1. Trang Chủ
  2. Thạc sĩ - Tiến sĩ - Cao học
  3. Luận văn:PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI VÀ CẢI TIẾN THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM (TEHCOMBANK), GIAI ĐOẠN 2009 - 2014

Luận văn:PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI VÀ CẢI TIẾN THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM (TEHCOMBANK), GIAI ĐOẠN 2009 - 2014

Mục tiêu nghiên cứu và lý do chọn Techcombank Thị trường tài chính Việt Nam đang chịu áp lực về sự tăng trưởng nhanh, mạnh phù hợp với nhu cầu toàn cầu hóa. Ngành tài chính ngân hàng là ngành đnag có tốc độ tăng trưởng cao, qui mô liên tục được mở rộng. Các qui định về luật, chính sách đang được nhà nước cải thiện hỗ trợ cho các tổ chức tín dụng phát triển. Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần nội địa đã có những thay đổi, những bước đi chiến lược... MASTER OF BUSINESS ADM

Thể loại Tài liệu miễn phí Thạc sĩ - Tiến sĩ - Cao học

Số trang 45

Ngày tạo 8/30/2018 3:43:38 AM +00:00

Loại tệp PDF

Kích thước 0.70 M

Tên tệp

Tải Luận văn:PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI VÀ CẢI TIẾN... (.pdf)

Xem mẫu

  1.             MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION  (Bilingual)  June Intake, 2009    Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh  (Hệ song ngữ)  Nhập học: 6/2009            Subject code (Mã môn học):          MGT 510  Subject name (Tên môn học):     Quản trị chiến lược  Assignment No. (Tiểu luận số):  Student Name (Họ tên học viên): Lại Hoàng Yến 
  2. HELP TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn √ MBA Họ tên học viên : Lại Hoàng Yến : Tháng 6.2009 Khóa học (thời điểm nhập học) : Quản trị chiến lược Môn học : MGT 510 Mã môn học : Bùi Đức Tuân Họ tên giảng viên : Tiểu luận số : 10/1/2011 Hạn nộp : 9,203 Số từ CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Ngày nộp bài: 10/1/2011......... Chữ ký: …………................................. LƯU Ý • Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký • Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên 2
  3. ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI VÀ CẢI TIẾN THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM (TEHCOMBANK), GIAI ĐOẠN 2009 - 2014 LỜI CẢM ƠN Tôi đã hoàn thành đồ án này với sự giúp đỡ của: - Thầy giáo Ravi Varmman A/L Kaniappan của Trường Đại học HELP Malaisia – người đã truyền đạt các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. - Thầy Nguyễn Văn Minh đã bổ sung và hướng dẫn tôi hiểu sâu hơn lý thuyết - Thầy Bùi Đức Tuân đã giúp đỡ tôi nắm được lý thuyết trên cơ sở các phân tích thông tin thực tế, các đánh giá và hướng dẫn chi tiết trong thời gian xây dựng đồ án. Vì vậy, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cố giáo đã truyền đạt kiến thức các môn học trong thơi gian học tập khóa MBA Quản trị kinh doanh để làm cơ sở nền tảng cho kiến thức mà tôi có được. Tôi xin trân trọng cảm ơn: - Bà Đặng Tuyết Dung – Giám đốc Khối Dịch vụ ngân hàng tài chính cá nhân Techcombank. - Ông Đào Gia Hưng – Giám đốc Trung tâm Quản lý tín dụng cá nhân Techcombank. - Ông Đỗ Lộc – Giám đốc Rủi ro tín dụng bán lẻ Techcombank. - Ông Đỗ Tuấn Anh – Giám đốc Khối chiến lược và phát triển - Các anh chị tại các bộ phận: quản trị rủi ro, phát triển sản phẩm, kế hoạch tổng hợp. Những người đã cung cấp tài liệu, thông tin, tích cực giúp đỡ tôi hoàn thành đồ án này. 3
  4. CHƯƠNG I: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1.1. Mục tiêu nghiên cứu và lý do chọn Techcombank Thị trường tài chính Việt Nam đang chịu áp lực về sự tăng trưởng nhanh, mạnh phù hợp với nhu cầu toàn cầu hóa. Ngành tài chính ngân hàng là ngành đnag có tốc độ tăng trưởng cao, qui mô liên tục được mở rộng. Các qui định về luật, chính sách đang được nhà nước cải thiện hỗ trợ cho các tổ chức tín dụng phát triển. Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần nội địa đã có những thay đổi, những bước đi chiến lược cho từng thời kỳ phát triển của mình một cách chủ động. Do đó, Techcombank là môi trường thực tế, phù hợp với việc nghiên cứu bằng cách áp dụng mô hình chiến lược và các công cụ để đánh giá và phân tích. Hiện tại, tôi đang công tác trong hệ thống Techcombank nên tôi có cơ hội để tìm hiểu, thu thập thông tin thực tế để hoàn thiện đồ án. Đồng thời, tôi có cơ hội vận dụng kiến thức mà mình có được để phân tích, đánh giá chiến lược và có những cải tiến xây dựng việc thực hiện chiến lược một cách cụ thể, hiệu quả hơn cho tổ chức mà mình đang làm việc. 1.2. Phạm vi nghiên cứu Bài làm sử dụng các kiến thức đã thu nhận được trong quá trình học tập theo chương trình đào tạo MBA của ĐH Help và Khoa quốc tế ĐHQG Hà nội. Chủ yếu sử dụng mô hình chiến lược Delta, Bản đồ chiến lược, các công cụ phân tích chiến lược như: phân tích Swot, Pest, 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter. Do hạn chế về thời gian nên chỉ tập trung vào việc phân tích chiến lược hiện tại của Techcombank chứ không có tham vọng xây dựng một chiến lược mới. Trên cơ sở phân tích đó sẽ đánh giá mức độ phù hợp và hiệu quả của quá trình thực hiện nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện chiến lược hiện tại Bài làm sử dụng các thông tin thu thập được từ các báo cáo, số liệu cập nhật, internet, các thông tin từ trao đổi với một vài lãnh đạo cao cấp của Techcombank. 1.3. Kết quả dự kiến 4
  5. Thứ nhất: Vẽ lại được mô hình Delta và bản đồ chiến lược trên cơ sở thực tế của Techcombank . Thứ hai: Xác định được vị thế cạnh tranh, năng lực theo mô hình Delta và phân tích hoạt động thực hiện chiến lược theo bản đồ chiến lược. Thứ ba: Đánh giá việc thực hiện chiến lược hiện tại của Techcombank Thứ tư: Đưa ra đề xuất cải tiến việc thực hiện chiến lược của Techcombank phù hợp và hiệu quả nhất. Thứ năm: Hiểu lý thuyết về chiến lược một cách thực tế và biến lý thuyết thành kiến thức và kĩ năng phân tích của bản thân. 1.4. Bố cục của đồ án Chương I: Mục tiêu nghiên cứu Chương II: Tổng quan lý thuyết Chương III: Phương pháp nghiên cứu Chương IV: Phân tích chiến lược hiện tại của Techcombank Chương V: Đánh giá chiến lược hiện tại của Techombank Chương VI: Đề xuất các biện pháp cải tiến thực hiện chiến lược Chương VII: Kết luận 5
  6. CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1.1. Các khái niệm về chiến lược và nhiệm vụ của quản trị chiến lược a. Chiến lược: là tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà ban giám đốc công ty sử dụng để điều hành công ty. Hay nói cách khác là “kế hoạch tác chiến” của ban điều hành công ty nhằm: (i) Thu hút và làm hài lòng khách hàng; (ii) chiếm giữ vị thế trên thị trường; (iii) Điều hành các hoạt động của công ty; (iv) Cạnh tranh thành công; (v) Đạt được các mục tiêu của tổ chức. b. Quản trị chiến lược: là việc thiết kế trên cơ sở có phân tích và đánh giá, lựa chọn các yếu tố bên trong và bên ngoài để đi đến đích cuối cùng. Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục trong suốt thời gian thực hiện c. Nhiệm vụ của Quản trị chiến lược Các nhiệm vụ của quản trị chiến lược là 5 bước từ đầu đến cuối quá trình và không dừng lại trên cơ sở liên tục sửa chữa và điều chỉnh…. Trong quá trình này, luôn cần có những cải thiện và thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh hiện tại. Sơ đồ mô tả nhiệm vụ của quản trị chiến lược – Phụ lục số: 01 1.2. Các công cụ phân tích và đánh giá chiến lược a. Mô hình Delta Project: Với mô hình Delta, tất cả các yếu tố về định vị chiến lược, các thông điệp về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị phải có sự gắng kết với vị trí của tổ chức đó trong môi trường bên ngoài, bên trong. Mô hình Delta luôn bám sát khách hàng mục tiêu và có sự gắn kết logic giữa môi trường cạnh tranh, khách hàng mục tiêu và hiệu quả hoạt động. Do đó, sử dụng mô hình này vào phân tích chiến lược của một đơn vị kinh doanh sẽ đạt hiệu quả cao. Sơ đồ Mô hình Delta – Phụ lục số 02 b. Bản đồ chiến lược Sử dụng Bản đồ chiến lược để phân tích chiến lược của tổ chức là sự kết hợp đánh giá từ mục tiêu tài chính đến những ứng xử với khách hàng, các qui trình nội bộ và 6
  7. đào tạo, nhân sự. Đây là sơ đồ nhấn mạnh vào việc thực hiện các muc tiêu tài chính chính trên cơ sở những vận động nội tại và phi tài chính. Điểm lưu ý khi sử dụng Bản đồ chiến lược trong phân tích là phân tích những mối quan hệ, việc triển khai của các hoạt động trong Techcombank có hợp lý hay không và hiệu quả hay không? Mô hình Bản đồ chiến lược – Phụ lục số: 03 c. Các công cụ phân tích chiến lược - Phân tích PEST: Phân tích môi trường vĩ mô, điều kiện phát triển của ngành. - Phân tích Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter: sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh theo lý thuyết Porter để đánh giá ngành và các đối thủ cạnh tranh. - Phân tích Swot, kết hợp với các phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ở trên để xác định vị thế cạnh tranh, khả năng thực hiện chiến lược của Techcombank. 7
  8. CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Các bước thực hiện Đọc sách, tài liệu học, tài liệu tham khảo về chiến lược, công cụ phân tích chiến lược. Nhận định sơ bộ về chiến lược đang thực hiện của Techcombank Lập danh sách và thu thập các thông tin, tài liệu, số liệu cần chuẩn bị, định hướng theo các tiêu chí của Mô hình Delta và bản đồ chiến lược. Tổng hợp các số liệu và thông tin Lập nội dung cần hỏi để chuẩn bị phỏng vấn một số lãnh đạo của Techcombank hướng tới các nội dung: Tài chính, Khách hàng, Qui trình, Đào tạo và phát triển. Thực hiện phỏng vấn và ghi nhận kết quả Thống kê các kết quả có được, tổng hợp và phân tích trong đồ án 3.2. Thu thập số liệu và thông tin Do thời gian không nhiều nên bài làm sử dụng các số liệu thứ cấp là chính, trên cơ sở các thông tin và số liệu thu thấp được từ các báo cáo sau: Báo cáo thường niên Techcombank 2009 , báo cáo kết quả kinh doanh 2009 Báo cáo kế hoạch thực hiện của Techcombank đến tháng 7/2010 (nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp Hội sở) Báo cáo kết quả Survey về các sản phẩm của các ngân hàng lớn và cạnh tranh đang cung cấp tại các địa bàn lớn là Hà nội, TP Hồ Chí Minh (Nguồn: Phòng phát triển sản phẩm Techcombank, báo cáo 30/10/2010) Từ website của Techcombank: techcombank.com.vn Ngoài ra, bài là có sử dụng thông tin sơ cấp từ cuộc phỏng vấn ngắn một vài lãnh đạo của Techcombank là: Ông Đỗ Tuấn Anh - Giám đốc Khối Chiến lược và phát triển ngân hàng Techcombank. Bà Đặng Tuyết Dung – Giám đốc Khối Dịch vụ ngân hàng tài chính cá nhân. 8
  9. Ông Đào Gia Hưng – Giám đốc Trung tâm quản lý tín dụng. 3.3. Quá trình phân tích thông tin, số liệu : Bước 1: Tổng hợp số liệu từ các báo cáo thường niên, báo cáo kế hoạch thực hiện, cụ thể: Chọn lọc số liệu cần thiết -> so sánh các năm, tính mức tăng trưởng. Bước 2: Đánh giá kết quả số liệu thu thập được theo phương pháp thống kê. Bước 3: Phân tích các thông tin phỏng vấn được theo hướng: Tài chính, Khách hàng, Qui trình, Đào tạo; nếu có điều chưa rõ, không logic, tập hợp lại để làm rõ hơn. 9
  10. CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TECHCOMBANK 4.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam. a. Giới thiệu chung về Techcombank: Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam (Techcombank) thành lập ngày 27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải qua hơn 16 năm hoạt động, đến nay Techcombank đã có tổng tài sản đạt trên 107.910 tỷ đồng (30/6/2010) (1). Năm 2010, Techcombank đã giành được một số giải thưởng lớn của ngành trong nước và quốc tế. Trụ sở chính của Techcombank tại 72 Bà Triệu, Hà nội, mạng lưới gần 230 chi nhánh, phòng giao dịch trên hơn 40 tỉnh và thành phố trong cả nước, dự kiến đến cuối năm 2010. Đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại là gần 5000 người, được đánh giá là đội ngũ chuyên nghiệp và năng động, được đào tạo bài bản từ ngày được tuyển dụng. Cơ cấu ban quản trị và điều hành ngân hàng là những người tâm huyết và có kinh nghiệm. Mô hình tổ chức cơ bản trong Sơ đồ Ban điều hành Techcombank – Phụ lục số: 4 b. Lĩnh vực kinh doanh chính và khách hàng mục tiêu Hiện nay, Techcombank đang đầu tư vào các lĩnh vực sau: - Dịch vụ tài chính ngân hàng - Dịch vụ tư vấn đầu tư – công ty quản lý quĩ Techcombank - Công ty chứng khoán Techcombank - Công ty dịch vụ quản lý tài sản Techcombank AMC Techcombank tập trung phát triển là dịch vụ tài chính ngân hàng và hướng phát triển chính là 3 mảng kinh doanh: Ngân hàng giao dich, Ngân hàng tài chính cá nhân và Ngân hàng phục vụ Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trên cơ sở đó, phân khúc khách hàng của Techcombank là: - Khách hàng có thu nhập khá - Doanh nghiệp vừa và nhỏ, có kinh nghiệm 1 năm trở lên - Khách hàng có nguồn tiền gửi và sử dụng nhiều giao dịch. 1 Theo:www.techcombank.com.vn 10
  11. c. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam Tầm nhìn chiến lược Trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt nam. Sứ mệnh hiện tại của Techcombank: Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm. Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thànhđạt. Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế Giá trị cốt lõi: Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng chúng ta trân trọng từng khách hàng và luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Liên tục cải tiến có nghĩa là chúng ta đã tốt nhưng luôn có thể tốt hơn , vì vậy chúng ta sẽ không ngừng học hỏi và cải thiện. Tinh thần phối hợp có nghĩa là chúng ta tin tưởng vào đồng nghiệp của mình và hợp tác để cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng. Phát triển nhân lực có nghĩa là chúng ta tạo điều kiện cán bộ nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những người đạt thành tích. Cam kết hành động có nghĩa là chúng ta luôn đảm bảo rằng công việc đã được cam kết sẽ phải được hoàn thành Năng lực cốt lõi: Trong thời gian qua, vượt qua nhiều khó khăn nhưng Techcombank vấn có những bước phát triển mạnh mẽ, bền vững. Cơ sở của những thành quả có được là 11
  12. Techcombank duy trì được nhân lực cao cấp có khả năng quản lý, tạo dựng được uy tín và nền tảng công nghệ luôn dẫn đầu ở thị trường Việt nam. d. Mục tiêu phát triển của Techcombank - Mục tiêu dài hạn: Trở thành ngân hàng tốt nhất, doanh nghiệp hàng đầu đến 2014. - Mục tiêu năm 2010: gồm 2 phần: i. Mục tiêu chiến lược 2010: Tái cấu trúc mô hình kinh doanh và quản lý, chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp ii. Mục tiêu tài chính 2010: Phụ lục số 5 4.2. Phân tích chiến lược hiện tại của Techcombank 4.2.1 Phân tích theo các tiêu chí của mô hình Delta a. Định vị chiến lược của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam theo mô hình Delta: Với mục tiêu là Trở thanh ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu đến 2014, Techcombank đã thay đổi chiến lược theo hướng chiến lược là Giải pháp khách hàng toàn diện. b. Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường toàn cầu: Xu hướng toàn cầu hóa đã tác động mạnh đến mọi tổ chức kinh tế, luật lệ, thông lệ quốc tế. Các tổ chức muốn phát triển thì phải hòa nhập với xu thế này. Sự thay đổi về Công nghệ thông tin càng làm cho xu hướng này lan tỏa nhanh toàn thế giới. Nền kinh tế thế giới ngày nay là nền kinh tế tri thức nên các dịch vụ, sản phẩm, … se được đánh giá cao (được người tiêu dùng trả giá cao) nếu người tiêu dùng nhận thấy sản phẩm mà họ sử dụng có hàm lượng chất xám cao. Dân số thế giới ngày càng tăng nên nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ ngày càng nhiều, đặc biệt ở các nước đang phát triển thì dân số đông và trẻ. Môi trường vĩ mô Việt nam– Phân tích PEST - Nền tảng pháp lý (Political): Các qui định pháp luật ngày càng rõ ràng theo hướng tạo điều kiện cho các tổ chức kinh tế. Ngân hàng nhà nước đã có rất nhiều chính sách hỗ trợ các tổ chức tín dụng hoạt động kinh doanh các tổ chức tín dụng. 12
  13. Trong đó, có nhiều qui định được nới lỏng cho các ngân hàng nước ngoài tham gia thị trường Việt nam, các ngân hàng liên doanh,… tạo ra môi trường có nhiều sức ép hơn cho ngân hàng trong nước. - Nền kinh tế Việt nam nói chung (Economic) ngày nay đã dần bước qua những khó khăn do cuộc khủng hoảng kinh tế. Chính phủ đã có nhiều biện pháp hỗ trợ phát triển, nền kinh tế dần đi vào ổn định với mức tăng trưởng 6 tháng đầu năm 22010 là 6 – 6,1% ( 2) - Nhân khẩu học (Social): Tổng dân số Việt nam tính đến tháng 8/2009 là 86 triệu người, trong đó:15% là dân số tại 2 thành phố chính là Hà nội và Hồ Chí Minh; trên 29% tổng dân số sống tại thành thị (3) Trình độ dân trí cải thiện, dân số trẻ đang ở độ tuổi lao động là điều kiện tốt để phát triển kinh tế, là thị trường rộng lớn để cung cấp sản phẩm dịch vụ tiêu dùng, công nghệ, tài chính, …. - Công nghệ (Techcnical): Việt nam có xuất phát điểm về công nghệ không cao nhưng thời gian gần đây đã nhanh chóng tiếp nhận công nghệ mới. Ngày nay, công nghệ đã đi vào tất cả mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Trong đó, ngành ngân hàng tài chính coi công nghệ là yếu tố tất yếu cho thành công. c. Phân tích 5 tác động cạnh tranh tới Techcombank Đối thủ cạnh tranh hiện tại: - Theo số liệu thống kê của Ngân hàng nhà nước, trên toàn quốc có tất cả: 1.190 tổ chức tín dụng và chia là 4 nhóm, cụ thể như Phụ lục số: 6 - Thực tế cho thấy trong thời gian qua (2005 - 2010) các ngân hàng nước ngoài, các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tăng lên rất nhanh về số lượng cho thấy sức ép cạnh tranh của các ngân hàng trong nước lớn. 2 http://www.hanoimoi.com.vn/newsdetail/Kinh_te/343354/sau-thang-dau-nam-2010- kinh-te-tang-truong-kha.htm; 25/6/2010; Anh Minh. 3 http://vneconomy.vn/20090813080916457P5C11/dan-so-viet-nam-dat-gan-86-trieu- nguoi.htm; Vũ Quỳnh; 13/8/2009. 13
  14. - Techcombank trong số 37 Ngân hàng TMCP trong nước, cạnh tranh với các ngân hàng hàng đầu của nhóm này vì thị trường mục tiêu, định hướng có nhiều điểm tương đồng. Các ngân hàng này đang liên tục tăng vốn và cũng đang có những biện pháp mở rộng thị trường mạnh mẽ, liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ. Theo kết quả survey về sản phẩm của các ngân hàng cạnh tranh chính yếu trên địa bàn Hà nội và TP Hồ chí minh thì các sản phẩm mà Techcombank có (hoặc gần giống) đều đã xuất hiện trên thị trường (4 ). Đối thủ tiềm năng: là các Ngân hàng TMCP trong nước nhỏ; Ngân hàng nhà nước được cổ phần hóa; Chi nhánh các ngân hàng nước ngoài; Các ngân hàng liên doanh, ngân hàng ngành và các công ty cung cấp dịch vụ tài chính. Sức cạnh tranh của các đối thủ này có thể sẽ tăng lên trong thời gian tới khi mà nhu cầu cổ phần hóa cũng như xu thế mở cửa thị trường tài chính. Thời gian gần đây, Ngân hàng NN đã có nhiều chính sách nới lỏng, tạo điều kiện cho các tổ chức tài chính nước ngoài hoạt động tại thị trường Việt Nam. Nhà cung cấp: Nhà cung cấp của Techcombank là các cá nhân, tổ chức gửi tiền, và các TCTD cho vay. Với nền kinh tế tri thức và công nghệ thông tin như hiện nay thì việc huy động, vay vốn cũng có sức ép về lãi suất, về dịch vụ cao. Người mua: Khách hàng sử dụng chất lượng dịch vụ của Techcombank ngày càng khó tính do thị trường ngày càng có nhiều sự lựa chọn. Bản thân nhận thức của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày này cũng đã tiến bộ rất nhiều, đã không còn cơ chế “xin cho” mà là dịch vụ có lựa chọn. Ngoài ra, thông tin ngày nay nhanh và cập nhật nên khách hàng càng dễ dàng lựa chọn dịch vụ, sản phẩm cho mình. Sản phẩm thay thế: là cá sản phẩm tài trợ, thuê mua tài chính của các Công ty tài chính và công ty thuê mua tài chính, sức cạnh tranh này trước mắt không 4 Kết quả survey về sản phẩm chính của các ngân hàng cạnh tranh chính trên địa bàn Hà nội và Hồ Chí Minh. 14
  15. mạnh nhưng xu hướng thành lập các công ty tài chính của các ngành lớn trong tương lai để phục vụ cho ngành là rất lớn. Mô tả 5 thế lực cạnh tranh đối với Techcombank theo Mô hình Micheal Porter CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG • Ngân hàng TMCP nhỏ, mới • Ngân hàng nhà nước đang cổ phần hóa • Chi nhánh các ngân hàng nước ngoài, Ngân hàng liên doanh • Các ngân hàng ngành, công ty tài chính. CẠNH TRANH CẠNH TRANH CỦA KHÁCH NHÀ CUNG HÀNG CẤP • Khách hàng • Các hãng CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH có nhiều lựa cung cấp • Các ngân hàng TMCP trong nước, đặc biệt là chọn sản dịch vụ nhóm: ACB, Sacombank, VP bank, MB,.. phẩm. thuê ngoài • Ngân hàng nhà nước đã cổ phần hóa • Khách hàng • Các hãng nắm được viễn thông, thông tin cụ thanh thể toán,.. • Sản phẩm • Các tổ ngày càng chức tín phong phú dụng khác CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ Sản phẩm thuê mua máy móc thiết bị, cho vay tín chấp, ..của các Công ty tài chính, thuê mua tài chính, bảo hiểm,… d. Xác định vị thế cạnh tranh của Techcombank Phân tích SWOT Dựa trên đánh giá về cạnh tranh, môi trường kinh doanh, vị thế cạnh tranh của Techcombank được phân tích trên cơ sở các điều kiện của môi trường và đánh giá SWOT như sau: Bảng đánh giá SWOT: Phụ lục số:7 Xác định vị thế cạnh tranh và định hướng chiến lược hiện tại Techcombank hiện đang ở vị trí Top 3 ngân hàng TMCP trong nước lớn và hiệu quả nhất gồm có: Ngân hàng TMCP Á Châu, Ngân hàng Sacombank va Techcombank. Với vị thế này, Techcombank xác định phương án chiến lược là chiếm lĩnh thị trường trên cơ sở đi đầu trong các phương thức quản lý, chất lượng dịch vụ và sản phẩm. 15
  16. e. Hiệu quả hoạt động kinh doanh và kết quả đổi mới chiến lược 2010 Về mục tiêu tài chính: Phụ lục số 8 Về mục tiêu phi tài chính: “Tái cấu trúc mô hình kinh doanh và quản lý và chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp”- Về cấu trúc tổ chức: toàn bộ hệ thống kinh doanh đã được chuyển đổi phương thức quản lý theo chiều dọc, nghĩa là các hoạt động của mạng lưới các điểm giao dịch đều có các Khối, Trung tâm tại hội sở theo dõi và quản lý. Các khu vực đươc quản lý bởi các giám đốc vùng chuyên trách. Các lĩnh vực hoạt động được tách làm các Khối để có các lãnh đạo quản lý trực tiếp. Thông điệp TechcomOne và tính cam kết với khách hàng được truyền thông rộng rãi trong hệ thống. Kết quả Đổi mới và cải tiến 2010 - Đổi mới toàn bộ cấu trúc quản lý ngân hàng. - Liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ và sản phẩm: ra đời và khôi phục trên 4 sản phẩm trong năm 2010. - Cải tiến công nghệ: hoàn thiện phần mềm Temenos, mua bản quyền và áp dụng hệ thống luân chuyển tín dụng ECM, đang tiến hành dự án mua phần mềm LOS về quản lý khách hàng và kiểm soát tín dụng. - Thay đổi cơ bản về cơ cấu đãi ngộ theo Hàm – bậc đánh giá năng lực tách biệt khỏi chức vụ. a. Chiến lược hiện tại của Techcombank được mô tả theo Mô hình Delta như sau: 16
  17. Giải pháp khách hàng toàn diện Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành Ngân hàng tốt nhất, doanh nghiệp tốt nhất Việt Nam đên 2014 - Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng - Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất - Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài - Khách hàng là trên hết, Liên tục cải tiến, Tinh thần phối hợp, Phát triển nhân lực, Cam kết hành động Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành - Cạnh tranh mạnh nhất là nhóm các NHTMCP - Ít rào cản và cơ hội kinh doanh rộng hơn đối với các ngân nội địa. NH mới và chi nhánh các NH nước hàng liên doanh, nước ngoài. ngoài tham gia thị trường lớn. - Tập trung vào dịch vụ tài chính ngân hàng - Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm Các công việc kinh doanh Tập trung ở 3 lĩnh vực là: Ngân hàng giao dịch, Ngân hàng DVTCCN và Ngân hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đổi mới và cải tiến Hiệu quả hoạt động - Cải tiến sản phẩm, dịch vụ - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Cải tiến qui trình nội bộ. - Kiểm soát rủi ro - Cấu trúc lại cơ cấu quản lý - Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Xác định khách hàng mục tiêu - Khách hàng có thu nhập khá. - Doanh nghiệp vừa và nhỏ, có kinh nghiệm 1 năm trở lên - Khách hàng có nguồn tiền gửi và sử dụng nhiều giao dịch 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi 17
  18. 4.2.2. Phân tích qui trình thực hiện chiến lược hiện tại của Techcombank theo Bản đồ chiến lược: Mục tiêu: Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn và mục tiêu ngắn hạn 2010 đạt lợi nhuận 2.800 tỷ đồng, Techcombank đặt ra các tiêu chí để đạt được gồm có: giảm chi phí, tăng dư nợ, tăng thu phí dịch vụ, giảm thiểu rủi ro. a. Về tài chính: i. Techcombank đang có xu hướng chi phí gián tiếp tăng lên do cơ cấu quản lý, kinh doanh mới đã làm cho đội ngũ nhân viên các phòng ban nhiều lên. Vì vậy, Techcom bank đang cố gắng tiết kiệm chi phí trên cơ sở nâng cao năng suất làm việc và khai thác tối đa công nghệ, phần mềm hỗ trợ. ii. Mục tiêu nâng cao dư nợ cho vay của Techcombank được chú trọng. Năm 2010, Techcombank đặt kết hoạch dư nợ doanh nghiệp là 37 nghìn tỷ và cá nhân là 18 nghìn tỷ. Tuy nhiên, trong thời gian qua, kế hoạch được điều chỉnh giảm lần lượt còn: 34 nghìn tỷ là 16 nghìn tỷ đồng. iii. Để thực hiện việc giảm thiểu rủi ro, Techcombank cũng là ngân hàng đầu tiên có riêng bộ phận chuyên môn về rủi ro: rui ro thị trường, rủi ro hoạt động, rủi ro tín dụng, rủi ro ngoại hối,… trong đó, rủi ro tín dụng cũng được chia 2 mảng doanh nghiệp và cá nhân nằm tại 2 khối doanh nghiệp và khối cá nhân để đảm bảo bộ phận rủi ro luôn nắm được thông tin kinh doanh. iv. Chỉ tiêu về tăng thu phí dịch vụ là chỉ tiêu đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải tốt. Để làm được điều này, các bộ phận sản phẩm thiết kế ra nhiều dịch vụ hơn, chất lượng thanh toán quốc tế, bảo lãnh, tư vấn tài chính cần được nâng cấp. Yêu cầu đặt ra là phải tập trung vào việc cung cấp nhiều dịch vụ, tăng tỷ lệ cung cấp dịch vụ cao cấp với mức phí hấp dấn như: tư vấn tài chính, tư vấn thanh toán và lựa chọn công cụ giao dịch,… b. Về khách hàng: Techcombank đã có những chính sách, thay đổi mô hình với mục đích mang đến cho khách hàng giải pháp tốt nhất i. Bước đầu tiên để có được chính sách tốt cho khách hàng là xác định khách hàng mục tiêu. Đó là: Khách hàng cá nhân có thu nhập khá, Doanh nghiệp vừa 18
  19. và nhỏ có kinh nghiệm, ưu tiên với những khách hàng sử dụng đồng thời nhiều dịch vụ ngân hàng. Với khách hàng mục tiêu này, Techcombank phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ là các ngân hàng TMCP trong nước hiện nay. ii. Để mang đến chính sách áp dụng phù hợp thì công tác phân loại khách hàng được tập trung chú trọng, gồm: Khách hàng ưu tiên và khách hàng thông thường. Các chính sách với khách hàng là doanh nghiệp hay cá nhân được xếp loại priority thì phương thức phục vụ khác với khách hàng thông thường ví dụ: phòng tiếp đón riêng, hưởng tiện ích bảo hiểm, mức độ đàm phán cao hơn,…Và để thống nhất việc cung câp dịch vụ thì Techcombank có trung tâm chuyên chăm sóc khách hàng để chất lượng dịch vụ ổn định và kiểm soát được. iii. Cải tiến sản phẩm và dịch vụ: Đây là phần quan trọng trong quá trình cung cấp dịch vụ, vì khi cung cấp dịch vụ, cần phải tìm hiểu và nghiên cứu tiếp ngay các giải pháp tiếp theo sẽ cung cấp cho khách hàng là gì. Do đó tại các Khối, Techcombank đều có bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm riêng, liên tục làm việc với các bộ phận kinh doanh để nắm được những thay đổi hàng ngày, mục tiêu đưa ra những sản phẩm, cách thức phục vụ mới mẻ. iv. Liên kết với các đơn vị thứ 3 hiện nay đang được tự do liên kết tại các đơn vị, trung tâm kinh doanh nên số lượng liên kết được nhiều và chủ động. Các chsinh sách hoa hồng cộng tác viên thẻ, dealer ô tô, … được đưa vào chính sách liên kết. Trung tâm thanh toán liên tục có mở rộng thêm mối quan hệ với các định chế tài chính để mở rộng thị trường thanh toán và các dịch vụ khách. c. Về mặt nội bộ: Để có được các chính sách tới khách hàng một cách toàn diện, Techcombank năm 2010 đã có những thay đổi hoàn toàn về cơ cấu quản lý, kinh doanh, các qui trình tác nghiệp, kiểm soát. i. Các qui trình quản lý hoạt động gồm có các qui trình: cấp tín dụng, nhận tiền gửi, quản lý kho quĩ, kiểm soát nội bộ, quản trị rủi ro, và các nghiệp vụ khác trong ngân hàng hiện nay tương đối cụ thể và rõ ràng. 19
  20. ii. Qui trình chăm sóc khách hàng: trong đó: qui trình chăm sóc khách hàng còn phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức năng; Qui trình liên kết với các đối tác chưa tập trung. iii. Qui trình đổi mới và cải tiến: hiện nay qui tình đánh giá và cải tiến chưa tốt, chưa có bộ chỉ tiêu đánh giá cho hiệu quả hoạt động của toàn bộ các bộ phận (mới chỉ có của các bộ phận kinh doanh) iv. Qui trình điều tiết và xã hội: hiện nay, các công việc này do Khối Marketing đảm trách, nhìn chung, Techcombank rất chủ trọng vào công tác xã hội, cộng đồng như: học bổng cho sinh viên, chương trình quyên góp, các cuộc thi, … đây cũng là cách mang hình ảnh Techcombank đến với đại chúng. d. Về mặt học hỏi và phát triển i. Như mục tiêu phi tài chính của năm 2010 là thay đổi văn hóa techocmbnak, thì đến nay, Techcombnak đã có hơi thở kinh doanh đạm nét hơn, mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng và coi trọng cam kết đã trở thành văn hóa của Techcombank. ii. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của Techcombank có sự tâm huyết và gắn bó, điều này đang được truyền tới các lãnh đạo trung và sơ cấp. Việc nâng cao chất lượng về trình độ, kiến thức cũng như kĩ năng và sự gắn bó với các tầng quản lý là rất quan trọng trong quá trình chuyển đổi để gây ra ít nhất các xáo trộn về nhân sự cho Techcombank. iii. Trung tâm đào tạo của Techcombank hiện thuộc Khối nhân sự, nhờ đó mà thông tin về con người được quản lý cụ thể. Tuy nhiên, thời gian qua, trung tâm này mới chỉ tập trung vào đào tạo nhân viên mới. Các khóa đào tạo định kì cho cán bộ nhân viên đang công tác thiếu. Các chương trình học còn chưa cụ thể hướng tới cán bộ các bộ phận. iv. Do cơ cấu mới, các bộ phận mới nhiều, nhân sự mới cũng nhiều nên sự gắn bó giữa các bộ phận chưa thật tốt. Cần có thời gian hòa nhập và tính thần hỗ trợ, làm việc nhóm để nâng cao phương thức làm việc này. 20
nguon tai.lieu . vn
Thạc sĩ - Tiến sĩ - Cao học Công nghệ thông tin Kinh tế - Thương mại Tài chính - Ngân hàng Kiến trúc - Xây dựng Điện-Điện tử-Viễn thông Cơ khí - Chế tạo máy Công nghệ - Môi trường Báo cáo khoa học Quản trị kinh doanh Khoa học xã hội Khoa học tự nhiên Nông - Lâm - Ngư Y khoa - Dược