Xem mẫu
- Luận văn
Công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công
ty Thuốc lá Bắc sơn
1
- LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu th ế kinh tế to àn cầu, thế giới ngày càng trở nên ph ẳng hơn, người ta
nhắc nhiều đến đường biên giới mềm hơn là đường biên về địa lý. Chính vì th ế sự
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế trở nên vô cùng gay gắt. Để đứng vững và phát
triển đòi hỏi mỗi công ty phải có những chiến lược, định hướng rõ ràng nhất là các
chiến lược về nhân sự.Công ty thuốc lá Bắc Sơn cũng không là ngo ại Trong lệ, ý
thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự phát triển của m ình công ty
luôn chú trọng đến các hoạt động nhân lực để biến yếu tố con người th ành một lợi
th ế cạnh tranh của mình.
Qua t×m hiÓu c«ng t¸c tæ chøc lao ®éng t¹i c«ng ty thuốc lá Bắc Sơn ®· cho
thÊy vai trß vµ tÇm quan träng cña c«ng t¸c ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn trong doanh nghiÖp
®èi víi sù trëng thµnh vµ ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp. C«ng ty ®· gÆt h¸i ®îc
nh÷ng thµnh c«ng lín trªn th¬ng trêng, s¶n phÈm c¹nh tranh cao. C«ng ty kh«ng
ngõng n©ng cao xu thÕ c¹nh tranh, nhËp míi thiÕt bÞ. §Ó ®¸p øng sù thay ®æi ®ã
c«ng t¸c ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn ®èi víi c«ng ty hiÖn nay ®ang chiÕm mét vÞ thÕ rÊt
lín. Xong qua thùc hiÖn vµ nhËn thøc vÒ c«ng t¸c nµy cßn mét sè vÊn ®Ò h¹n chÕ,
lµm hiÖu qu¶ ®µo t¹o cha ®¸p øng næi nhu cÇu. ChÝnh v× vËy víi ®Ò tµi “Công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Bắc sơn ” ®îc thùc
hiÖn nh»m gi¶i quyÕt vÊn ®Ò trªn.
Kết cấu đề tài gồm 3 phần:
P HẦN 1: Cơ sở lý luận chung của công tác đào tạo nguồn nhân lực cho doanh
n ghiệp
P HẦN 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo tại công ty thuốc lá Bắc Sơn
P HẦN 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đ ào tạo tại công ty thuốc lá Bắc
Sơn
2
- PH ẦN 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
CHO DOANH NGHIỆP
1 .1 KH ÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC
1 .1.1 Khái niệm về nhân lực
Nhân lực hiểu theo nghĩa hẹp là nguồn lực của mỗi con người (sức lao động),
b ao gồm cả thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan. Nhân lực bao gồm các
quan điểm, niềm tin, nhân cách, đạo đức, tác phong,… dường như là vô tận.
Thể lực là sức cơ b ắp của con người, phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, mức
sống, chế độ làm việc, ăn uống và nghỉ ngơi.
Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính trí
tu ệ giúp người ta nắm được tri thức, hoạt động dễ d àng, có hiệu quả trong các hoạt
động khác nhau. Đó là năng lực trí tuệ.
1 .1.2 Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp
Đối với nhân lực trong một tổ chức (hay tài nguyên nhân sự của một tổ chức)
là mọi cá nhân tham gia vào các hoạt động của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì?
Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một cơ quan Nhà nước,… Tổ chức có
th ể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Hay nói một cách khác, nhân lực của tổ
chức là sự tổng hợp những nguồn lực của mọi người trong tổ chức đó sao cho tạo
n ên sức mạnh tổng hợp về số lượng, chất lượng lớn hơn nhiều so với sự cộng gộp
đ ơn thuần của từng cá nhân trong tổ chức đó.
Số lượng của lao động của một tổ chức phụ thuộc vào quy mô, ph ạm vi cũng
như chức năng, nhiệm vụ hoạt động của tổ chức và thường đ ược xác lập thông qua
h ệ thống định mức, tiêu chu ẩn định biên.
Nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong
việc nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp. Muốn đổi mới trong doanh
n ghiệp trước tiên phải có con người có khả năng đổi mới.
3
- Đối với các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ (gọi chung là các
doanh nghiệp), trong quá trình tổ chức lao động ngư ời ta chia to àn bộ cán bộ công
nhân viên chức thành: Lao động trực tiếp sản xuất và lao động quản lý, trong đó:
- Lao động trực tiếp là lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất
kinh doanh. Là lực lượng trực tiếp làm ra các sản phẩm.
-Lao động quản lý là những người làm công tác lãnh đạo, chuẩn bị về mọi
m ặt cũng như việc tiêu thụ sản phẩm. Đây là loại lao động mà hoạt động của họ chủ
yếu là về trí óc, đó là “ Sự tiêu hao sức lao động dư ới tác động chủ yếu về khả năng
trí lực và thần kinh tâm lý đối với con người trong quá trình lao động ” . Đối với lao
động quản lý của các doanh nghiệp, theo tính chất hoạt động, chức năng đảm nhiệm
n gười ta thường chia th ành:
+ Cán bộ lãnh đạo
+ Các chuyên gia
+ Nhân viên thực hành kỹ thuật
Sự phân loại này xuất phát từ thực tế là: Bất kỳ một chức năng quản lý nào cũng
được tạo thành từ n hững công việc lãnh đ ạo ( tức công việc tổ chức hành chính ) và
những công việc chuẩn bị thông tin cần thiết cho việc thực hiện các công việc lãnh
đ ạo, trong đó:
+ Cán bộ lãnh đạo là những lao động trực tiếp thực hiện ch ức năng lãnh đạo
như: Giám đốc, Phó giám đốc… Đây là nh ững người làm nhiệm vụ lựa chọn, đào
tạo, bố trí cán bộ, điều phối cán bộ, kiểm tra và điều chỉnh chu trình sản xuất. Hoạt
động lao động của họ là hoạt động thực hiện các công việc chủ yếu trong quá trình
quản lý mà vấn đề cốt lõi là các quyết định quản lý và thực hiện các quyết định đó.
+ Các chuyên gia là nh ững lao động quản lý không thực hiện chức năng lãnh
đ ạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn như: Các cán bộ kinh tế, cán
bộ thiết kế và công ngh ệ… Nhiệm vụ của họ là nghiên cứu và đưa vào áp dụng
những ph ương pháp sản xuất mới, những quy trình công ngh ệ mới. Các chuyên gia
đ ề gia giải pháp tốt nhất, trình các giải pháp đó lên lãnh đạo, giúp cán bộ lãnh đạo
triển khai và kiểm tra các quyết định quản lý. Nói một cách gián tiếp, hoạt động của
họ cũng mang tính chất lãnh đ ạo.
4
- + Nhân viên thực h ành k ỹ thuật: là những người lao động quản lý thực hiện các
công việc đ ơn giản, thư ờng xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin kỹ thu ật
và phục vụ như: các k ỹ thuật viên kiểm định, đo lường, giao nhận, nhân viên kế
toán, thủ quỹ, thủ kho…Nhiệm vụ của họ là giải quyết các thông tin liên ban đầu và
sử lý chúng cũng như chuẩn bị và giải quyết các thủ tục h ành chính đối với các hoạt
động văn b ản khác nhau.
1 .2 VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP
1 .2.1 Khái niệm về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện đ ược chức
n ăng nhiệm vụ, làm tốt các công việc hiện tại, các công việc trước mắt, đặc biệt là
những kỹ thuật quản lý.
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng
của một cá nhân đối với công việc hiện hành, là nội dung không thể thiếu đối với
mọi tổ chức có sử dụng lao động.
Đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh, công tác đào tạo nhân lực nhằm bù đắp
những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, nhằm hoàn thiện những khả năng cho người lao
động để đáp ứng cho trách nhiệm trong tương lai.
Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là công tác tổ chức những cơ hội cho
CBCNV trong doanh nghiệp học tập, trong đó học tập là một quá trình liên tục làm
b iến đổi hành vi tương đối bền vững và đem lại các kết quả cụ thể:
+ Học tập xảy ra khi người ta có thể chứng minh được họ đã biết những gì m à
họ không biết trước đây (kiến thức ).
+ Học tập xảy ra khi người ta có thể chứng minh được họ có thể làm được
những gì mà họ không thể làm được trước đây (kỹ năng ).
+ Học tập xảy ra khi ngư ời ta có thể chứng minh đ ược sự thay đổi về năng lực
cá nhân (năng lực cá nhân ).
Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra của tổ chức đòi hỏi
phải chú trọng đồng thời tới toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đ ào tạo,
phương thức đạo tạo cũng như các nguồn lực phục vụ cho đào tạo.
5
- - Kế hoạch đào tạo nhân lực là xây d ựng những mục tiêu và các hoạt động cụ thể
về đào tạo, bồi dưỡng trong một thời gian nhất định, đó là phương án hành động
trong tương lai, bao gồm cả mục tiêu và phương hướng để đạt được mục tiêu đó.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phải cụ thể cho từng đối tượng lao
động trên cơ sở nắm vững được thực trạng về đội ngũ lao động, trong mỗi kỳ kế
hoạch phải xác định cho được mục tiêu và đối tư ợng đào tạo để trên cơ sở đó xây
dựng các bước tiếp theo của tiến trình đ ào tạo.
- Nội dung đào tạo: để xây dựng nội dung đ ào tạo phải dựa trên cơ sở xác định đối
tượng đ ào tạo. Với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau tương ứng có các nội dung
khác nhau. Dựa vào đồi tượng đào tạo, bồi dưỡng để xác định sự hẫng hụt, khiếm
khuyết giữa tiêu chu ẩn CBCNV với thực trạng hiện có, từ đó xây dựng nội dung
đ ào tạo cần thiết. Như vậy căn cứ để xây dựng nội dung đào tạo chính là tiêu chuẩn
CBCNV ứng với các đối tư ợng đào tạo đã được xác định qua kế hoạch đ ào tạo.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm
b ảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù h ợp với yêu cầu
công việc.
Căn cứ chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kế hoạch hoá nguồn
nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh
doanh. Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và ch ất lượng lao động
trong hiện tại và trong th ời gian tới. Trên cơ sở xác định sự thiếu hụ t trên, kế hoạch
hoá nguồn nhân lực đưa ra các giải pháp: một là tuyển dụng them bao nhiêu lao
động và loại nào từ thị trường lao động. Hai là sắp xếp lại lực lượng lao động. Ba là
đ ào tạo lại nhân lực trong doanh nghiệp.
Trong b ất kì cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp
phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để
thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp càng phải xây dựng ch ương trình đ ào tạo thích
h ợp nhất với nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp nào thích ứng
được với tiến trình đào tạo một cách năng động, linh hoạt th ì doanh nghiệp đó dễ
thành công nh ất.
6
- Có nhiều cách tiếp cận để phân tích công tác đào tạo nhân lực trong doanh
n ghiệp. Sau đây là một trong những cách tiến hành, có thể thực hiện quy trình đào
tạo nhân lực theo quy trình đ ào tạo sau:
S ơ đồ : Quy trình đào tạo nhân lực
M«i trêng bªn ngoµi
M«i truêng bªn trong
Định rõ nhu cầu đ ào tạo
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương án thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo
Đ ánh giá các chương trình đào tạo
( Theo Qu ản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân )
1 .2.2 Môi trường đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Như chúng ta đã biết, môi trường xung quanh doanh nghiệp ảnh hưởng rất
lớn đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy trong các hoạt động quản trị nhân
lực nói chung và công tác đào tạo nhân lực nói riêng phải hết sức chú ý đến môi
7
- trường xung quanh. Ở đây chúng ta chia môi trường ra làm hai loại: Môi trường bên
n goài và môi trường bên trong.
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số. Lực
lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh
tranh, khoa học kỹ thuật, khách h àng, chính quyền đo àn thể…
Môi trường b ên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của doanh nghiệp, chính
sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp,
các cổ đông tổ chức công đoàn…
Từ việc phân tích kỹ các yếu tố thuộc môi trường xung quanh đó ban lãnh đạo
doanh nghiệp sẽ đề ra các nhiệm vụ, mục tiêu của toàn doanh nghiệp, từ đó đề ra
các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp. Dựa vào các hoạch định chiến lư ợc
n ày, các b ộ phận phòng ban chuyên môn trong đó có phòng tổ chức, đ ào tạo nhân
lực sẽ đề ra chiến lược cho bộ phận của mình. Như vậy, trong tiến trình đào tạo
nhân lực, cần hết sức chú ý đến môi trường bên ngoài và môi trường b ên trong.
1 .2.3 Mục tiêu và nhu cầu đào tạo nhân lực
Đây là giai đo ạn quan trọng nhất bởi lẽ các doanh nghiệp muốn thực hiện bất cứ
một chương trình đ ào tạo nào đều phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo. Để hoạt động
đ ào tạo có hiệu quả thiết thực thì điều quan trọng là phải xác định đúng nhu cầu.
Đối với một doanh nghiệp mới th ành lập, kinh doanh trong một lĩnh vực mới thì
nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì, cho
dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc thiết bị tinh vi mà không có người
b iết điều khiển thì cũng trở nên vô ích. Ngoài ra trong việc điều h ành doanh nghiệp
cũng cần nghiệp vụ, kĩ năng quản trị.
Còn với một doanh nghiệp lâu năm thì nhu cầu đào tạo cũng quan trọng không
kém. Qua kinh nghiệm, doanh nghiệp cũng đã xây dựng bản mô tả công việc, yêu
cầu công việc để khi tuyển nhân viên mới họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kĩ
n ăng nào. Dù trước hay sau thì những người mới được tuyển cũng phải qua một thời
kì đào tạo.
Các k ỹ thuật phân tích nhu cầu đào tạo:
8
- Kỹ thuật đánh giá nhu cầu cá nhân:
việc.
+ Phân tích công
Tự đánh giá của cá nhân.
+
+ Quan sát.
Kiểm tra thi sát h ạch.
+
+ Qu ản lý bằng mục tiêu.
Kỹ thuật đánh giá nhu cầu của nhóm và nghiệp:
doanh
+ Xác định và vấn đề.
phân tích
+ So sánh.
+ Điều tra nhu cầu của các nhóm.
Quản lý bằng mục tiêu.
+
+ Đánh giá của chuyên gia và tư vấn bên ngoài.
+ Phân tích những thay đổi về môi trư ờng kinh doanh.
Sö dông tèi ®a nguån nh©n lùc lµ môc ®Ých cña ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n
lùc. §µo t¹o ngêi lao ®éng lµ ®Ó chuÈn bÞ cho con ngêi thùc hiÖn chøc n¨ng,
nhiÖm vô mét c¸ch tù gi¸c vµ tè h¬n, tù nguyÖn gi÷a nh÷ng ngêi lao ®éng vµ bé
phËn qu¶n lý. Nã còng ph¸t triÓn nh÷ng kü n¨ng vµ nh÷ng hiÓu biÕt nhÊt ®Þnh trong
qu¶n lý ®Ó cã thÓ ®¶m b¶o mét sù hîp t¸c tõ mçi bé phËn kh¸c nhau vµ c¸c cÊp díi
cña hä.
Môc tiªu cuèi cïng cña ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc lµ ®¹t ®îc hiÖu qu¶
cao nhÊt vÒ tæ chøc. V× vËy, ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc lµ nh©n tè quan
träng quyÕt ®inh sù thµnh ®¹t cña tæ chøc, nã gåm cã c¸c môc tiªu c¬ b¶n sau:
Trùc tiÕp gióp nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc tèt h¬n, ®Æc biÖt khi nh©n viªn thùc
hiÖn c«ng viÖc tèt h¬n, ®Æc biÖt khi nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc kh«ng ®¸p øng
®îc c¸c môc tiªu chuÈn mÉu, hoÆc khi nh©n viªn nhËn c«ng viÖc qu¸ míi.
CËp nhËt c¸c kü n¨ng, kiÕn thøc míi cho nh©n viªn, gióp hä cã thÓ ¸p dông thµnh
c«ng c¸c thay ®æi c«ng nghÖ, kü thuËt trong doanh nghiÖp.
Tr¸nh t×nh tr¹ng qu¶n lý lçi thêi. C¸c nhµ qu¶n trÞ cÇn ¸p dông c¸c ph¬ng ph¸p
qu¶n lý sao cho phï hîp ®îc nh÷ng thay ®æi vÒ qui tr×nh c«ng nghÖ, kü thuËt vµ
m«i trêng kinh doanh.
9
- Gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò tæ chøc. §µo t¹o vµ ph¸t triÓn cã thÓ gióp c¸c nhµ qu¶n trÞ
gi¶I quyÕt c¸c vÊn ®Ò m©u thuÉn, xung ®ét gi÷a c¸c c¸ nh©n vµ gi÷a c«ng ®oµn víi
c¸c nhµ qu¶n trÞ, ®Ò ra c¸c chÝnh s¸ch vÒ qu¶n lý nguån nh©n lùc cña doanh nghiÖp
cã hiÖu qu¶.
Híng dÉn c«ng viÖc cho nh©n viªn míi. Nh©n viªn míi thêng gÆp nhiÒu khã
kh¨n, bì ngì trong nh÷ng ngµy ®Çu lµm viÖc trong tæ chøc, doanh nghiÖp, c¸c
ch¬ng tr×nh ®Þnh híng c«ng viÖc ®èi víi nh©n viªn míi sÏ gióp cho hä mau chãng
thÝch øng c«ng viÖc míi cña doanh nghiÖp
ChuÈn bÞ cho ®éi ngò c¸n bé qu¶n lý, chuyªn m«n kÕ cËn.§µo t¹o vµ ph¸t triÓn
gióp cho nh©n viªn cã ®îc nh÷ng kü n¨ng cÇn thiÕt cho c¸c c¬ héi th¨ng tiÕn vµ
thay thÕ cho c¸c c¸n bé qu¶n lý, chuyªn m«n khi cÇn thiÕt
Tho¶ m·n nhu cÇu ph¸t triÓn cho nh©n viªn. §îc trang bÞ nh÷ng kü n¨ng
chuyªn m«n cÇn thiÕt sÏ kÝch thÝch nh©n viªn thùc hiÖn c«ng viÖc tèt h¬n, ®¹t ®îc
nhiÒu thµnh tÝch tèt h¬n, muèn ®îc trao nh÷ng nhiÖm vô cã tÝnh th¸ch thøc cao h¬n
cã nhiÒu c¬ héi th¨ng tiÕn.
1 .2.4 Phương pháp đào tạo nhân lực
Sau khi đã xác đ ịnh các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phải lựa chọn
phương pháp đào tạo thích hợp với chương trình đạo tạo, phù hợp với đặc điểm,
tính chất của doanh nghiệp mình, phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị
giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp d ành cho chương trình đ ào tạo và
phát triển như sau:
+ Đào tạo tại chỗ là đ ể khai thác hết khả năng của làm việc của ngưòi lao động.
Đó là h ình thức đ ào tạo m à người lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn
luyện về kỹ năng, trình đ ộ thực hiện công việc.
+ Đào tạo ngoài doanh nghiệp là hình thức đào tạo m à doanh nghiệp chọn ra
một số ngưòi lao động ưu tú cho ra nuớc ngo ài học tập, trao dồi thêm kiến thức
hoặc gửi đến các truờng dạy nghề trong nước, các trư ờng đại học để học tập.
+ Ph¬ng ph¸p d¹y kÌm: §©y lµ ph¬ng ph¸p ®µo t¹o t¹i chç ®Ó ph¸t triÓn cÊp
qu¶n trÞ trªn c¬ së mét kÌm mét. Mét sè c«ng ty lËp ra c¸c chøc vô phô t¸ hay trî lý
còng nh»m môc ®Ých nµy. C¸ nh©n ®îc chøc vô nµy, ngêi ta ph¶i theo s¸t cÊp trªn
10
- cña m×nh. §Ó ®¹t ®îc kÕt qu¶ c¸c cÊp qu¶n trÞ d¹y kÌm nµy ph¶i cã kiÕn thøc toµn
diÖn vÒ c«ng viÖc liªn hÖ tíi c¸c môc tiªu cña c¬ quan.
+ Ph¬ng ph¸p héi nghÞ: lµ ph¬ng ph¸p huÊn luyÖn ®îc sö dông réng r·i.
Trong ®ã, c¸c thµnh viªn cã chung mét môc ®Ých th¶o luËn vµ cè g¾ng gi¶i quyÕt
vÊn ®Ò. Th«ng thêng ngêi ®iÒu khiÓn lµ mét cÊp qu¶n trÞ nµo ®ã, cã nhiÖm vô gi÷
cho cuéc th¶o luËn diÔn ra tr«i ch¶y vµ tr¸nh ®Ó mäi ngêi ra ngoµi ®Ò. Khi th¶o
luËn th× cÊp trªn ph¶i l¾n nghe vµ cho phÐp c¸c thµnh viªn ph¸t biÓu gi¶i quyÕt c¸c
vÊn ®Ò.
+ Ph¬ng ph¸p ®µo t¹o t¹i bµn giÊy
Ph¬ng ph¸p ®µo t¹o t¹i bµn giÊy hay ®µo t¹o xö lý c«ng v¨n giÊy tê còng nh
lµ mét ph¬ng ph¸p quan träng ®èi víi nh© viªn v¨n phßng, lµ ph¬ng ph¸p m«
pháng trong ®ã thµnh viªn tr¸nh cÊp trªn giao cho mét sè giÊy tê kinh doanh nh:
C¸c b¶n th«ng t néi bé hoÆc c¸c b¶n ghi nhí, c¸c b¶n tr×nh b¸o c¸o, c¸c tin tøc do
c¸c cuéc ®iÖn ®µm ®iÖn tho¹i göi l¹i. C¸c hå s¬ nµy kh«ng ®îc s¾p xÕp theo mét
thø tù ®Æc biÖt nµo mµ cÇn s¾p xÕp ph©n lo¹i tõ lo¹i cÇn xö lý khÈn cÊp tíi lo¹i xö lý
b×nh thêng. C¸c thµnh viªn trong v¨n phßng ®îc yªu cÇu xem c¸c th«ng tin nªu
trªn vµ s¾p xÕp theo thø tù u tiªn. §©y lµ mét ph¬ng ph¸p h÷u hiÖu gióp cho nhµ
qu¶n trÞ gi¶i quyÕt vÊn ®Ò cã tÝnh thñ tôc mét c¸ch nhanh gän, ®ång thêi gióp cho
nhµ qu¶n trÞ còng nh nh©n viªn trong v¨n phßng lµm viÖc mét c¸ch khoa häc.
+ Ph¬ng ph¸p lu©n phiªn c«ng t¸c
Ph¬ng ph¸p lu©n phiªn c«ng t¸c hay c«ng viÖc lµ ph¬ng ph¸p chuyÓn c¸n
bé, nh©n viªn hoÆc cÊp qu¶n trÞ tõ c«ng t¸c nµy sang c«ng t¸c kh¸c nh»m môc ®Ých
cung cÊp cho hä nh÷ng kinh nghiÖm réng h¬n, kh«ng nh÷ng thÕ ph¶i cho nh©n viªn
trong v¨n phßng thêng xuyªn tiÕp xóc víi nh÷ng kü thuËt hiÖn ®¹i míi nh m¹ng
Internet, m¹ng LAN. Ngoµi môc ®Ých nªu trªn, ph¬ng ph¸p lu©n phiªn cßn t¹o
høng thó cho c¸n bé nh©n viªn thay ®æi c«ng viÖc v× qu¸ nhµm ch¸n lµm mét c«ng
viÖc suèt ®êi nµo ®ã. Ngoµi ra, nã cßn gióp cho c¸n bé, nh©n viªn trë thµnh ngêi ®a
n¨ng, ®a d¹ng ®Ó ®èi phã víi mäi t×nh huèng x¶y ra sau nµy.
+Phương pháp đào tạo tại chỗ còn được gọi là phương pháp kèm cặp. Công
nhân được phân công làm việc cùng với một người thợ có kinh nghiệm h ơn. Công
11
- nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo.
Phương pháp này cỉ có kết quả nếu hội tụ đủ ba điều kiện sau đây :
Đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới
Cấp trên ch ịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng
Cấp trên ph ải là một người biết lắng nghe
+ Phương pháp đào tạo học nghề là một phương pháp phối hợp giữa lớp học
lý thuyết với đào tạo tại chỗ. Phương pháp nàychủ yếu áp dụng với nghề đòi h ỏi
khéo tay như cơ khí, đ iện tử ... Thời gian huấn luyện có thể từ 1 n ăm đến 6 năm tuỳ
từng loại nghề. Huấn luyện viên thường là nhân viên có tay nghề cao.
+ Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng : Dụng cụ mô phỏng là các dụng
cụ thuộc đủ loại mô phỏng giống như trong thực tế. Trong một số trường hợp có ưu
đ iẻm là đỡ tốn kém và b ớt nguy hiểm.
+ Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc là phương pháp mà máy móc thiết bị
đ ặt ở xa nơi làm việc. Ưu điểm của phương pháp này là công nhân học việc không
làm gián đo ạn hay trì trệ quá trình sản xuất.
Việc lựa chon các phương pháp đào tạo là h ết sức cân thiết và quan trọng. Ngày
n ay trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau áp dụng cho từng cấp
quản trị hay công nhan trực tiếp sản xuất. Nhìn chung, tên gọi của mỗi phương pháp
là khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo là tương đối giống nhau. Có
những phương pháp đào tạo đòi hỏi sự tinh vi và rất tốn kém nhưng bên cạnh đó lại
có nhưng phương pháp đào tạo đơn giản , ít tốn kémvà không kém ph ần hiệu quả.
Do vậy chúng ta phải lựa chọn phương pháp đào tạon ào phù hợp nhất với điều kiện
doanh nghiệp như: Cơ sở vật chất, kinh phí, trình độ của chuyên viên đào tạo ... để
sao cho đảm bảo tính hiệu quả cao nhất của chương trình đào tạo.
1 .2.5 Thực hiện chương trình đào tạo nhân lực
Lựa chọn phương tiện đào tạo:
Cùng với việc lựa chọn phương pháp đào tạo, doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn
phương tiện đào tạo. Mỗi một chương trình đào tạo, nội dung đ ào tạo, h ình thức đ ào
tạo, mục đích đào tạo,… khác nhau th ì có một số phương tiện đ ào tạo khác nhau. …
Theo phuơng pháp giảng dạy:
12
- Nếu giảng dạy lý thuyết th ì phương tiện là giấy, bảng, bút, giáo trình, giảng viên.
Nếu giảng dạy thực hành thì phương tiện là mô hình, máy móc, phương tiện
thực tế…
Nếu giảng dạy qua máy tính th ì phương tiện là máy tính, đĩa mềm…
Nếu giảng dạy theo phương pháp hội nghị thì cần hội trường, bảng bút…
Theo địa điểm đào tạo th ì:
Nếu đ ào tạo xa n ơi làm việc thì cần chuẩn bị xe cộ… việc chuẩn bị đầy đủ và
đúng số lượng, chât lượng, phương tiện đào tạo sao cho tiết kiệm nhất, kinh tế
nhât, cũng góp phần tạo điều kiện đảm bảo cho ch ương trình đào tạo đạt được
kết quả tốt nhất.
Thực hiện chương trình đào tạo:
Sau khi đ ã xác định rõ nhu cầu đào tạo, ấn định các mục tiêu cụ thể, doanh
n ghiệp đã lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp đồng thời cũng đã lựa chọn
các phương tiện đào tạo thích hợp th ì doanh nghiệp tiến hành thực hiện ch ương
trình đ ào tạo – phát triển.
Trong giai đoạn này thì việc đảm bảo số lượng và ch ất lượng học viên là rất quan
trọng. Do nhiều nguyên nhân khác nhau làm cho học viên không thật sự quan tâm
tới khoá đ ào tạo chặng hạn nh ư tâm lý nhiều người có tuổi ngại học hoặc tiếp thu
b ài giảng không được tốt, nhiều học viên đi học để chiếu lệ, đối phó với yêu cầu
công việc, yêu cầu của doanh nghiệp…
Do vậy doanh nghiệp cần cho các học viên thấy rõ tầm quan trọng của chương
trình đào tạo, sự cần thiết của kiến thức nội dung đào tạo, khuyến khích bằng vật
chất và tinh th ần để học viên có th ể yên tâm học tập.
Ngoài ra doanh nghiệp cần chu ẩn bị kỹ nội dung đào tạo để tăng tính hấp dẫn ,
gây hưng ph ấn trong quá trình đ ào tạo bằng việc đ ưa ra tình trạng thực tế cũng như
n guy cơ tụt hậu của doanh nghiệp nếu như không có các trương trình đ ào tạo nâng
cao trình độ quản lý, trình độ tay nghề cho các bộ công nhân viên. Doanh ngiệp cần
tạo bầu không khí vui vẻ, đưa ra các nội dung thi đua trong đào tào để nâng cao
h iệu quả đ ào tạo
* Phân loại ch ương trình đạo tạo :
13
- Phân loại theo yêu cầu công việc
- Chương trình đào tạo cho công việc hiện nay: tập trung vào các kiến thức, kĩ năng
và năng lực của người lao động để giúp họ hoàn thành công việc theo mục tiêu định
trước. Ch ương trình đào tạo n ày thường không yêu cầu tính hệ thống mà thực hiện
theo phương thức thiếu kiến thức, kĩ năng và năng lực nào thì đào tạo kiến thức, kĩ
n ăng, năng lực đó. Chương trình đào tạo này thường mang tính hệ thống và tương
đối đồng bộ nhưng ch ỉ dừng lại ở mức độ khái quát chứ không đi sâu vào các vấn
đ ề cụ thể. Chương trình đào tạo cho công việc hiện nay thường được thiết kế với
th ời h ạn rất ngắn và rất sát với công việc hiện tại.
- Chương trình đào tạo cho công việc sắp tới bao gồm các kiến thức, kĩ năng và các
n ăng lực mới mà ở công việc hiện tại chưa yêu cầu hoặc là cán bộ quản lí chưa
được đ ào tạo. Chương trình đào tạo này thường được thực hiện đối với các đối
tượng trong diện quy hoạch và các chức vụ cao hơn, thuyên chuyển công tác hoặc
trong trường hợp doanh nghiệp mở rộng các nghành nghề kinh doanh mới hoặc là
các kĩ năng mới mà người lao động cần có trong tương lai gần như việc giao tiếp
b ằng ngoại ngữ hay kĩ năng sử các công nghệ thông tin. Nội dung các chương trình
đ ào tạo n ày được thiết kế hệ thống và thời gian đào tạo phải tương đối tập trung.
Chương trình đào tạo n ày còn yeu cầu phải có sự kết hợp thật hài hoà giữa lý thuyết
và thực hành.
- Chương trình đào tạo cho tương lai: Chưa mang lại hiệu quả tức thời nhưng lại là
chương trình đ ào tạo cần sự đầu tư nhiều nhất và nghiêm túc nh ất của doanh nghiệp
muốn thực hiện th ành công chiến lược phát triển của mình. Chương trình đ ào tạo
cho tương lai yêu cầu tính hệ thống và thường mang tính chuyên nghiệp cao nhằm
giúp doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ cán bộ công nhân viên có tầm nh ìn, có
n ăng lực cá nhân và khả năng thực hiện công việc vư ợt trội hẳn so với đội ngũ nhân
viện hiện tại và sẵn sàng thích nghi với những nhu cầu mới, khó khăn mới và thách
thức mới.
- Việc phân loại các chương trình đào tạo trên chỉ là tương đối trong các trường hợp
cụ thể việc thiết kế chương trình đ ào tạo có thể kết hợp nội dung của các chương
14
- trình đào tạo trên thành một chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng học
viên.
1 .2.6 Trách nhiệm thực hiện trương trình đào tạo
Vấn đề ai là người chịu trách nhiệm về công tác đào tạo và ai là người thực hiện
công việc đó là một vấn đề quan trọng cần được xác định rõ ngay từ trong chiến
lựợc đào tạo và các kế hoạch triểu khai công tác đào tạo.
- Phòng ban đơn vị phụ trách đào tạo: trong quá kh ứ trách nhiệm đ ào tạo thuộc
về các phòng ban chuyên trách công tác này. Gần đây các phòng đào tạo bị ph ê
phán nhiều vì những lý do như: quá cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong việc đáp ứng
nhu cầu thay đổi của tổ chức, chi phi quá nhiều cho các công việc hành chính, lạc
h ậu về các nhu cầu thay đổi kỹ năng của các công nhân trực tiếp sản xuất … Mặc
dù người ta phê phán như vậy nhưng xu hướng trở về với trường lớp xưa vẫn là xu
hướng phổ biến hiện nay, chấp nhận trở về với cách đào tạo cổ điển một phần là do
rẻ hơn nhiều so với việc thuê thày thuê phương tiện.
- Các tổ chức về vấn đề đ ào tạo: Đây là những người có thể mang lại hiệu quả to
lớn cho công tác đào tạo. Họ có thể mang đến cho doanh nghiệp những dịch vụ tư
vấn đ ào tạo tiên tiến và những kiến thức chuyên ngành sâu rộng mà một doanh
n ghiệp vừa và nhỏ khó có thể có được.
- Công tác đào tạo và quản trị trực tiếp: Để chấm dứt sự thiếu linh hoạt của các
phòng ban phụ trách đ ào tạo nhân sự, ngư ời ta đã trao cho cấp quản trị cơ sở nhiều
quyền hạn và chức năng quản lý nhân sự bao gồm cả chính sách đào tạo.
1 .2.7 Đánh giá chương trình đào tạo
Sau khi kết thúc khóa đào tạo thì việc đánh giá hiệu quả của chương trình đạo tạo
là hết sức quan trọng. Các cấp quản trị cần thấy rằng đạo tạo là cả một tiến trình liên
tục không bao giờ dứt. Do vậy nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá
xem chương trình đ ào tạo có đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đ ề ra chưa. Đi xa hơn
nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Không những thế
thông qua quá trình kiểm tra đánh giá n ày mà cấp quản trị thấy đ ược những mặt hạn
chế, những thiếu sót trong quá trình đào tạo nhân lực sau n ày.
Yêu cầu đặt ra khi dánh giá công tác đào tạo:
15
- Việc đánh giá được khả năng, kĩ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lí của
cán bộ công nhân viên trước và sau quá trình đào tạo đem lại hiệu quả kinh tế kết
h ợp với các hoạt động bổ trợ khác như: hoạt động tài chính,hoạt động đ ào tạo và
phát trỉên nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu chiến lược kinh doanh của doạnh
n ghiệp. Chính vì lẽ đó, các khoá đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp cần phải có
công tác đánh giá hiệu quả đ ào tạo. Đây là việc làm cần thiết và có ý nghĩa rất quan
trọng. Nhưng thực tế cho thấy, các khoá đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh
n ghiệp hiện nay nh ìn chung không được đánh giá tổng quát và cụ thể, chưa đưa ra
các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo 1 cách cụ thể và chính xác. Kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết mục tiêu kinh doanh mà doanh
n ghiệp đạt được qua doanh thu, lợi nhuận thị phần của doanh nghiệp trên thị
trường…
Hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực : Được hiểu nh ư sau:
Một là : Được đào tạo người lao động sẽ nhanh chóng nắm bắt được kiến
-
thức, chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp đem lại năng suất cao.
Hai là: Được đào tạo tốt, người lao động với trình độ của m ình sẽ tham gia
-
vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu của thể bù đắp
được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đ ã bỏ ra m à lợi nhuận vẫn tăng
lên so với trước.
Ba là: Đào tạo nhân lực góp phần thực hiện đựoc mục tiêu kinh doanh của
-
doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra.
Bốn là: Đào tạo nhân lực sẽ tạo ra được đội ngũ công nhân viên kế cận cho
-
sự phát triển chung của to àn doanh nghiệp.
Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo :
Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đ ào tạo là chuyển
nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc phân tích tốt nhu cầu n ày sẽ góp phần vào
việc thực hiện công tác đ ào tạo với chất lượng cao và thu ận tiện cho việc đánh giá
h iệu quả đ ào tạo.
16
- Ưu điểm của phương pháp này là doanh nghiệp n ào cũng có thể sử dụng để đưa ra
những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ sở thiết kế chương
trình đ ào tạo ph ù h ợp với từng đối tượng là bộ phận quản lí hay bộ phận trực tiếp.
Nhược điểm của chỉ tiêu này khó có th ể lượng hoá được 1 cách chính xác.
Đánh giá hiệu quả đào tạo theo trình độ :
Hiệu quả đào tạo phụ thuộc vào từng đối tượng trong doanh nghiệp, đối với lao
động trực tiếp người ta dựa vào trình độ lành nghề, kĩ năng, chuyên môn, nghiệp vụ
và năng su ất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào
tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo.
Đánh giá lợi ích của đào tạo :
Đào tạo đựoc xem như 1 cách đầu tư giống như khi doanh nghiệp đầu tư vào mua
sắm 1 thiết bị máy móc hay 1 chương trình tiếp thị…
Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua một số phương pháp:
Việc đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những chỉ tiêu nêu trên,
doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc
thông qua thái độ hành vi hay sự phản ứng của ngư ời đ ào tạo.
Việc đánh giá chương trình đạo tạo là 1 việc làm tương đối khó khăn khi quá trình
đ ánh giá đ ựoc xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đ ào tạo ban đầu.
Trong đánh giá hiệu quả đ ào tạo cần phải hiểu đ ược tiêu chuẩn nào là quan trọng
nhất cần đ ược làm rõ khi đ ánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt đư ợc hay không?
Đạt được ở mức độ n ào và có những tồn tại gì
Nhận xét rút ra từ việc đánh giá hiệu quả đ ào tạo nhân lực:
Mặc d ù việc đánh giá hiệu quả công tác đ ào tạo là 1 việc làm tương đối phức tạp
nhưng là 1 việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kĩ năng,
kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lí và nhân viên của doanh
n ghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đ ào tạo, tìm ra nguyên
nhân và phương hướng giải quyết.
1 .3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL trong
doanh nghiệp
1 .3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
17
- 1.3.1.1 Vấn đề khách hàng
Đối với bất kì m ột doanh nghiệp,để tồn tại và phát triển đòi hỏi cần phải bán
được sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp m ình. Điều đó đồng nghĩa với việc làm
th ế n ào để tăng thị phần khách hàng của tổ chức. Một trở ngại đặt ra với các công ty
trong thời điểm nền kinh tế hiện nay đó là đòi hỏi của khách h àng đối với loại h ình
d ịch vụ m à h ọ sử dụng ngày càng cao và khắt khe cả về chất lượng lẫn hình thức.
Điều đó buộc các doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh hợp lí về nhiều mặt, trong đó
yếu tố chất lư ợng lao động là một trong những yếu tố chủ chốt. Để cải thiện chất
lượng sản phẩm dịch vụ của công ty, chất lượng lao động cũng phải đ ược nâng cao,
n gười lao động phải được cập nhật các kiến thức, kĩ năng mới phù hợp với môi
trường làm việc hiện tại. Điều đó đồng nghĩa với việc nâng cao chất lượng các khóa
đ ào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho nhân viên, nhằm cải thiện chất lượng công việc,
n âng cao khả năng tay nghề cho người lao động.
1 .3.1.2 Yếu tố văn hóa
Trong bất cứ ho àn cảnh nào,yếu tố văn hóa luôn có sự ảnh hưởng đáng kể đến các
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển lâu dài trên một khu vực cần phải có sự nghiên cứu kĩ lưỡng để đưa ra
cách thức sản xuất, chiến lược kinh doanh phù h ợp đảm bào lâu dài. Điều đó cũng
đ ặt ra yêu cầu cho công tác đào tạo và phát triển NNL cần phải có những điều chỉnh
trong việc đào tạo cho nhân viên nắm bắt được yếu tố văn hóa từng vùng, khu vực
khác nhau, từ đó có những kĩ năng phù hợp với các thay đổi đó.
1 .3.1.3 Yếu tố đối thủ cạnh tranh
Đây là m ột yếu tố có tầm ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của các doanh
n ghiệp, tổ chức. Nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng đang
trong giai đo ạn khó khăn, suy thoái. Chính vì vậy sự cạnh tranh giữa các doanh
n ghiệp trong và ngoài ngành với nhau là rất gay gắt. Tất cả đều muốn làm sao đ ể
tiêu thụ thật nhiều sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình, đều muốn có những bí
quyết kinh doanh, sản xuất riêng. Có được như vậy th ì mới có thể đảm bảo cho họ
giữ vững được thị phần khách hàng cũng như mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
của mình. Để đạt được điều này thì hoạt động đào tạo và phát triển NNL cũng có ý
18
- nghĩa lớn, chất lượng đào tạo có được nâng cao, quy trình đào tạo có được cải tiến
đ ể phù hợp với môi trường cạnh tranh th ì mới giúp cho doanh nghiệp có đư ợc đội
n gũ lao động chất lượng, nắm bắt được các kĩ năng mới, từ đó cải thiện quá trình
sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới thu hút khách h àng hơn
1 .3.1.4 Thị trường lao động
Thị trư ờng lao động được đặc trưng bởi số lượng và ch ất lượng lao động. Với một
th ị trượng lao động mà có số lượng lao động nhiều hay có chất lượng lao động tốt
thì doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để tuyển được ngư ời lao động phù hợp với yêu
cầu của doanh nghiệp mình mà không phải tốn hoặc tốn ít chi phí để đ ào tạo lại.
Đồng thời nếu doanh nghiệp tuyển được đội ngũ có chất lượng th ì công tác đào tạo
của doanh nghiệp sẽ có hiệu quả cao vì bản thân họ đã là những người có trình độ
chuyên môn và khả năng nắm bắt nhanh nhậy.
Ngược lại nếu thị trường lao động có chất lượng lao động kém hay số lượng lao
động ít thì việc tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn và công tác đào tạo
sẽ tốn nhiều chi phí và th ời gian để đào tạo mới cũng như là đào tạo lại.
Hiện nay thị trường lao động Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội và thách
thức. Lực lượng lao động dồi dào, đó là điều kiện thuận lới để phát triển nền kinh tế
đ ất nước với đa dạng ngành ngh ề.tuy nhiên chất lượng lao động còn kém, số lượng
lao động chưa qua đào tạo hoặc đã qua đ ào tạo nhưng khả năng tác nghiệp còn kém
là lớn. Vì vậy vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là làm th ế n ào để tận dụng và
phát huy đư ợc nguồn nhân lực hiện có.
1 .3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức
Bất kì một doanh nghiệp nào khi bắt đầu sản xuất kinh doanh đều phải xác định
được mục tiêu cho mình là lợi nhuận có thể đạt được. Cụ thể có các nhân tố sau gây
ảnh hưởng tới doanh nghiệp:
1 .3.2.1 Các chính sách và quan điểm của tổ chức
Các chính sách của doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc tổ chức công tác đào tạo
n guồn nhân lực là chính sách đề bạt, chính sách khuyến khích lao động (tiền lương,
tiền thưởng), chính sách sử dụng lao động…
19
- Chính sách đ ề bạt là chính sách đáp ứng những thiếu hụt về mặt nhân lực của tổ
chức bằng sự đề bạt những người trong tổ chức vào những chức vụ cần người.
Thường thì sự đề bạt gắn liền với sự thăng tiến, chính sách này nếu được chú trọng
sẽ có tác dụng khuyến khích được người lao động tham gia các khóa đào tạo và tự
đ i đào tạo để có nhiều cơ hội thăng tiến.
Chính sách khuyến khích lao động cũng tạo đ ược động lực để người lao động
tham gia vào các khóa đào tạo,nâng cao tay nghề nhằm đạt được nhiều tiêu chuẩn
trong công việc qua đó sẽ đư ợc hưởng những khuyến khích cao hơn của công ty.
Ngoài các chính sách thì quan đ iểm của tổ chức cụ thể là quan điểm của các nh à
lãnh đạo tổ chức cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển NNL. Khi
nhà lãnh đạo của tổ chức có tầm nhìn và n ắm bắt được sự thay đổi thì sẽ kịp thời
đ ào tạo và phát triển lực lượng lao động của tổ chức mình để đáp ứng nhu cầu. Mặt
khác n ếu những nhà lãnh đạo quan tâm và nhận thưc tốt về tầm quan trọng của công
tác đào tạo và phát triển NNL th ì họ sẽ phân bổ chi phí đào tạo hợp lí cũng như tạo
mọi điều kiện cho người lao động được tham gia vào những khóa đào tạo tốt nhất,
thu hút được nhiều người lao động tham gia.
1 .3.2.2 Nguồn lực của tổ chức
Nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, n guồn lực về con người và
n guồn lực về công nghệ. Cả 3 nguồn lực đều có vai trò và ảnh hưởng tới sự tồn
vong của doanh nghiệp khác nhau, chúng bổ sung và hỗ trợ cho nhau
Nếu doanh nghiệp nắm giữ một lực lượng lao động có chất lượng, đáp ứng được
công việc thì doanh nghiệp sẽ phả tốn ít chi phí và thời gian h ơn để tổ chức đào tạo
cho ngư ời lao động vì họ có khả năng tiếp thu, cập nhật và nắm bắt nhanh các kiến
thức đ ược bổ sung. Do đó hiệu quả công tác đào tạo cũng cao h ơn. Nhưng nếu
doanh nghiệp lại có một đội ngũ lao động kém chất lượng không đáp ứng được nhu
cầu công việc thì việc tổ chức đ ào tạo lại cho họ là rất quan trọng và không thể bỏ
qua.,mặt khác sẽ tốn kém chi phí hơn.
Tình hình tài chính cũng ảnh h ưởng lớn đến sự thành bại trong kinh doanh của
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có tình hình tài chính lớn mạnh sẽ có đủ tiềm lực
đ ể đầu tư cho công tác đào tạo của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng hứa hẹn trả các
20
nguon tai.lieu . vn
