Luận văn: Một số giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Daiwa Việt Nam

Đăng ngày | Thể loại: | Lần tải: 0 | Lần xem: 2 | Page: 64 | FileSize: 0.56 M | File type: PDF
of x

Luận văn: Một số giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Daiwa Việt Nam. Để kinh doanh thnh cơng thì những nhn vin được đo tạo bi bản luơn l một trong những chìa khố quan trọng nhất. Cc nghin cứu cho thấy phần lớn những nhn vin lm việc hiệu quả, hồn thnh tốt cơng việc đều đ từng được đo tạo một cch thích hợp nhất. Trong một thế giới lý tưởng, bất kỳ một cơng ty no cũng cĩ thể tuyển dụng được những nhân vin sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó l trn lý thuyết, cịn tại thực tế thị trường lao động cạnh.... Giống những giáo án bài giảng khác được thành viên giới thiệu hoặc do sưu tầm lại và giới thiệu lại cho các bạn với mục đích tham khảo , chúng tôi không thu phí từ bạn đọc ,nếu phát hiện nội dung phi phạm bản quyền hoặc vi phạm pháp luật xin thông báo cho website ,Ngoài giáo án bài giảng này, bạn có thể download đồ án thạc sĩ tiến sĩ phục vụ nghiên cứu Một ít tài liệu tải về sai font không hiển thị đúng, thì do máy tính bạn không hỗ trợ font củ, bạn tải các font .vntime củ về cài sẽ xem được.

https://tailieumienphi.vn/doc/luan-van-mot-so-giai-phap-dao-tao-nguon-nhan-luc-tai-cong-ty-tnhh-daiwa-viet-nam-2qy2tq.html

Nội dung


  1. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH Luận văn Một số giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Daiwa Việt Nam SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 1
  2. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH LỜI MỞ ĐẦU Để kinh doanh thnh cơng thì những nhn vin được đo tạo bi bản luơn l m ột trong những chìa khố quan trọng nhất. Cc nghin cứu cho thấy phần lớn những nhn vin lm việc hiệu quả, hồn thnh tốt cơng việc đều đ từng được đo tạo một cch thích hợp nhất. Trong một thế giới lý tưởng, bất kỳ một cơng ty no cũng cĩ thể tuyển d ụng được những nhân vin sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó l trn lý thuyết, cịn tại thực tế thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ khơng dễ dng gì cĩ đ ược các nhân vin kỹ năng đầy đủ như vậy. Đó l lý do tại sao hoạt động đo tạo v pht triển nhn lực đ v đang trở thnh m ột trong những nhiệm vụ quan trọng hng đầu ngy nay. Đo tạo khơng chỉ trang b ị cho cc nhn vin những kỹ năng chuyn mơn v nghề nghiệp cần thiết m nĩ cịn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân vin v quan tm tới họ vì thnh cơng chung của cả hai bn trong tương lai. Vì vậy, đo tạo cịn l một nghệ thuật động vin nhn vin, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty. Công ty TNHH Daiwa Việt Nam hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất d ụng cụ thể thao, sản phẩm chủ yếu l cần cu c. Đo tạo nguồn nhn lực l nhiệm vụ quan trọng, khơng thể thiếu để phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Do vậy việc đo tạo tốt nguồn nhn lực có ý nghĩa rất quan trọng nhằm đem lại hiệu quả hoạt động kinh doanh cao. Qua thời gian thực tập tại công ty, em x in chọn đề ti: “ Một số giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Daiwa Việt Nam ”. Đề ti gồm ba phần: Phần I – Cơ sở lý luận của công tác đo tạo nguồn nhn lực SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 2
  3. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH Phần II – Thực trạng đạo tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Daiwa V iệt Nam Phần III - Một số giải pháp đo tạo nguồn nhn lực tại cơng ty TNHH D aiwa Việt Nam SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 3
  4. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC ĐO TẠO NGUỒN NHN LỰC 1 .1 KHI NIỆM, MỤC TIÊU, CHỨC NĂNG VÀ VAI TR Ị QUẢN TRỊ N GUỒN NHN LỰC 1.1.1 Khi niệm về quản trị nhn lực Q uản trị l qu trình tc động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ p hận, cc c nhn, cc nguồn lực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn khớp để đ ạt đến mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất. Q uản trị nhn lực hay cịn gọi l quản trị ti nguyn nhn lực l sự phối hợp một cch tổng thể cc hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, pht triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông q ua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Các ho ạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy m ô và nhu cầu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động: * Ho ạch định nguồn nhân lực * Phn tích v thiết kế cơng việc * Tuyển mộ v lựa chọn * Đánh giá thành tích * Đào tạo và phát triển * Th lao 1.1.2 Mục tiu Mục tiu của quản trị tài nguyên nhân lực nhằm cung cấp cho các cơ q uan một lực lượng lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các nhà SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 4
  5. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH q uản trị phải biết cách thâu dụng, đ ào tạo, phát triển, đánh giá và duy trì nhn vin của mình. - Mục tiu của x hội: Cơng ty cần phải đ áp ứng nhu cầu và những thách đố mà x hội đặt ra. Cần phải xác định được rằng công ty hoạt động không phải chỉ cho bản thân mình m cịn vì lợi ích chung của x hội. - Mục tiu của tổ chức: Quản trị nguồn nhn lực l tìm cch no cho cơ quan, tổ chức kinh doanh có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực tự nó không phải là m ột cứu cách, nó chỉ là m ột phương tiện giúp cơ quan, tổ chức đạt được các m ục tiêu của mình. - Mục tiêu của bộ phận chức năng: Một bộ phận phịng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phịng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu cơ quan, tổ chức. Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của cơ quan tổ chức. - Mục tiu của c nhn: Nh quản trị phải gip nhn vin mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức được rằng nếu lng qun mục tiu c nhn của nhn vin, sẽ lm cho năng suất lao động giảm, khả năng hoàn thành công việc cũng sẽ giảm theo và nhân viên không cịn hứng th với cơng việc, cĩ thể rời bỏ cơng ty. Mỗi cá nhân đều có mục tiêu đặt ra riêng cho bản thân mình. Tuy nhin trong phạm vi của cơ quan tổ chức, mục tiêu được đo lường bằng sự thoả mn với cơng việc nghĩa là mức độ của mỗi cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của mình. Điều này được thể hiện bởi việc nhn vin cĩ gắn bĩ thực sự với tổ chức của mình hay khơng, cĩ tích cực, nhiệt tình với cơng việc hay khơng. 1.1.3 Chức năng Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện dưới sơ đồ sau: SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 5
  6. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Trưởng bộ phận, hay Nghin Hoạch Tuyển Tuyển Qu ả n Quan Dịch Y tế v dụng dụng trị hệ lao vụ v an Cứu ti Định tài hay tiền động phc tồn Nguyên Nguyn pht lương l ợi Nhn lực triển Nhn lực y [Type N guồn: Gio trình QNNNL, tc giả Nguyễn Hữu Thn Các chức năng nêu trên là các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực phổ biến trên thế giới mà các cơ quan, tổ chức áp dụng. Các chức năng trên bao quát trong toàn cơ quan, tổ chức, nghĩa là Giám đốc tài nguyên nhân lực có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu hoạch định tài nguyên nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị lương bổng, quan hệ lao động, dịch vụ và phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong cơ quan tổ chức. 1.1.4 Vai trị Sau khi chúng ta đ biết được thế nào là khái niệm của quản trị nhân lực, biết được các mục tiêu các chức năng để biết thêm vai trị của quản trị nguồn nhn lực chng ta phải đi nghiên cứu những vấn đề sau: a. Chính sch Bộ phận nhn lực giữ vai trị chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến tài nguyên nhân lực trong toàn bộ cơ quan, tổ chức và bảo đảm rằng các chính sách này phải có khả năng giải quyết được các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan, tổ chức thực hiện được mục tiêu của mình. SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 6
  7. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH b. Cố vấn Bộ phận nhân sự đóng vai trị cố vấn cho cc cấp quản trị khc. Nếu một bộ phận no đó có thể cố vấn về vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận khác có tỷ lệ người vắng cao, thậm chí các bộ phận có thể có các vấn đề khó khăn về an toàn lao động. Trong tất cả các vấn đề này giám đốc nhân sự có thể đảm nhận giải quyết, cố vấn thêm để giải quyết các vấn đề đó. c. D ịch vụ Bộ phận nhn lực cịn cĩ vai trị cung cấp cc dịch vụ như tuyển dụng đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác, ví dụ trong lĩnh vực tuyển dụng vì đ ây là lĩnh vực chuyên môn có tính cách chuyên nghiệp nên bộ phận nhân lực thực hiện hay cố vấn hoặc đảm trách phần lớn các công việc đó thì sẽ cĩ hiệu q uả hơn là các bộ phận khác tự đảm nhận. Bộ phận nhân sự cũng quản trị các chương trình khc nữa như về lương bổng, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế. Đây là một chức năng hành chính giúp cho các bộ phận khác trong to àn cơ quan, tổ chức chẳng hạn như các hồ sơ vắng mặt, kỹ luật và đánh giá hoàn thành công tác. d. Kiểm tra Bộ phận nhn lực đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm nhận thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhn lực đ đề ra hay không. 1 .2 ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Khi niệm Đ ào tạo là quá trình cho php con người tiếp thu cc kiến thức, kỹ năng m ới hoặc những thay đổi những quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Đ ào tạo nhằm hướng dẫn công việc cho nhân viên, cung cấp cc thơng tin kiến thức mới v chỉ dẫn cho những nhn vin mới về cơng việc mà họ sắp SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 7
  8. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH p hải làm, giúp cho nhân viên m ới nhanh chóng thích nghi với điều kiện và cách thức làm việc trong công ty. 1.2.2 Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực Mục đích chung của đào tạo nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu r hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cch tự gic hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. 1.2.3 Vai trị của đào tạo nguồn nhân lực Đ ào tạo nguồn nhân lực nhằm: - V ề mặt x hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống cịn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của x hội, l một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước. V ề phía doanh nghiệp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để - đ áp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng đ ược nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể. V ề phía người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao - động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt. 1.2.4 Nguyn tắc của đào tạo nguồn nhân lực Đ ào tạo nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau: Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên p hát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ. SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 8
  9. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong cơng việc. Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất. 1 .2.5 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực T IẾN TR ÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHN LỰC Xác định Đặt ra Lựa chọn Đánh giá nhu cầu mục tiêu các và theo di phương đào tạo đào tạo đào tạo pháp đào tạo a . Xác định nhu cầu đào tạo Đ ào tạo thường đ ược sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong công ty. Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên không đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện. L x c định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của công ty, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện cc cơng việc v phn tích trình độ, kiến thức, SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 9
  10. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH kỹ năng hiện có của người lao động. Trong giai đoạn này nhà quản trị cần p hải xem xét các vấn đề sau: - Tiến hnh phn tích trình độ kiến thức, kinh nghiệm công tác, kỹ năng công tác cũng như thái độ và động cơ làm việc để đảm bảo nội dung đào tạo đ ược đáp ứng. - Q ua nghin cứu tìm ra một loạt những tiu chuẩn lm việc ph hợp với cơng ty. - Xác định được nhu cầu thích ứng trong tương lai thông qua việc p hân tích chiến lược phát triển của công ty. b. Đặt ra mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo bao gồm: - N hững kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng, tay nghề, kiến thức có đ ược sau đào tạo. - N hững cải tiến gì trong thực hiện cơng việc m nhn vin sẽ biểu hiện sau khi được đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đ ào tạo, hình thức đ ào tạo gì? - Cc m ục tiêu đó phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, có liên q uan, hạn định thời gian hợp lý. C ụ thể: Các m ục tiêu đào tạo phải nêu một cách r rng v chính xác điều mà công ty muốn đạt được. Điều này có nghĩa mục tiêu của một chương trình đào tạo cụ thể phải nêu được những cải tiến mong đợi trong thực hiện công việc. Những mục tiêu cụ thể phải nêu được cả kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện. Đo lường được: Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp công ty đo lường được sự thành công. Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết ra sao cho chúng có thể đo lường được một cách dễ d àng. Có thể đạt được: Cc m ục tiu phải thể hiện một cch hợp lý những gì m học vin cĩ được sau khi học xong. SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 10
  11. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH C ĩ lin quan: Các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung chương trình đào tạo và công việc mà người học đang đảm nhiệm. Hạn định trong thời gian thực tế: Mục tiu đào tạo cần nêu r thời gian m nhn vin sẽ đạt đ ược kết quả như mong muốn. c. Lựa chọn các phương pháp đào tạo Có nhiều phương pháp đào tạo, mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Sau đây là các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu đang đ ược thực hiện ở các nước và ở nước ta, có thể áp dụng ở nước ta.  Đ ào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là các phương pháp đ ào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. N hóm này bao gồm những phương pháp sau: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ b iến - dùng đ ể dạy các kĩ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản x uất và kể cả một số công việc quản lý. Qu trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu v giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi, và làm thử tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. - Đ ào tạo theo kiểu học nghề: trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trn lớp, sau đó các học viên được đưa đ ến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 11
  12. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH - K èm cặp và chỉ đạo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán b ộ quản lý v cc nhn vin gim st cĩ thể đọc được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là: - K èm cặp bởi người lnh đạo trực tiếp - Km cặp bởi một cố vấn - K èm cặp bởi người quản lý cĩ kinh nghiệm hơn. - Lun chuyển v thuyn chuyển cơng việc: lun chuyển v thuyn chuyển cơng việc là phương pháp chuyển người quản lý từ cơng việc ny sang cơng việc khc để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu đ ược trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách: * Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận công việc quản lý ở bộ phận khc trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. * Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. * Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.  Đ ào tạo ngoài công việc: đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm: - Tổ chức cc lớp tại công ty: đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào taọ bằng kèm cặp không đáp ứng đủ yêu cầu về cả số lượng và chất lượng. Các công ty có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 12
  13. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH p hương pháp này chương trình đ ào tạo gồm 2 phần: lý thuyết v thực hnh. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, các cán bộ kỹ thuật p hụ trch. Cịn phần thực hnh ở cc x ưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho các học viên có hệ thống hơn. - Cử đi học ở các trường chính quy: Các công ty cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do cc Bộ ngnh hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang b ị tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. d. Đánh giá và theo di cơng tc đào tạo Chương trình đào tạo có thể đ ược đánh giá theo các tiêu thức sau: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đ ào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đ ánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. K ết quả chương trình đ ạo tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng thu được từ chương trình đ ào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực... Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương p háp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng câu hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. 1.2.6 Ý nghĩa của công tác đo tạo Đ ào tạo có ý nghĩa quan trọng đối với các công ty, các công ty hiện nay đều có các chương trình đào tạo nhằm mục đích nâng cao tay nghề và trao cho các nhân viên những kỹ năng, kiến thức mới để cc nhn vin lm việc hiệu quả hơn từ đó các công ty mới đạt được các mục tiêu mong muốn của mình. SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 13
  14. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH Đ ào tạo góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động, bộ p hận quản lý. Từ đó có lợi cho công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. N gồi ra đào tạo cịn gip cho nhn vin trong công ty có kiến thức, thông tin, công cụ kỹ xảo, các cách thức để thực hiện công việc tốt hơn và cách thức để tăng khả năng kiếm tiền, phát triển tiềm năng cá nhân. Đ ào tạo có ý nghĩa giúp cho các công ty đáp ứng đủ nguồn nhn lực kế cận khi m cc cơng ty cĩ nhu cầu về nguồn lực. 1 .3 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 1 .3.1 Pháp luật liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực Trong mấy năm gần đây cùng với sự phát triển của nền kinh tế, hệ thống pháp luật nước ta ngày càng được hoàn thiện, pháp luật liên quan đ ến đ ào tạo nhân lực cũng vậy cũng có sự thay đổi và bổ sung cho phù hợp với cơ chế thị trường và theo kịp với cuộc sống hiện tại của người lao động. Trong đó quy định chặt chẽ, r rng về trch nhiệm v quyền hạn của người lao động và người sử dụng lao động. Điều đó được thể như sau: a . Những quy định về thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi - Số giờ làm việc trong ngày không quá 8 giờ, tuần không quá 48 giờ theo q uy định số 188/1999/TT của Bộ lao động thương binh và x hội, hướng dẫn về việc thực hiện chế độ giảm giờ trong các doanh nghiệp Nhà Nước. - Làm thêm giờ không quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong năm, có sự thoả thuận của người lao động. - Trong qu trình lm việc cơng nhn được nghỉ 45 phút, để nghỉ ngơi, ăn trưa, đổi ca được nghỉ 15 phút, công nhân nữ trong thời gian mang thai, có con nhỏ được nghỉ thêm 30 phút theo Nghị định số 10/1999/NĐ – CP của Nghị đ ịnh Chính Phủ và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật lao động về thời gian làm việc và nghỉ ngơi. SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 14
  15. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH b. Những quy định về tiền lương và tiền thưởng - Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu của Nhà nước quy định. - Làm theo giờ người lao động sẽ được trả thêm 15% theo lương, nếu làm việc trong những ngày nghỉ, ngày lễ và các ngày được nghĩ khác trong năm thì người lao động được hưởng 20% lương. - Phải có tiền thưởng nếu lợi nhuận vượt mức kế hoạch. 1 .3.2 Thị trường lao động Theo các nhà khoa học kinh tế Việt Nam: “Thị trường lao động là toàn bộ các quan hệ lao động được xác lập trong lĩnh vực thuê mướn lao động (nó bao gồm các quan hệ lao động cơ bản nhất như thuê mướn và sa thải lao động, tiền lương và tiền công, bảo hiểm x hội, tranh chấp lao động...), ở đó diễn ra sự trao đổi, thoả thuận giữa một b ên là người lao động tự do và một bên là người sử dụng lao động”.. Hoặc: “Thị thường lao động đ ược hình thnh trong bối cảnh giải phĩng người lao động từ trong các xí nghiệp và tăng thất nghiệp. Bản thân thị trường lao động thường xuyên đồng nhất với thất nghiệp, cũng là những người không có việc làm, nhưng đang đi tìm nĩ, cịn cầu l những chỗ lm việc trống”. Thị trường lao động cung cấp cho các công ty nguồn lao động để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. 1 .3.3 Các cơ sở đào tạo Công tác đào tạo nhân lực cần có các cơ sở, nền tảng mới thực hiện đ ược. Đó chính là các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học... tham gia vào q uá trình đ ào tạo. Các cơ sở đào tạo có đạt yêu cầu thì mới đáp ứng đ ược nhu cầu đào tạo. K hi công ty đ cĩ cơ sở vật chất để phục vụ cho công tác đào tạo thì vẫn phải cần cc cơ sở đào tạo cung cấp những giáo viên, giảng viên có kinh SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 15
  16. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH nghiệm, có năng lực để đ ào tạo lao động. Họ chính l những nhn tố quan trọng quyết định chất lượng đào tạo. Tóm lại, các cơ sở đào tạo chính là nhân tố quan trọng quyết định chất lượng đ ào tạo nhân lực của công ty. SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 16
  17. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH PHẦN II THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM 2 .1 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI C ƠNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM 2.1.1 Qu trình hình thnh v pht triển của cơng ty 2.1.1.1 G iới thiệu chung về cơng ty  Tn giao dịch của cơng ty - Tên đơn vị: CƠNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM - Tn giao dịch: Daiwa Vietnam Limited  Trụ sở cơng ty - Địa chỉ trụ sở chính: Lơ M, Đường số 5, KCN Hịa Khnh, Tp Đà Nẵng. - Điện thoại: (84) 0511.3731.530 (84) 0511.3731.531 - Fax: (84) 0511.3731.533  Lơ gơ của cơng ty  G iấy php kinh doanh - Giấy ĐKKD số: 322043000063 do sở Kế hoạch và Đầu tư Tp Đà Nẵng cấp vo ngy 15/09/2006.  Vốn kinh doanh điều lệ của công ty: - Vốn điều lệ: 576.000.000.000 VND tương đương 36.000.000 USD - Vốn pháp định: 376.000.000.000 VND tương đương 23.500.000 USD SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 17
  18. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH  N gnh nghề kinh doanh: - Ngnh nghề sản xuất của cơng ty l dụng cụ thể thao chủ yếu l cần cu c thể thao 2 .1.1.2 Qu trình hình thnh v pht triển của cơng ty a. Qu trình hình thnh Công ty TNHH Daiwa Việt Nam là công ty 100% vốn đầu tư từ tập đoàn Daiwa Seiko Inc, Nhật Bản, đ ược đầu tư xây dựng qua bốn giai đoạn 2 tại khu công nghiệp Hoà Khánh Đà Nẵng với diện tích 60.033 m , hiện đ đi vào hoạt động được gần ba năm. Tập đoàn Daiwa Seiko Inc,. (Daiwa Nhật Bản) là m ột trong những tập đoàn sản xuất dụng cụ thể thao lớn nhất thế giới được thành lập: 26 tháng 12 năm 1945. Hiện tập đoàn đang có 10 công ty con trên toàn thế giới. b. Qu trình pht triển Sau gần 3 năm hoạt động công ty TNHH Daiwa Việt Nam đ cĩ đ ược những thành công bước đầu. Công ty đ từng bước đi vào sản xuất hiệu quả, giải quyết tốt những đơn đặt hàng và tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và kỷ luật. Thị trường tiêu thụ của công ty theo kế hoạch từ khi thành lập đến hết năm 2010, toàn bộ sản phẩm công ty được xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, chủ yếu là thị trường Mỹ. Sau năm 2010, công ty dự định bán sản p hẩm ra thị trường Việt Nam. K hách hàng của công ty trong năm đầu thành lập là những công ty con thuộc tập đoàn Daiwa Seiko Inc. Hiện nay, số lượng khách hàng đ được tăng lên đáng kể và theo kế hoạch từ sau năm 2010 công ty sẽ tìm kiếm v phn p hối sản phẩm cho khch hng trong nước. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH Daiwa Việt Nam 2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 18
  19. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH VP Tổng Giám Đố c SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY Tổng hợp Kế tốn Hnh Chính Rod mua hng Reel mua hng Tổng Gim Bn hng XNK Đốc Sản xuất rod ROD Kỹ thuật rod REEL Sản xuất reel K ỹ thuật reel G hi chú: Quan hệ chỉ đạo Q uan hệ trực tuyến 2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phịng ban a. Hnh chính Bộ phận hnh chính gồm 6 phịng đảm nhận những công việc văn phịng với những chức năng riêng. Trong đó phịng tổng hợp l phịng cĩ chức năng q uan trọng là tuyển dụng, bố trí, sắp xếp đào tạo nhân viên, công nhân cũ và SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 19
  20. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH m ới của công ty. Ngoài ra phịng tổng hợp cũng l phịng xem xt nng lương cho toàn bộ nhân viên, công nhân. b . ROD N h my sản xuất Rod bao gồm bộ phận sản xuất Rod v kỹ thuật Rod. Rod l bộ phận cần cu c. Ở bộ phận sản xuất Rod gồm cc bộ phận như: sơn cần câu, cuộn vải, lắp ráp cần, hoàn thiện cần câu. Bộ phận kỹ thuật Rod đ ảm bảo vấn đề về kỹ thuật trong suốt quá trình sản xuất, đóng gói, nhập kho cũng như thiết kế sản phẩm mới. c. REEL N h my sản xuất Reel bao gồm bộ phận sản xuất reel v kỹ thuật Reel. Reel là bộ phận guồng quay cước. Ở bộ phận sản xuất Reel gồm các bộ phận như: đúc kim loại, hoàn thiện đúc kim lo ại, đúc nhựa, dập, nhôm hoá, sơn guồng cước, in guồng cước, khuôn mẫu, quấn chỉ, chế tạo linh- phụ kiện, lắp ráp guồng cước, hoàn thiện guồng cước. Bộ phận kỹ thuật Reel đảm bảo vấn đ ề về kỹ thuật trong suốt quá trình sản xuất, đóng gói, nhập kho cũng như thiết kế sản phẩm mới. 2.1.3 Tình hình về cc nguồn lực tại cơng ty 2.1.3.1 Tình hình nguồn nhn lực H iện nay cơng ty đang nắm giữ một số lượng lao động lớn, có khả năng đáp ứng được lực lượng lao động cho nhu cầu kinh doanh của công ty. Theo nguồn lao động tại thời điểm hiện nay (thng 8/2009) của cơng ty l 1256 lao động. Số lao động chủ yếu của công ty là công nhân ở hai nhà máy sản xuất Rod và Reel, số lượng nhân viên văn phịng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ. Dưới hai nhà máy tập trung đông nguồ n nhân lực vì đây là nơi trực tiếp sản xuất ra sản phẩm cho công ty, giải quyết các đơn hàng gửi về từ nước ngoài. SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 20
709596

Tài liệu liên quan


Xem thêm