Xem mẫu
- Lòng tin – Chìa khóa quyết định thành công
của lãnh đạo
Một phát hiện khá thú vị, người ta thấy những doanh nhân châu Á vai xuôi
nhưng vai của doanh nhân châu Âu là vai ngang và rất vững chãi. Người ta lí
giải cho sự khác biệt này đó là do vai của các CEO châu Á phải “gánh vác”
quá nhiều trong khi đó các ông chủ trong các doanh nghiệp (DN) phương
Tây luôn biết cách san sẻ công việc, trao quyền và giao việc cho nhân viên
cấp dưới, nên đôi vai của họ không bị trĩu xuống như vai của người châu Á.
Nguyên nhân chính vẫn do các sếp tự làm khó làm khổ chính mình
Tâm lý phổ biến của các sếp là luôn sợ nhân viên làm sai, luôn suy nghĩ
mình làm sẽ nhanh hơn nhân viên và thậm chí là nhiều sếp biết nhiều nhưng
không dám chỉ hết cho nhân viên bởi sợ một ngày nào đó nhân viên sẽ giỏi
hơn và vị trí của sếp sẽ không được “an toàn” v.v…
Những quan niệm của sếp đã đẩy nhân viên có thái độ ỷ lại, dựa dẫm vào
sếp, hình thành nên những suy nghĩ tiêu cực rằng sếp ôm hết việc, sếp quyết
hết, sếp giỏi nhất, sếp làm nhanh nhất, sếp làm ít hư nhất… nên mình chẳng
dại gì “tranh việc” với sếp!
Và kết quả là các doanh nhân Việt làm việc luôn tay luôn chân mà không lúc
nào hết việc. Đầu óc lúc nào cũng căng như dây đàn. Doanh nhân Việt được
xếp thứ ba trong bảng xếp hàng stress toàn thế giới, chỉ sau đồng nghiệp
Trung Quốc và Mexico.
- Tại sao doanh nhân châu Á nói chung và doanh nhân Việt nói riêng không
học theo các doanh nhân phương Tây, học cách trao quyền và giao việc cho
nhân viên để giảm áp lực cho bản thân cũng đồng thời là một cách hiệu quả
để nâng hiệu suất công việc?
Người ta chẩn đoán ra khá nhiều lí do nhưng chung quy nhất vẫn là do
lãnh đạo thiếu lòng tin với nhân viên.
Chừng nào bài toán lòng tin giữa lãnh đạo và nhân viên, nhân viên với công
ty được giải quyết thì những khó khăn trong phân cấp và giao quyền chắc
chắn sẽ được hóa giải.
Anh Trần Đình Dũng, sáng lập viên và Giám đốc Điều hành Trung tâm Đào
tạo và Phát triển nguồn nhân lực Khuê Văn, một nhà tư vấn quản trị chuyên
nghiệp cho biết: Lòng tin là một công cụ vô hình nhưng đầy sức mạnh để
giúp nhà lãnh đạo, quản lý làm việc với nhân viên một cách hiệu quả nhất.
Trong các DN ở các nước phát triển, người ta có hẳn một bộ phận quản trị
lòng tin. Các nhà quản lý, lãnh đạo học cách gần gũi với nhân viên để hiểu
và xây dựng lòng tin với nhân viên thông qua các cấp, các bộ phận để đến
từng nhân viên.
Cách của các CEO Mỹ là nhân viên nào làm được việc, làm tốt công việc sẽ
được lãnh đạo tin tưởng giao hẳn công việc đó. Họ sẽ đi làm công việc khác
và chỉ giữ vai trò giám sát công việc của nhân viên. Nguyên tắc của doanh
nhân Mỹ là “empower and delegate” (trao quyền và giao) để nhân viên có
mọi quyền hành để xử lý công việc và tự chịu trách nhiệm với công việc. Và
thực tế cho thấy, nhân viên rất “khoái” được làm việc theo cách lãnh đạo
trao quyền- giao việc như thế này. Họ làm việc “xung” hơn, hiệu quả hơn
- với vai trò là một người làm việc chủ động, chuyên nghiệp chứ không còn là
một “Doer” hoặc “Followe” (Người làm theo).
Các DN ở Mỹ đã thực hiện trao quyền, giao việc giữa lãnh đạo và nhân viên
từ cách đây 200 năm nhưng đến nay, các ông chủ Việt mới bắt đầu làm quen
với các khái niệm này. Đến đây, hẳn ai cũng đã hiểu tại sao bài toán quản trị
vẫn là "gót chân Asin” của các DN Việt.
Theo anh Dũng, cách quản trị thông minh là DN hãy để nhân viên mắc nợ
một tấm lòng từ những giá trị lòng tin đã tạo lập trong nhân viên.
Cùng quan điểm với anh Dũng, chị Tô Hồng Trang, Phó Tổng Giám đốc của
Tập đoàn DGW cũng khắng định: DN giao quyền và phân việc là thực sự
cần thiết trong thời kỳ hội nhập. Và chỉ khi đạt được sự đồng thuận, tức là
tạo dựng được niềm tin giữa lãnh đạo với nhân viên và ngược lại, DN sẽ
phát triển bền vững.
Chị Trang cũng cho rằng, xây dựng lòng tin trong phân quyền, giao việc cho
nhân viên nên được thực hiện theo những quy trình để đôi bên có thể kiểm
soát và đánh giá được những công việc đã thực hiện. Ví dụ như, khi giao
việc cho nhân viên phải kèm theo bản mô tả công việc và trách nhiệm của
nhân viên với từng công việc cụ thể. Thuật ngữ quản trị gọi tắt KPI (Chỉ số
đo lường hiệu suất). Trong một KPI, thay vì nói “Em hãy làm công việc này
tốt nhất có thể/ Em hãy làm bằng tất cả khả năng của em”, các nhà quản lý
hãy nói rõ thời gian, trách nhiệm và kết quả yêu cầu nhân viên phải đạt
được. Chẳng hạn như, “Trong vòng… ngày/tháng, em phải hoàn thành cho
chị bản báo cáo thuế. Yêu cầu không được sửa lại quá 3 lần” v.v…
- Theo chị Trang, với những mô tả công việc cụ thể như thế, nhân viên sẽ biết
được mục tiêu và trách nhiệm để làm việc hiệu quả hơn và lãnh đạo cũng
đánh giá được kết quả làm việc của cấp dưới công bằng và minh bạch hơn.
Nhờ đó, thưởng phạt phân minh, công bằng tạo thêm động lực làm việc và
gắn kết nhân viên với DN.
nguon tai.lieu . vn
