- Trang Chủ
- Quản trị kinh doanh
- Luận văn: Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6
Xem mẫu
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
Luận văn
Biện pháp nâng cao hiệu quả công
tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần xây dựng điện
VNECO 6
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n -1-
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầ u..............................................................................................................5
PH ẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN
NHÂN LỰC ................................................................................................ ........... 7
I. Khái niệm, mục tiêu, chức năng và vai trò của quản trị nguồ n nhân lực ....... 7
1 . Khái niêm ................................ ................................................................... 7
2 . Mụ c tiêu ................................................................................................ ..... 7
3 . Các chức năng cơ bản của quản trị n guồn nhân lự c...................................... 7
4 . Vai trò của qu ản trị nguồn nhân lực ................................ ............................. 8
5 . Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 8
II. Tuyển dụng nguồ n nhân lực .............................................................................8
1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của tuyển dụng nhân lực ..............................8
a. Khái niệm ................................................................ ................................ .....8
b . Mụ c tiêu .......................................................................................................8
c. Vai trò .........................................................................................................8
2. Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực ...........................................................9
a. Xác đ ịnh nhu cầu tuyển dụng ......................................................................10
b . Xây dựng kế hoạch tuyển dụng................................ ................................ ...11
c. Nội dung và trìng tự quá trình tuyển dụng................................................... 18
3. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nguồ n nhân lực ........................................ 22
III. Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực ................ 22
1. Đánh giá quá trình công tác tuy ển dụng ....................................................... 22
2. Đánh giá kết quả của công tác tuy ển dụng ................................................... 23
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n -2-
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
PH ẦN II: TÌNH HÌNH HO ẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰ C TRẠNG
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 6 ............................................................................. 24
I. Tình hình hoạ t động kinh doanh tạ i công ty cổ phần xây dựng điện VNECO
6 ................................................................ ................................ ............................ 24
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phầ n xây dựng điện
VNECO 6 ................................ .............................................................................. 24
a. Qúa trình hình thành của công ty cổ ph ần xây d ựng diện VNECO 6 ...........24
b . Quá trình phát triển củ a Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6............25
2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạ n của công ty cổ phần xây dựng điện
VNECO 6 ................................ .............................................................................. 26
a . Chức năng ................................. ...............................................................26
b. Nhiệm vụ ................................ .. ...............................................................26
c. Quyền hạn ................................ ...............................................................26
3 . Đặc điểm tổ chức bộ máy quả n lý của công ty cổ phần xây dựng điện
VNECO 6 ................................ ..............................................................................27
a. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần xây dựng điện
VNECO 6 .......................................................................................................27
b . Chứ c năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ................................ ...................... 29
4 . Phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng
điện VNECO 6 ......................................................................................................30
a. Phân tích môi trư ờng bên trong ................................ ................................ ...30
b . Phân tích môi trường bên ngoài ..................................................................35
5 . Tình hình về nguồ n lực tại công ty cổ phần xây dựng công trình điện
VNECO 6 ................................ .............................................................................. 40
a. Tình hình về nguồn nhân lực của công ty CPXD điện VNECO 6................ 40
b . Cơ sở vật ch ất và máy móc thiết bị của công ty cổ phần xây dựng điện
VNECO 6 ................................ ................................ ............................................... 43
c. Tình hình tài chính củ a công ty cổ ph ần xây dựng điện VNECO 6.............. 44
II. Thực trạ ng công tác tuy ển dụng nguồn nhân lực tạ i công ty cổ phần xây
dựng điện VNECO 6................................................................ ............................. 50
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n -3-
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
1. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phầ n xây
xựng điện VNECO 6 ................................................................ ............................. 50
a. Tiến hành phân tích công việc trong thời gian qua ......................................50
b . Th ực trạng về công tác tuyển dụng nhân lực ............................................... 51
2. Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây xựng điện
VNECO 6 ................................ .............................................................................. 53
a. Phân tích nhu cầu và kế hoạch nguồn nhân lực ........................................... 53
b . Xây dựng kế hoạch tuyển dụng................................ ................................ ...53
c. Th ực trạng về công tác tuyển mộ của công ty ............................................ 53
d . Xây dựng quy trình tuyển dụng nhân lự c .................................................... 55
3. Những hạ n chế của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần xây xựng điện VNECO 6............................................................................. 56
PH ẦN III: BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NGUỒ N NHÂN LỰ C TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN
VNECO 6 ................................ .............................................................................. 58
I. Phương hướng và mục tiêu của công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ...58
1. Phương hướng ................................................................................................ 58
2. Mục tiêu ................................................................ ......................................... 58
II. Các nhân tổ ả nh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tạ i công ty
cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ........................................................................ 59
1. Nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầ u tuy ển dụng lao động tại công ty cổ phầ n
xây dựng điện VNECO 6 ................................ ................................ ...................... 59
a. Đặc điểm về sản ph ẩm sản xuất và công nghệ sản xuất sản phẩm ............... 59
b . Nhiệm vụ, kế hoạch sản xu ất hàng năm của công ty ................................ ...59
c. Đặc điểm của nguồn cung lao động trên thị trường .....................................60
2. Nhân tố ảnh hưởng đến thị trường lao động ................................ ................ 61
III. Các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 6 ........................................................... 64
1. Dự báo hoạ t động kinh doanh và doanh thu của công ty ............................. 64
a. Dự b áo về ho ạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới ................. 64
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n -4-
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
b . Dự b áo Dự báo về doanh thu củ a công ty trong năm tới.............................. 65
2. Các biện pháp nâng cao công tác tuy ển dụng ............................................... 65
a. Biện pháp nâng cao công tác qu ảng cáo tuyển mộ ......................................66
b . Biện pháp nâng cao công tác tuyển chọn .................................................... 68
IV. Dự báo kết quả thu được từ công tác tuyển dụng ......................................... 76
1. Dự báo kết quả thu được từ công tác tuyển dụng trong những năm tới .....76
2. Dự báo kết quả thu được trong năm 2009 .................................................... 77
Phụ lục................................................................................................ ................ 78
Kết luậ n ................................ ..............................................................................85
Danh mục tài liệu tham khảo ............................................................................86
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n -5-
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Hoà mình vào sự phát triển củ a n ền kinh tế, Mọi doanh nghiệp luôn tạo cho
m ình chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Muốn vậy, Doanh nghiệp ph ải đ ặt vai trò,
nhiệm vụ quan trọng đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên. Doanh nghiệp muốn
tồn tại, phát triển và cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác thì đòi hỏi doanh
n ghiệp đó phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năn g động, sáng tạo, tay
n ghề vững vàng.
Nhận thấy tầm quan trọng củ a nguồn nhân lực và thực trạng tìm hiểu tại
công ty cổ phần xây d ựng điện VNECO 6 . Để có th ể tạo đư ợc sự phát triển bền
vững và không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh củ a công ty trong tươn g lai thì
công ty cần ph ải có một đội ngũ nhân sự giỏi, tài năng. Muốn vậy công ty phải xác
đ ịnh được ai là ngư ời mình muốn tìm?, ph ải tìm ở đâu đ ể có hiệu qu ả nhất? và công
ty phải làm gì để thu hút được nh ững người mình mong muốn. Do vậy công tác
tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện mục tiêu nhân lực củ a
m ình.
Xu ất phát từ thực tế đó, trong quá trình thự c tập tại Công ty cổ ph ần xây dựng
đ iện VNECO 6, với sự giúp đỡ tận tình củ a Th ầy Võ Thanh Hải và các cán bộ công
nhân viên trong công ty, nên em đã chọn đ ề tài: “Biện pháp nâng cao hiệu quả
công tác tuy ển dụng nguồn nhân lực tạ i Công ty cổ phần xây dựng điện
VNECO 6”. Để nghiên cứu trong th ời gian thự c tập.
Đề tài được trình bày gồm 3 phầ n chính với các nộ i dung sau:
Phần I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN
LỰ C
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n -6-
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
Phần II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰ C TRẠNG CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG ĐIỆN VNECO 6
Phần III: BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰ C TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰ NG ĐIỆN VNECO 6
Mặc dù đã cố gắng rất nhiều nhưng do thời gian và điều kiện nghiên cứu còn
h ạn chế, nên chắc chắn đề tài không tránh khỏ i những sai sót nhất định, rất mong
được sự góp ý củ a qúy thầy cô, và các bạn đ ể chuyên đề được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của Thầy Võ Thanh Hải cùng
toàn th ể toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cổ ph ần xây dự ng điện
VNECO 6 đã tận tình hướng dẫn cho em trong thời gian thực tập vừa qua.
Em xin chân thành cảm ơn !
Đà Nẵng, Tháng 10 năm 2009
Sinh viên thực hiện
Tống Văn Tu ấn
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n -7-
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
I. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, CHỨ C NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1. K hái niêm
Nguồ n nhân lực được hiểu theo ngh ĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ
đ ào tạo và những sự tận tâm, nỗ lự c hay b ất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia
tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chứ c của những người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
đ ịnh, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thu ận lợi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nh ằm đạt được mục tiêu chiến lược và
đ ịnh hướng viễn cảnh của tổ chứ c.
2. Mục tiêu
- Sử dụng có hiệu qu ả n guồn lực con người hiện có nhằm tăng năng su ất lao
động và hiệu quả ho ạt động của tổ ch ức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy năng lực cá nhân, động viên kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc và trung
thành, tận tâm với cơ quan doanh nghiệp.
- Thu hút nhân lực có kh ả năng đáp ứng nhu cầu công việc
3. Các chức năng cơ bả n của quản trị nguồn nhân lực
Quả n trị nhân sự có 3 nhóm chức năng chính:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chủ yếu đ ảm bảo số lượng nhân
viên với phẩm ch ất phù h ợp cho công việc củ a doanh nghiệp. Chức năng này bao
gồm: kế hoạch hóa nhân lực, thiết kế phân tích công việc, biên chế nhân lực, tuyển
mộ tuyển chọn, bố trí nhân lự c.
- Chức năng đào tạo phát triển: nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng
lực củ a nhân viên, đảm b ảo cho nhân viên trong tổ chứ c có các kỹ năng và kiến
thức và trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tố t công việc được giao và tạo
đ iều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân.
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n -8-
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: n hóm ch ức năng này chú trọng
chú trọng đ ến việc duy trì và sử dụng hiệu quả các nguồn nhân lực trong tổ ch ức
thông qua việc thực hiện các ho ạt động liên quan tới kích thích động viên nhân viên
và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp .
4 . Vai trò của quản trị nguồ n nhân lực
- Giúp nhà qu ản trị đ ạ t đư ợ c m ụ c đích và k ế t qu ả q u ản tr ị thông qua ngư ờ i
k hác.
- Giúp cho cơ quan doanh nghiệp khai thác các kh ả năng tiềm tàng, nâng cao
h iệu su ất công tác và sản xu ất kinh doanh.
- Quản trị nhân sự đóng vai trò m ấu chốt của cải cách quản lý, giúp cơ quan,
doanh nghiệp khẳng định vị trí và nâng cao vị thế trong điều kiện kinh tế hội nhập.
Trong m ấy thập kỉ gần đây vai trò của qu ản trị nguồn nhân lực tăng mạnh khi cả
trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị k ỹ thuật được nâng cao, công việc ngày
càng phức tạp đa dạng, khi hầu hết các doanh nghiệp ph ải đối đầu với sự cạnh tranh
n gày càng gay gắt trên th ị trường, phải tìm cách đ áp ứng với nhu cầu ngày càng
tăng của nhân viên. Vì vậy quản trị nhân sự ph ải đóng vai trò m ấu chốt trong cách
quản lý, đổi mới quản trị nhân sự cho phù hợp với giai đoạn thự c tại, thự c sự là
n guồn tiềm năng to lớn thúc đ ẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người
lao động
5. Ý nghĩa của quả n trị nguồn nhân lực:
Trong tất cả các nhiệm vụ củ a quản trị, qu ản trị con người là niệm vụ trọng
tâm và quan trọng nh ất vì tất cả các vấn đ ề khác đ ều phụ thuộ c vào mức độ thành
công của quản lý con người.
Tầm quan trọng củ a quản trị nguồn nhân lực tăng m ạnh trên toàn thế giới trong
m ấy thập kỷ gần đây, khi hầu hết các doanh nghiệp phải đ ối đầu với sự cạnh tranh
gay gắt trên thương trư ờng, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế. Vấn đề áp dụng
và phát triển quản trị n guồn nhân lực được coi như một trong những mấu chố t củ a
cải cách trong quản trị.
II. TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰ C
1. K hái niệm, mục tiêu và vai trò của tuyển dụng nhân lực.
a. Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình thu hút và lựa chọn ứng viên
đủ điều kiện làm việc cho công ty.
b. Mục tiêu
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n -9-
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
Mụ c tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thứ c, kỹ
n ăng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏ i củ a công việc và các mụ c tiêu
d ài h ạn củ a công ty.
c. Vai trò
Ngày nay, trong nền kinh tế đầy biến động việc đạt đến lợi thế cạnh tranh ngày
càng trở n ên gay gắt, thậm chí khó tồn tại lâu dài. Các chiến lược như quảng cáo,
khuyến mãi và cắt giảm giá ch ỉ có lợi th ế trong ngắn hạn b ởi mọi doanh nghiệp có
th ể thực hiện được. Vì vậy, để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh
h iện nay đ òi hỏi các nhà quản trị ph ải tìm đ ến lợi thế dài hạn.
Việc tập trung phát triển và thu hút nguồn nhân lực củ a các doanh nghiệp sẽ
giúp đạt được mong muốn đó và tạo được sự cạnh tranh có hiệu quả trên th ị trườn g.
Nhân tố con người là nhân tố quyết đ ịnh sự thành công hay thất b ại của doanh
n ghiệp.
Khi nói đến con ngư ời là nói đến lực lượng sản xu ất. Các sản phẩm tạo ra có
chất lượng hay không đều phụ thuộ c vào tay nghề của mỗ i công nhân và cơ ch ế
quản lí của mỗ i công ty. Mỗi công ty muốn làm được như vậy thì họ phải tìm kiếm,
tuyển dụng được một đội ngũ lao động có tay nghề, có năng lực và bố trí công việc
sao cho hợp lí. Vấn đề này đòi hỏi công tác quản lí nguồn lao động ph ải có hiệu qu ả
đ ể đáp ứng được yêu cầu sản xu ất kinh doanh.
“Lợi thế cạnh tranh lâu dài chỉ có thể đạt được qua việc đổi m ới vượt qua đối
thủ cạnh tranh. Và chỉ có những doanh nghiệp có năng lự c đổi m ới hơn h ẳn các đối
thủ cạnh tranh thì mới có thể tồn tại mộ t cách lâu dài”. Tuyển dụng lao động là khâu
quan trọng và điều kiện cần trong mọi doanh nghiệp để đạt được lợi thế lâu dài trên
con đường phát triển.
Vai trò chủ động củ a tuyển dụng nhân sự là ph ụ vụ cho yêu cầu sản su ất kinh
doanh, nhằm tạo điều kiện đ ể thu hút nh ững nhân sự phù hợp cho công việc cụ th ể
của doanh nghiệp.
2. Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực:
Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong tổ chức bao gồ m các hoạt động đ ảm bảo
cho tổ chức có được đủ ứng viên đạt ch ất lượng, lựa chọn trong số các ứng viên
những người phù hợp nh ất với tổ ch ức và hổ trợ để họ có kh ả n ăng ho ạt động trong
công ty.
Mọi tiến trình tuyển dụng đ ều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển dụng,
xác đ ịnh phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm
tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên
m ới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp.Tuy nhiên, không ph ải mọ i doanh
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n - 10 -
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
nghiệp đ ều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong mộ t doanh nghiệp,
tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau.
Vì vậy, tùy theo từng doanh nghiệp mà chúng ta áp dụng linh hoạt theo quy
trình sau:
STT Các bước Nộ i dung
Lập kế ho ạch tuyển Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần
1
dụng tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối
với ứng viên
Xác định phương Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển
2
pháp và các nguồn người ở trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài
tuyển dụng doanh nghiệp. Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp
dụng là gì
Xác định địa điểm, Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm
3
thời gian tuyển cung cấp nguồn lao động thích h ợp cho mình. Chẳng
dụng hạn lao động ph ổ thông, tập trung ở các vùng nông
thông, còn lao độ ng đòi hỏ i tay ngh ề, chuyên môn sẽ
tập trung trong các trường đại học, dạy nghề... Doanh
nghiệp cũng phải lên được th ời gian tuyển dụng dài
hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu củ a mình.
Tìm kiếm, lựa Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng
4
chọn ứng viên viên, đặc biệt là ph ải xây dựng được hình ảnh tố t đẹp,
và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các
vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi
mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp
tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi
hỏ i phải là người có chuyên môn tốt, phẩm ch ất đạo
đứ c, kinh nghiệm phỏng vấn...
Đánh giá quá trình Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển
5
tuyển dụng dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp
ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay
không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển
dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển
dụng...có hợp lý không.
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n - 11 -
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
Hướng dẫn nhân Để giúp nhân viên m ới nhanh chóng nắm bắt được
6
viên m ới hòa nh ập công việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp,
công ty cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn
luyện đố i với nhân viên mới.
a. Xác định nhu cầ u tuyển dụng.
Xác định nhu cầu lao động (nhân lực):
Việc xác định nhu cầu về lao động nhằm đảm b ảo cho doanh nghiệp có được
đúng người, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và đối phó linh hoạt với sự
thay đổi củ a th ị trường. Xác định nhu cầu lao động không chính xác sẽ dẫn đến một
là thừ a lao động sẽ làm tăng chi phí, hai là thiếu lao động hay chất lượng lao động
không đáp ứng nhu cầu sẽ ảnh hưởng đ ế chất lượng thực hiện công việc và b ỏ lở cơ
hội kinh doanh. Vì vậ y khi xác định nhu cầu lao động nhà quản trị phải dự a vào các
yếu tố chủ yếu sau:
- Khố i lượng công việc hay khố i lượng sản phẩm cần hoàn thành trong k ỳ.
- Phân tích công việc làm cơ sỡ để xác định lượng lao động hao phí cần thiết đ ể
hoàn thành khối lượng công việc trong kỳ.
- Cơ cấu tổ chức, quản lý, sự thay đổ i về các hình thức tổ chức lao động như: Áp
dụng tổ chứ c lao động khoa, nhóm tự quản và bán tự quản, nhóm chất lư ợng...
- Khả năng nâng cao chất lượng và năng suất củ a nhân viên.
- Tỷ lệ ngh ỉ việc trong nhân viên.
- Kh ả n ăng tài chính của doanh nghiệp để có th ể thu hút lao động lành ngh ề trên
th ị trường lao động.
- Tùy theo đặc điểm tổ chức kỷ thuật củ a sản xuất, trình độ qu ản lý củ a doanh
n ghiệp mà lựa chọn phương pháp xác đ ịnh nhu cầu thích hơp.
Dựa vào nhu cầu lao động để chúng ta xác định nhu cầu cầ n tuyển dụng.
Nhu cầu tuyển dụng lao động là nhu cầu thực tế đ ược thể hiện bằng con số cụ th ể
và số lượng, chất lượng, chủng loại của lao động cần phải có thêm để đảm b ảo hoàn
thành được các công việc trong hiện tại và tương lai mà quá trình hoạt động kinh
doanh của đơn vị yêu cầu, song đơn vị hiện tại không có và không thể kh ắc phụ c
được. Thực chất nhu cầu tuyển dụng thêm lao động chính là nhu cầu thiếu hụt lao
động sau khi đã sử dụng các biện pháp tự điều chỉnh.
Trong thực tế nhu cầu lao động không chỉ đơn giản là số lượng mà còn bao hàm
cả vấn đ ề chất lượng bởi vậy khi xác định nhu cầu thiếu hụ t, nhu cầu tuyển dụng
thêm. Chúng ta cần ph ải xác đ ịnh cụ thể từng loại, từng số lượng..
b. Xây dự ng kế hoạch tuy ển dụng.
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n - 12 -
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
Để đảm bảo có đầy đủ số lượng ứng viên vào đúng thời gian cần, công ty nên có một
kế hoạch chiêu mộ, tuyển dụng vào đúng thời điểm theo kế hoạch để tránh khỏi tình trạng
thiếu người vào thời gian này nhưng lại thừa người vào thời điểm khác. Đảm bảo cho
quá trình tuyển dụng lao động đạt hiệu quả cao, các cấp qu ản lý cần ph ải có một sự
chuẩn b ị kỹ lưỡng trước, thông qua việc tiến hành xây dựng kế ho ạch tuyển dụng
với những nộ i dung cụ thể như sau:
b.1: Xác định khu vực tuyển dụng và thời gian tiến hành tuyển dụng.
Các tổ ch ức cần ph ải lự a chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là nh ững yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển. ở nước ta hiện nay thị trư ờng lao
động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậ y
khi tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này.
Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các đ ịa chỉ
sau:
- Thị trường lao động đô thị n ơi tập trung h ầu hết các loại lao động có chất lượng
cao củ a tất cả các ngành nghề như kỹ thu ật, kinh tế quản lý và nh ất là các nghề đặc
b iệt.
- Các trường đ ại học, cao đẳng, trung học, dạy ngh ề. Các trung tâm công nghiệp và
d ịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.
Khi xác định các khu vực tuyển dụng chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn
đề sau đây:
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trư ờng lao động quan trọng nhất củ a mình, mà ở
đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác đ ịnh nguồ n gố c của những
n gười lao động tốt nhất.
Ví dụ: Cùng đào tạo trong khố i ngành kinh tế, nhưng sẽ có một số trường đại họ c
cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc và luôn đạt được hiệu qu ả
cao.
Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển dụng thì sẽ
làm tăng kh ả n ăng phân biệt đố i xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú củ a nguồn
tuyển dụng.
Xác định thời gian tuyển dụng:
Khi các đ ịa chỉ tuyển dụng đã được kh ẳng định thì vấn đ ề tiếp theo củ a các tổ
chức là xác định th ời gian và th ời điểm tuyển dụng. Để xác đ ịnh thời gian và thời
đ iểm trong chiến lư ợc tuyển dụng ta cần lập kế ho ạch cho thời gian trước mắt và lâu
d ài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển dụng ph ải căn cứ vào mụ c
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n - 13 -
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
tiêu của các tổ chức đã xây d ựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tố c độ tăng trưởng,
tính chất công nghệ).
Sau khi đã xác định được nhu cầu tuyển chọn mới về cả mặt số lượng và ch ất
lượng, các nhà qu ản lý lao động cần tiến hành phân tích đ ể phân lo ại tất cả các yêu
cầu cụ thể đó theo phạm vi thời gian dưới dạng một bảng liệt kê chi tiết các yêu cầu
đó theo trình tự th ời gian từ gần đến xa (Dựa trên sơ đồ quy trình tuyển).
b.2. Xây dựng quy trình tuyển dụng(tuyển chọ n).
SƠ ĐỒ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
Thông báo tuyển dụng
Nhận hồ sơ
Loại mộ t vài ứng viên
Xem xét hồ sơ
Loại mộ t vài ứng viên
Phỏ ng vấn sơ bộ
Loại mộ t vài ứng viên
Trắc nghiệm
Loại mộ t vài ứng viên
Phỏ ng vấn sâu
Loại mộ t vài ứng viên
Sưu tra lý lịch
Loại mộ t vài ứng viên
Đề nghị điều kiện
kiểm tra sức khỏ e
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n - 14 -
Tuyển dụng
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
b.3. Dự kiến các nguồn và phương pháp tuyển dụng.
Các nguồn nhân sự tuyển dụng:
Doanh nghiêp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là nguồn
tuyển b ên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp.
+ Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: Là nh ững người đang làm việc cho
doanh nghiệp. Về bản ch ất, tuyển dụng nội bộ chính là thăng chức cho nhân viên,
họ thường đư ợc lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận.
Với nguồn nhân lự c này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ,
n ên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh
n ghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì đ ược công
việc như cũ, và kích thích được tinh thần, khả năng làm việc củ a nhân viên.
Một số lý do cần phải cân nhắ c đến nguồn nội bộ khi có nhu cầu về tuy ển
dụng:
- Dường như việc này đ ã trở thành tiền lệ. Tất cả nhân viên đều nghĩ rằng họ có
quyền được cất nhắc lên vị trí cao hơn sau một thời gian nỗ lự c làm việc tại công ty
và điều này hoàn toàn phù hợp với năng lực cũng như kinh nghiệm họ tích lũy được
trong quá trình làm việc.
- Việc này có tác dụng thúc đ ẩy tinh thần của toàn thể nhân viên. Nhân viên
thường cảm thấy vui vẻ, ph ấn khởi khi thấy “mộ t người trong số họ” được đưa lên
vị trí qu ản lý và giữ trọng trách trong công ty. Và khi tinh thần làm việc được nâng
cao, năng suất công việc cũng tăng theo, đặc biệt khi nhân viên yêu mến và kính
trọng nhân cách nhà quản lý mới này.
- Nhân viên thường có lối suy nghĩ rằng: “Nếu may mắn đến với anh ta, thì cũng
có th ể đ ến với tôi”, nên họ coi việc thăng cấp hay tuyển dụng trong nội bộ công ty
là mộ t mụ c tiêu hữu hình và có thể vươn tới được. Bất kỳ nhà tâm lý nào cũng đều
nói với bạn rằng việc tạo ra hoặc duy trì những mụ c tiêu rõ ràng, cũng như những
nỗ lực lao động hiệu qu ả hơn để có thể hiện thực hóa mụ c tiêu đó, là nguồn gố c và
n ền tảng của động cơ làm việc. Kết qu ả là với tinh thần hăng hái và nhiệt tình như
vậy, nhân viên sẽ làm việc năng suất hơn và họ cũng cảm thấy th ỏa mãn với công
việc của mình h ơn.
- Các ứng viên từ trong nội bộ công ty gần như đã được làm quen với mọ i khía
cạnh chuyên môn của công việc mới. Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp,
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n - 15 -
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
về thủ tụ c, các chính sách, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của công ty
m à họ đã từng giao d ịch. Có th ể nói họ hiểu rõ nguyên nhân các sự kiện bên trong
và bên ngoài liên quan đến công ty và hoạt động sản xuất tại đây, h ọ biết cách giải
quyết khó khăn vướng mắc, biết điều tiết sao cho m ọi việc diễn ra nhịp nhàng và
thuận lợi nh ất.
- Bên cạnh đó, việc thăng cấp cho nhân viên trong nộ i bộ công ty cũng giảm đi
rất nhiều, thậm chí có th ể xóa bỏ hoàn toàn, các chi phí dành cho việc đăng quảng
cáo tìm vị trí m ới, phỏng vấn, sàng lọc, đào tạo nhân viên mới để họ có thể bắt nhịp
được với công việc và môi trường văn hóa trong công ty.
- Nhân viên trong doanh nghiệp đã có quá trình thử thách cả về lòng trung thành,
sự trung thực và nghiêm túc trong công việc, tinh thần trách nhiệm đến tác phong
làm việc theo qui cũ, kể cả kinh nghiệm chuyên môn vốn có, nên đ ảm bảo tốt là ít
có tình trạng bỏ việc nửa chừng.
- Đối với môi trường làm việc đã quen, nhân viên có sẵn tại chỗ dễ dàng và
thuận lợi trong việc thích nghi với công việc mới đ ược phân công, nhất là trong giai
đoạn đầu, so với nhân sự mới bên ngoài tuyển vào.
- Việc tuyển lựa và đề bạt, hoặc phân công mới đối với các nhân viên có sẵn của
doanh nghiệp sẽ có tác động tích cực động viên rộng rãi phong trào thi đua hoàn
thành công việc đối với đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, kích thích nhiệt tình và
trách nhiệm công tác, năng suất lao động, phát minh phát triển, sáng tạo của người
lao động cho yêu cầu phát triển của doanh nghiệp .
- Lý do cuối cùng khiến các doanh nghiệp phải cân nhắc phương án chọn nh à
quản lý từ trong số các nhân viên là bởi năng lực của các ứng viên này đã được thử
thách và kiểm nghiệm thông qua quá trình làm việc tại công ty. Không chỉ có cấp
lãnh đạo nh ìn th ấy, mà toàn th ể nhân viên trong công ty đều biết rõ, về điểm mạnh
và điểm yếu của những người n ày trong vấn đề trình độ chuyên môn, k ỹ năng xử lý
công việc cũng như đặc điểm tính cách.
Nhưng bên cạnh các mặt ưu điểm trên, thì hình thức tuyển trực tiếp từ các
nhân viên có sẵn của DN cũng có thể làm phát sinh các nhược điểm như sau:
- Có thể tạo ra hiện tư ợng chai lì, xơ cứng do các nhân viên được đề bạt đã quen
với phong thái làm việc cũ, thiếu sự đổi mới, dễ có hiện tư ợng rập khuôn theo nề
n ếp cũ, cho nên có thể hạn chế tính năng động, sáng tạo và không tạo được bầu
không khí thi đua hoàn thành nhiệm vụ tại doanh nghiệp , nh ất là trong trường hợp
doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, khó khăn, sản xuất kinh doanh đang
kém hiệu quả và thậm chí có thể xuất hiện tình trạng chia rẽ, mất đo àn kết do ganh
tị.
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n - 16 -
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
Nguồ n nhân lực bên ngoài doanh nghiệp.
Ở đây, chúng ta cũng có một số lý do nêu lên lợi thế của việc xem xét khả
năng tuyển dụng từ bên ngoài:
- Mặc dù các nhân viên cũ trong công ty có kiến thứ c về kỹ thu ật và khá thành
thục trong công việc củ a mình, nhưng có th ể họ không có năng lự c quản lý hay trình
độ qu ản lý chưa đ ạt yêu cầu. Một ứng viên bên ngoài có thể đem tới nh ững kỹ năng
quản lý sẵn có củ a h ọ mà công ty đang tìm kiếm. Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu như
chúng ta nghĩ rằng khi mộ t nhân viên có thể làm tốt nhiệm vụ được giao (công việc
h àng ngày của họ ), thì sẽ có th ể hoàn thành nhữ ng đ òi hỏ i cao hơn ở trình độ cao
h ơn, và đặt họ vào vị trí quản lý. Thế nhưng công tác quản lý phải đối m ặt với nhiều
thách thức m ới, đồng thời đòi hỏ i nhiều kỹ n ăng tổng hợp khác mà không phải ai
cũng có được. Nhân viên trong công ty bạn có thể là chuyên viên kỹ thuật cao cấp,
nhưng giữa những kỹ n ăng chuyên môn và kỹ năng quản lý lại hiếm khi có điểm
tương đồng. Đáng buồn là trong khá nhiều trường hợp, nhân viên được thăng chức
lại không chịu tham gia các khóa huấn luyện về năng lự c lãnh đạo mà họ buộc ph ải
trải qua trước khi bắt đầu công việc tại vị trí mới, vì thế họ không thể đảm nhiệm tốt
công việc này.
- Những ứng viên tìm đến bạn là những người đã có sẵn các kỹ năng quản lý, và
đ ấy cũng chính là lý do tại sao bạn lại mu ốn tuyển dụng h ọ vào công ty. Mặc dù các
nhà quản lý m ới được tuyển dụng từ bên ngoài này chưa quen thuộc lắm với văn
hóa và phong cách làm việc tại công ty, nhưng họ có kinh nghiệm trong việc điều
h ành các hoạt đ ộng thư ờng nhật, biết chu trình làm việc, chính sách… và hoàn toàn
chủ động, tự tin trong vai trò quản lý. Do đó, việc tuyển dụng mộ t người đã được
trang bị đầy đủ các kỹ năng quản lý cần thiết sẽ là ưu th ế h iển nhiên trong việc lựa
chọn giữ a một ứng viên bên ngoài có kinh nghiệm quản lý với mộ t nhân viên trong
nội bộ chưa qua đào tạo.
- Các k ỹ năng tạo ra và điều hành môi trư ờng lao động. Họ biết khuyến khích
nhân viên, biết thúc đẩy tinh thần làm việc của họ, có khả năng d ẫn dắt và biết ủ y
thác, giao phó nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền. Họ b iết rõ đ âu là những việc
làm tố t và đáng được chú ý khen thư ởng, biết đòi hỏi nhân viên làm việc thế nào,
cũng như biết cách giao tiếp với cấp trên hay những người giữ trọng trách khác…
- Người mới đến không mang theo mình những ấn tượng hay hình ảnh tiêu cực
n ào về công ty bạn, trong khi các ứng viên nộ i bộ có thể không được thoải mái lắm
về mộ t số sai ph ạm của họ trong quá khứ, né tránh trách nhiệm nào đó hay xích
m ích với đồng nghiệp… Vì thế, khi ở cương vị lãnh đ ạo, bạn có thể hình dung được
các nhân viên đó sẽ khó khăn thế nào trong việc qu ản lý những người đồng cấp cũ
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n - 17 -
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
và bào chữ a cho những hành động trước đây. Nhà quản lý đến từ b ên ngoài không
b ao giờ gặp phải những vấn đề rắc rố i như vậy.
- Cuối cùng, dường như đ ã có kinh nghiệm tiến hành những việc tương tự ở các
công ty họ từng làm việc trước đây, những người mới này thường đem lại cho công
ty mộ t nguồn năng lượng mới, những ý tưởng mới, tinh thần lạc quan và hy vọ ng về
một tương lai mới. Ngược lại, các nhân viên cũ bạn, do là người đ ã quá quen thuộ c
với bạn, có thể sẽ không tạo ra được hình ảnh mới trong m ắt các đố i tác, đối thủ và
th ị trường nói chung về sự phát triển và lớn mạnh củ a công ty.
Các phương thức tuy ển dụng nhân sự:
Không nên tin cậy vào mộ t ho ặc hai phương thức tuyển dụng đ ể phát hiện ra
ứng viên tài năng. Để tuyển được ứng viên ưng ý, các doanh nghiệp có thể áp dụng
nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy vào điều kiện cụ thể củ a doanh
n ghiệp: tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, thông
qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, thông
qua các hội chợ việc làm ho ặc tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao
đ ẳng...
Các phương thức tuyển dụng cụ thể như sau:
- Những người tự đến
Những người tự đến đơn giản là những người đ ến một tổ chứ c nào đó để tìm
việc làm. Thường là theo những thông báo cần người được niêm yết ở n ơi làm việc.
Đó là một nguồn tuyển dụng rất rẻ tiền, nhất là đối với những công việc được bố trí
n gười chủ yếu thông qua thị trường lao động địa phương. Nó được sử dụng rất
thường xuyên.
- Những người được tiến cử
Đã bao giờ bạn giới thiệu một người b ạn củ a mình làm một việc nào đó chưa?
Nếu đã làm có ngh ĩa là bạn đ ã cung cấp một công nhân viên được tiến cử. Những
n gười được tiến cử đặc biệt phổ biến với nh ững vị trí mới và chưa quen biết tương
đối khó khăn kiếm được người. Cho dù những người được tiến cử không đư ợc đánh
giá là có hiệu quả thì những người được tiến cử ít có kh ả n ăng rời bỏ tổ chức đó
trong năm đầu tiên, trừ khi các công ty có đ ời sống tinh thần thấp kém hay đảm bảo
lao động không đạt tiêu chuẩn.
- Nhân viên cũ
Nhiều trư ờng hợp một số công nhân đang có th ế đ ứng tốt trong công ty lại rời
bỏ công ty để làm việc cho công ty khác ho ặc để giải quyết việc riêng. Nhưng khi
làm việc cho các hãng m ới thì họ th ấy công việc không thích h ợp, kém hơn và họ
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n - 18 -
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
muốn trở lại công ty cũ. Tuy nhiên việc nhận lại nhân viên này sẽ gây cho các nhân
viên có ý tưởng rằng họ có thể rời bỏ công ty bất cứ khi nào và trở lại khi nào họ
muốn.
- Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông:
Quảng cáo trên báo chí vẫn là phổ biến nh ất. Hầu hết các công ty đ ều đồng ý
rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân viên trẻ tuổ i. Đa
số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách tuyển dụng n ày thư ờng áp dụ ng khi
các phương pháp tuyển tụng khác quá tốn kém hoặc khó khăn.
Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát
thanh, m ạng internet, báo...Tùy vào yêu cầu và tính chất công việc, nhu cầu nhân
sự, mà doanh nghiệp lự a chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với
nhau.
- Nhân viên của các hãng khác
Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của m ột hãng khác, của các cơ quan nhà
nước, củ a các trung tâm nhà nước là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì
công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đ ào tạo dù là ngắn hạn.
Việc bố trí những người này vào mộ t tổ chức các công ty thư ờng hết sức thận
trọng mục đích bảo vệ nhân viên riêng của mình. Do đó những người này bất kể kh ả
n ăng ưu việt của họ tới đâu cũng chỉ xếp vào bậc lương kém hơn so với nhân viên
được tuyển dụng từ trường đại học và cao đẳng.
- Tuy ển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ ngư ời quen, từ các thành
viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những ngư ời phù hợp
khá nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này ch ỉ ở quy mô hẹp.
- Tuyên dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình
thức này thư ờng được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ ph ận chuyên
trách về quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới,
giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đ ảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù
h ợp với doanh nghiệp.
- Tuy ển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển d ụng này, nhà
tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổ i, thấu
h iểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tố t hơn.
- Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳ ng, đại họ c: Doanh nghiệp cử
n gười tới tận các trường đại họ c, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những
ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.
c. Nội dung và trìng tự quá trình tuyển dụng
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n - 19 -
- » Khóa luậ n tốt nghiệp
Nội dung: Khi thực hiện chiến lược thu hút nguồn nhân lực thông qua công
tác tuyển dụng, đ ây là m ột chiến lược quan trọng, đư ợc thể hiện qua các yêu cầu và
trên cơ sở:
- Phải xác định đ ược chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuát kinh doanh của
doanh nghiệp .
- Đánh giá kh ả năng thực sự hiện có của đội ngũ nhân sự của doanh nghiêp,
khâu nào đủ đáp ứng yêu cầu, khâu n ào chưa và việc phân loại nhân sự theo yêu cầu
sử dụng của doanh nghiệp.
- Các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút nguồn nhân sự trong hiện tại và
các yêu cầu tương lai phát triển công việc của doanh nghiệp.
- Việc xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh vực chuyên môn
m à số nhân sự cần tuyển mới n ày ph ải đáp ứng của doanh nghiệp.
- Phải xác định các kỷ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cần thiết cho cả
nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và các mục tiêu tương lai của doanh nghiệp.
- So sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu của công việc.
- Tìm hiểu động cơ của ứng viên.
- Ra quyết định cuối cùng.
c.1: Chuẩn bị tuyển dụng (tuyển chọn):
Thành lập hội đồng tuyển d ụng, quy định rõ về số lượng thành ph ần và quyền
h ạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứ u kỹ càc loại văn bản, qui định củ a nhà
nước và tổ chức, Doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
c.2: Thông báo tuyển dụng: (Quá trình quảng cáo, chiêu mộ thu hút các ứ ng
viên)
Các tổ chức Doanh nghiệp có th ể áp dụng mộ t ho ặc kết hợp các hình thức thông
b áo tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng.
- Thông qua các dịch vụ lao động.
- Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
- Cử chuyên viên đ ến cơ sở đào tạo
- Cơ quan tuyển dụng chuyên trách
- Thuê chuyên gia
- Sinh viên th ực tập
- Nhân viên công ty
- Công ty Thông báo tuyển dụng.
c.3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lạ i các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm:
Lớp: K13QTH
SVTH: Tống Văn Tuấ n - 20 -
nguon tai.lieu . vn
