c còn mang tính “ ng”. Tính ch t “ ng” c a chi n lư c
th hi n ch b n chi n lư c không ph i là cái b t bi n mà là cái có th bi n i.
Các nhà qu n tr không bao gi ư c phép an bài v i b n chi n lư c ã xây d ng
mà ph i luôn soát xét l i xem b n chi n lư c còn thích ng v i môi trư ng kinh
doanh ã bi n ng k p th i i u ch nh nó. [6]
1.1.2.Vai trò c a CLKD trong ho t ng kinh doanh c a doanh nghi p
Trong b t kỳ lĩnh v c nào c a qu n lý, chi n lư c v n kh ng nh ưu th trên
các m t:
nh hư ng ho t ng dài h n và là cơ s v ng ch c cho vi c tri n khai ho t
ng trong tác nghi p. Thi u v ng chi n lư c ho c chi n lư c không ư c thi t l p
rõ ràng, không có lu n c s làm cho ho t ng m t hư ng.
T o cơ s v ng ch c cho các ho t ng nghiên c u ư c tri n khai, u tư
phát tri n, ào t o b i dư ng ngu n nhân l c. Trong th c t ph n l n các sai l m
trong v n u tư hay tri n khai lĩnh v c ho t ng c a công ty…có ngu n g c t
ch thi u v ng ho c có s sai l ch trong xác nh m c tiêu chi n lư c.
T o cơ s cho các doanh nghi p ch ng phát tri n các hư ng kinh doanh
phù h p v i môi trư ng trên cơ s t n d ng các cơ h i, tránh ư c các r i ro, phát
huy các l i th c a doanh nghi p trong kinh doanh.
C i thi n căn b n tình hình, v th c a m t công ty, m t ngành, m t a
phương. Các l i ích ư c xác l p c v m t tài chính và phi tài chính.
1.1.3. Các c p c a chi n lư c c a công ty
- 8
1.1.3.1. Chi n lư c c p công ty
Chi n lư c c p công ty là h th ng nh ng chi n lư c t ng quát, có th áp d ng
cho các công ty ơn ngành ho c a ngành s n xu t – kinh doanh các s n ph m ho c
các d ch v trên th trư ng trong nư c ho c th trư ng a qu c gia.
Thông qua chi n lư c c p công ty c a m i doanh nghi p xác nh ư c th
trư ng qu c gia và các ngành mà công ty s ho t ng ó. Ngoài ra, chi n lư c
này cũng liên quan n vi c xác nh các m c tiêu t ng quát, con ư ng, các gi i
pháp l n trong vi c th c hi n m c tiêu ã xác nh c a m i cơ s . Có b n con
ư ng quan tr ng hình thành chi n lư c c p công ty là: tăng trư ng, n nh, c t
gi m và k t h p [9].
Chi n lư c tăng trư ng là chi n lư c ư c xây d ng nh m tăng quy mô hay
ph m vi ho t ng c a công ty. Quy mô là b r ng, l n các ho t ng c a công
ty còn ph m vi là các ho t ng mà công ty th c hi n. Các ch tiêu thư ng s d ng
o s tăng trư ng g m: khu v c a lý, s cơ s kinh doanh, th ph n, doanh thu
bán hàng, s công nhân, s ngành ho c lĩnh v c kinh doanh…[9]. Chi n lư c tăng
trư ng là nh ng gi i pháp nh hư ng có kh năng giúp các doanh nghi p gia tăng
doanh s và l i nhu n c a các ơn v kinh doanh cao hơn ho c b ng v i t l tăng
trư ng bình quân ngành. Chi n lư c này g n li n v i m c tiêu tăng trư ng nhanh
ho c tăng trư ng n nh. Tuỳ theo c i m môi trư ng t ng ngành kinh doanh, s
tăng trư ng có th t ư c b ng nhi u chi n lư c khác nhau. M t s chi n lư c mà
doanh nghi p có th ch n:
Chi n lư c tăng trư ng t p trung là chi n lư c ch chú tr ng phát tri n m t
lĩnh v c kinh doanh khai thác nh ng cơ h i s n có v nh ng s n ph m ang s n
xu t th trư ng hi n t i. Ba nhóm chi n lư c t p trung là: Chi n lư c thâm nh p
th trư ng, chi n lư c phát tri n th trư ng và chi n lư c phát tri n s n ph m.
Chi n lư c tăng trư ng ph i h p là vi c công ty t m nhi m luôn c khâu
cung c p nguyên li u ho c khâu phân ph i s n ph m.
Chi n lư c tăng trư ng a d ng hoá là m t chi n lư c phát tri n công ty
trong ó m t t ch c m r ng s ho t ng c a mình b ng cách bư c vào m t
ngành công nghi p khác.
- 9
Chi n lư c tăng trư ng n nh là nh ng gi i pháp có kh năng giúp các
doanh nghi p tăng doanh s và l i nhu n b ng v i t c phát tri n bình quân c a
ngành. Chi n lư c này g n li n v i các m c tiêu tăng trư ng n nh.
Chi n lư c c t gi m là chi n lư c ư c phác th o gi m b t quy mô và
ph m vi ho t ng kinh doanh trong công ty [9] – i l p v i chi n lư c tăng
trư ng. Chi n lư c này ư c th c hi n khi mà các i u ki n kinh t c a công ty ó
x u i hay s c nh tranh ngành tăng lên. Nh ng chi n lư c c t gi m mà doanh
nghi p có th l a ch n tùy theo tình hình th c t c a t ng công ty bao g m:
- Ch nh n: Là nh ng gi i pháp mang tính chi n lư c t m th i, giúp cho doanh
nghi p c ng c hi u qu trong quá trình ho t ng như óng c a nhà máy có công
su t dư th a và sa th i công nhân…M c tiêu c a ch nh n là ti t ki m chi phí,
nâng cao năng su t lao ng, nâng cao công su t máy móc thi t b …ho c thu h i
m t ph n v n u tư c a các ơn v kinh doanh không còn ho t ng hi u qu .
- Thu h i v n u tư hay lo i b : Là gi i pháp bán m t hay m t vài ơn v kinh
doanh mà doanh nghi p không th qu n lý t t lâu dài nh m t p trung các ngu n l c
cho các ơn v kinh doanh hi n t i khác hay u tư phát tri n các cơ h i th
trư ng h p d n hơn.
- Thu ho ch: Là gi i pháp khai thác c n ki t các ơn v kinh doanh không còn
kh năng phát tri n lâu dài nh m t n thu nh ng gì còn có th bán ư c trong th i
gian trư c m t. Tuỳ theo t ng tình hình c th , m c tiêu c a chi n lư c thu ho ch
mà có th t i a hoá vòng quay v n lưu ng, ti t ki m các kho n chi, t n thu
nh ng gì còn có th bán…
- Gi i th : Là gi i pháp ch m d t s t n t i và bán t t c các tài s n vô hình và
h u hình c a ơn v kinh doanh. Gi i pháp này ư c th c hi n khi các nhà qu n tr
không th th c hi n ư c các chi n lư c i u ch nh, thu h i v n u tư hay thu
ho ch v n i v i các ơn v kinh doanh giai o n suy thoái, ho c ơn v kinh
doanh không c nh tranh ư c v i các i th trong ngành, không có ngu n l c
theo u i các chi n lư c khác, vì v y ph i ch p nh n gi i th hay thanh lý ơn v
kinh doanh.
Chi n lư c n nh: Là chi n lư c nh m tránh s thay i, các công ty
thư ng áp d ng chi n lư c này c g ng không ph i th c hi n chi n lư c tăng
- 10
trư ng hay chi n lư c c t gi m. Nhi u công ty ã áp ng ư c các m c tiêu t ra
v i nh ng cái ã làm ư c. H tin r ng nh ng i m m nh c a h ã ư c khai thác
tri t , trong khi nh ng i m y u h ã b o v m t cách c n th n. H hài lòng v i
t t c nh ng gì mình t ư c, mu n duy trì v trí hi n t i. B i th , h s không
quan tâm t i vi c m r ng ho t ng tiêu th , tăng th ph n hay m r ng các cơ s
bán hàng. Tuy nhiên, chi n lư c này không m y ph bi n các công ty th i nay.
Nguyên nhân cơ b n là r t ít c ông hài lòng khi ban qu n tr công ty coi mình ã
t ư c t t c các m c tiêu và n m gi t t c các cơ h i [9].
Chi n lư c k t h p là s ph i h p gi a các chi n lư c tăng trư ng, c t gi m
và n nh t t c các ơn v kinh doanh c a công ty và t ng giai o n khác
nhau. Trên th c t , chi n lư c này ư c nhi u công ty l a ch n, b i vì các công ty
qu c t hi m khi theo u i các chi n lư c gi ng nhau m i cơ s kinh doanh và
m i giai o n phát tri n.
1.1.3.2. Chi n lư c c p cơ s
Bên c nh vi c xây d ng chi n lư c c p công ty, các nhà qu n lý cũng ph i hình
thành các chi n lư c c p cơ s riêng bi t cho t ng cơ s kinh doanh.
V n m u ch t hình thành m t chi n lư c c p cơ s có hi u qu ph thu c
vào chi n lư c c nh tranh t ng th trên th trư ng. M i cơ s kinh doanh ph i quy t
nh xem ho c là bán s n ph m v i giá th p nh t trong m t ngành, ho c là quy t
ch t lư ng c bi t vào các s n ph m. [9]
M t cơ s kinh doanh có th áp d ng m t trong ba chi n lư c c p cơ s c nh
tranh trong ngành: Hư ng vào chi phí th p, khác bi t hóa ho c t p trung.
M t là: Chi n lư c hư ng vào chi phí th p là chi n lư c mà công ty t p trung
khai thác tính kinh t c a quy mô có ư c chi phí th p nh t so v i b t kỳ i th
c nh tranh nào trong ngành mà công ty ang ho t ng. Các công ty theo u i chi n
lư c này cũng ng nghĩa v i vi c ph i c g ng c t b chi phí qu n lý và chi phí
c a các ho t ng ch y u như marketing, qu ng cáo và phân ph i. M c dù, c t
gi m chi phí là công c mà các công ty th c hi n chi n lư c hư ng vào chi phí th p
nhưng các công ty cũng không th b qua các y u t c nh tranh quan tr ng khác
như ch t lư ng s n ph m và d ch v khách hàng. M c ích c a công ty theo u i
chi n lư c d n u v chi phí th p chính là vi c làm t t hơn các i th c nh tranh,
- 11
sao cho chi phí s n xu t và cung c p m i s n ph m hay d ch v mà nó có th làm
u th p hơn i th , t c là công ty s giành m t l i th chi phí áng k so v i các
i th khác, cu i cùng chuy n thành công c h p d n khách hàng giành th ph n
l n hơn. V i s thành công c a chi n lư c này, công ty s bán ư c s n ph m c a
mình v i giá th p hơn so v i i th c nh tranh mà v n thu ư c cùng m c l i
nhu n, th m chí s thu ư c l i nhu n cao hơn n u các công ty trong cùng ngành
bán v i m c giá tương t s n ph m c a h . Ngoài ra, công ty s có th tr v ng hơn
so v i i th c nh tranh khi s i th trong ngành tăng lên thì s c nh tranh v giá
là không th tránh kh i. Tuy nhiên, vi c t ư c v trí d n u chi phí th p l i ph
thu c vào quy mô s n xu t. i u ó có nghĩa là chi n lư c này yêu c u công ty ph i
có th ph n l n. V y nên, m t tiêu c c c a chi n lư c này chính là tính trung thành
c a khách hàng th p. B i n u t t c nh ng v n còn l i là như nhau thì ngư i tiêu
dùng s mua s n ph m c a các nhà s n xu t có chi phí th p nh t. Chi n lư c này
c bi t thích h p v i nh ng s n ph m ư c bán v i kh i lư ng l n và nh m vào
các khách hàng nh y c m v giá ch ng h n như các m t hàng thi t y u…
Hai là: Chi n lư c khác bi t hóa là chi n lư c trong ó công ty thi t k s n
ph m ngư i tiêu dùng nh n ra s n ph m là c áo, duy nh t trong toàn ngành
[9]. M c tiêu c a chi n lư c này là t ư c l i th c nh tranh c a công ty b ng
cách t o ra các s n ph m (hàng hóa hay d ch v ) mà ư c khách hàng nh n th y là
c áo v m t vài c tính quan tr ng. Công ty t o s khác bi t c th a mãn nhu
c u khách hàng theo cách th c mà các i th c nh tranh không th làm ư c, t
ó có th nh m t m c giá cao hơn m c giá trung bình ngành và thu hút ư c lòng
trung thành c a khách hàng l n hơn công ty d n u chi phí th p. Chi n lư c khác
bi t hóa có xu hư ng y công ty vào v trí th ph n th p hơn. B i chi n lư c này
có th d n n c quy n ho c ch áp ng cho m t nhóm ngư i nh t nh. bù
pv n th ph n nh hơn, các công ty ã tìm cách làm tăng thêm lòng trung
thành c a ngư i tiêu dùng như nâng cao uy tín v ch t lư ng, c i ti n v m u mã
hay chú tr ng n d ch v chăm sóc khách hàng m t cách chu áo k c trư c và
sau khi bán s n ph m. Ví d như Izop và Calvin Klein là các nhà s n xu t qu n áo
toàn c u v i giá t nhưng v n h p d n m t nhóm khách hàng th i trang tr tu i.
nguon tai.lieu . vn