Xem mẫu
- KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM
KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM.........................................2
1. Vai trò của nhóm trong tổ chức ................................................................................2
1.1. Các lý do của sựSự cần thiết phải phát triển tinh thần làm việc nhóm..........2
1.2. Khái niệm nhóm ................................................................................................4
1.3. Các lợi ích của Ví sao cần phát triển nhóm? ................................................. 13
2. Quá trình hình thành nhóm .....................................................................................17
2.1. Giai đoạn hình thành.........................................................................................17
2.2. Giai đoạn thử thách...........................................................................................19
2.3. Giai đoạn định hình...........................................................................................21
2.4. Giai đoạn ổn định, phát huy và sẵn sàng thay đổi...........................................22
3. Nhận diện nhóm hoạt động hiệu quả .................................................................. 24
3.1. Mục tiêu chung của nhóm luôn được hiểu biết, tâm niệm, quán triệt bởi mọi
thành viên..................................................................................................................25
3.2. Hệ thống các nguyên tắc làm việc trong nhóm được xác lập trên cơ sở thảo
luận và đồng thuận và được duy trì .......................................................................25
3.3. Các thành viên chủ động tham gia và hưởng lợi.......................................... 26
3.4. Có tinh thần nhóm hay tinh thần tập thể .......................................................26
3.5. Giao tiếp theo hướng mở và đang tin cậy ...................................................... 27
3.6. Tin cậy và hỗ trợ cao giữa các thành viên ...................................................... 27
3.7. Mức độ đồng thuận và hài lòng cao.................................................................27
3.8. Kiến thức, kinh nghiệm và kĩ năng của các cá nhân được nhóm tận dụng tối
đa...............................................................................................................................27
3.9. Tạo nên các giá trị và phong cách của nhóm....................................................27
3.10. Tính tự chủ của toàn nhóm và của từng thành viên ..................................... 27
3.11. Đạt được năng suất và kết quả như mong muốn......................................... 28
4. Kĩ năng làm việc nhóm ........................................................................................... 28
4.1. Các nguyên tắc làm việc nhóm.........................................................................28
4.2. Vai trò của nhà quản lý đối với nhóm và phát triển nhóm .............................31
4.3. Các kĩ thuật làm việc nhóm và phát triển nhóm..............................................31
4.4. Khi Khi Những trường họp “nhóm” trở nên trở nên không cần thiết hoặc
không hiệu quả........................................................................................................ 36
4.5. Các phẩm chất cần thiết đối với trưởng nhóm...............................................38
1
- KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM
1. Vai trò của nhóm trong tổ chức
1.1. Các lý do của sựSự cần thiết phải phát triển tinh thần
làm việc nhóm
Như trên đã nói, giao tiếp là cách thức con người ứng xử
với người khác, với thời cuộc, với nhiệm vụ. …Quan hệ trong
nhóm là một hình thức giao tiếp cộng đồng quan trọng của
chúng ta, vì nhóm là một hình thức mô phỏng của tổ chức, của
xã hội, trong khuôn khổ một phạm vi, quy mô nhỏ hơn.
Trong xã hội hiện đại, nhất là khi sự phụ thuộc giữa con
người được hỗ trợ rất nhiều bởi các tiến bộ công nghệ thông
tin và truyền thông, năng lực cá nhân cấn được đánh giá một
cách hợp lý thông qua nhìn nhận cá nhân với những người xung
quanh có liên quan chứ không chỉ đơn thuần là cá nhân người đó
một cách biệt lập.
Hơn nữa, kết hợp hiệu quả làm việc của các cá nhân thông
qua nhóm có rất nhiều giá trị gia tăng so với giá trị của hiệu quả
cá nhân độc lập.
Chính vì vậy, nhóm (team) và làm việc (trong) nhóm (từ
đây viết gọn là làm việc nhóm ) (teamwork) đang ngày càng
thu hút được nhiều sự quan tâm của mọi tầng lớp xã hội, đặc
biệt từ là giới quản lý, lãnh đạo.
2
- Trong đời sống làm việc hiện đại, với hỗ trợ mạnh mẽ
của công nghệ thông tin và truyền thông, thế giới trở nên
‘phẳng’ (1) hơn, nhiều ranh giới trở nên mờ nhạt, sự kết nối
trở nên quan trọng hơn, nhiều tổ chức tìm kiếm cách thức xây
dựng và tăng cường năng lực của mình thông qua cơ cấu lấy
nhóm làm nền tảng.
Nhóm và làm việc nhóm là hình thức căn bản của quản lý
có sự tham gia (participative management). Đây được xem như là
một bước tiến trong quản lý nói chung và quản lý chính phủ nói
riêng.
Trong mô hình cơ cấu thứ bậc cũ, con người là các mắt
xích trong một chuỗi chung rất lớn, với rất nhiều sự phục
thuộc, ràng buộc về thẩm quyền và trách nhiệm, kết quả là, đôi
khi các cá nhân được nhìn nhận như là vô danh, hành động một
cách cứng nhắc theo mệnh lệnh, không cần hoặc không thể
mang tính cá nhân trong đời sống làm việc. Do đó, việc đánh giá
công trạng, đóng góp của cá nhân vào tổ chức là rất khó khăn.
Chính vì vậy, con người được đánh giá chủ yếu trên cơ sở cách
thức họ giao tiếp, ứng xử liên cá nhân trong tổ chức (như: tính
thân thiện, sự hết lòng, nhiệt tình, …) chứ không phải là kết
quả làm việc. Trong tinh thần làm việc nhóm, con người được
khuyến khích tham gia, được có cái ‘tôi’, được thể hiện bản
sắc, được khích lệ để có ‘sở hữu’ cá nhân trong kiến thức, tinh
thần, trách nhiệm và kết quả làm việc của nhóm.
3
- Tuy nhiên, nhìn một cách tổng thể, làm việc nhóm và phát
triển nhóm đang là một khâu rất yếu trong quản lý hành chính
nhà nước nói chung và trong giao tiếp công vụ nói một cách cụ
thể.
1.2. Khái niệm nhóm
Nhận diện nhóm
Một trong những lý do quan trọng của việc phát triển
nhóm chưa trở thành một xu hướng trong các cơ quan hành chính
nhà nước, hay trong Chính phủ- nói một cách ngắn gọn, chính
là sự mơ hồ sự mơ hồ về khái niệm nhóm và , tinh thần làm
việc nhóm cũng như ; và vai trò của mô hình làm việc này.
Trong rất nhiều tài liệu, cả bằng tiếng Việt lẫn tài liệu
dịch hay nguyên bản tiếng nước ngoài, thuật ngữ nhóm được
đưa ra nhưng không được so sánh để phân biệt với các khái
niệm có liên quan. Chừng nào những câu hỏi then chốt như liệu
nhóm có phải là Tổ chức, Đội, Tổ, Ủy ban, hay Đơn vị…không
được giải quyết, khó có thể bắt đầu nói về vai trò của nhóm và
làm việc nhóm.
Để nhận diện được nhóm, trước nhất, cần làm rõ khái
niệm tổ chức. Theo Từ điển Pháp - Việt Pháp luật - Hành chính,
Tổ chức là ‘một hệ thống gồm nhiều phân hệ, có những mối
quan hệ hữu cơ hợp lý, rõ ràng, hợp tác và phối hợp chặt chẽ,
tác động lẫn nhau trong một tổng thể, phát sinh một lực tổng
4
- hợp tác động cùng chiều lên một đối tượng nhằm đạt đwocj
những mục tiêu chung đã định’ (1992: 208) (2).
Trong cuộc đời, mỗi chúng ta có xu hướng là thành viên
của ít nhất một tổ chức. Đó có thể là tổ chức chính thức hoặc
không chính thức (xét từ gó độ cách thức thừa nhận sự tồn tại
của tổ chức đó. Lấy ví dụ, những người cùng tốt nghiệp từ một
trường đại học nào đó tập hợp lại và hình thành một tổ chức có
Ban liên lạc đứng ra làm đầu mối, họ hoạt động có tôn chỉ, mục
đích, có quy chế họp lớp, họp trường,..có quỹ .. Nếu tổ chức
này đăng kí chính thức với nhà trường hoặc địa phương, thì nó
được xếp vào tổ chức chính thức đối với nhà trường và địa
phương đó. Nếu không, trong cách nhìn nhận của nhà trường và
xã hội, nó là tổ chức không chính thức. Tất nhiên, trong cả hai
trường hợp, nó vẫn là chính thức đối với các thành viên của tổ
chức... ); tổ chức chuyên môn, nghề nghiệp (Hội nhà báo, Hội
cựu giáo chức,..) hoặc đơn thuần chỉ gắn với một niếm say mê
hay ý thích nào đó (Hội Vespa, ‘sợ vợ’, hội thích thời trang Hàn
Quốc,..); tổ chức cơ quy mô rất lớn (tới hàng triệu người như
một Bộ nào đó), hoặc nhỏ (như một Viện nghiên cứu thuộc một
Bộ khác)… Nói tóm lại, có rất nhiều loại tổ chức trong xã hội,
và chúng có thể được phân loại trên cơ sở sử dụng các tiêu chí
khác nhau.
5
- Trong khi đó, nhóm là một tập hợp các thành viên có số
lượng ổn định từ hai người trở lên, tối ưu là 5-7, tối đa là 15, có
giao tiếp trực diện thường xuyên tập trung xung quanh một mối
quan tâm hay vấn đề chung nào đó.
Như vậy, nhóm là hình thức mô phỏng của tổ chức. Sự
khác biệt căn bản giữa Tổ chức và Nhóm là ở chỗ quy mô của
nhóm thường nhỏ, trong khi đối với tổ chức, con số này có thể
lên tới hàng chục triệu người. Chính vì vậy, người ta thường nói
về các nhóm trong tổ chức chứ không nói tổ chức trong nhóm.
Nói tóm lại, các dấu hiệu để nhận biết nhóm là:
- Một tập hợp người có giao tiếp trực diện, thường xuyên.
- Số lượng thường từ 2- 15.
- Chia sẻ mối quan tâm hoặc mục đích chung.
- Các cá nhân có xuất phát điểm, phong cách,.. khác nhau,
nhưng ý thức được về nhau và có ảnh hưởng qua lại, phụ thuộc
nhau trong việc tạo ra kết quả thực thi.
- Cùng nhau hoạt động để đạt được mục tiêu chung.
Rõ ràang, nhóm không đơn thuần là một tập hợp các cá
nhân.
Ngày nay, có một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong
nhiều doanh nghiệp quốc tế là ‘nhóm thực thi cao (high
performance team) hoặc siêu nhóm (superteam). Siêu nhóm là
nhóm của từ 3 đến 30 nhân viên từ nhiều đơn vị, lĩnh vực khác
6
- nhau của tổ chức tập hợp lại với nhau để giải quyết các vấn đề
hàangf ngày của đời sống làm việc.
Trên đây là khái niệm chung về Nhóm, theo chị cũng cần phải
xác định Nhóm trong cơ quan hành chính?
Các hình thức nhóm
Có nhiều hình thức nhóm. Theo tiêu chí về mục đích, có
thể có nhóm tự quản (nhằm đạt được quyền tự quyết của
nhóm, chứ không phải một đối tượng khác ngoài nhóm quyết
định) và nhóm năng suất cao (định hướng nâng cao năng suất,
hoạt động trong khuôn khổ quyền quyết định thuộc về các nhà
quản lý có thẩâm quyền từ bên ngoài nhóm).
Theo tiêu chí về hình thức tồn tại trong cơ cấu của tổ
chức, có nhóm chính thức và có nhóm không chính thức.
Nhóm chính thức nói chung, cũng như trong cơ quan hành
chính nhà nước nói riêng, , được hình thành xuất phát từ sáng
kiến của quản lý, lãnh đạo – mang tính pháp định (khi đó, dù
các thành viên không hợp, không thích nhau vẫn phải làm việc
với nhau) để thực hiện các nhiệmvụ được giao nhằm giúp tổ
chức đạt được mục tiêu. Kiểu điển hình của nhóm chính thức
chính là các Tổ, Đội, Phòng, Đơn vị, Ban hoặc Ủủy ban trong tổ
chức,.. bao gồm một (hoặc một vài) nhà quản lý và các nhân
viên- những người chịu trách nhiệm báo cáo lên nhà quản lý.
Một số nhóm chính thức có thể mang tính tạm thời. Nhóm này
thường được gọi là các Lực lượng đặc nhiệm (task force) hoặc
7
- nhóm dự án - những nhóm được thành lập để giải quyết các
nhiệm vụ cụ thể, nhất thời, rồi đựơc giải thể khi nhiệm vụ
hoàn thành.
Trong cơ quan hành chính thì nhóm có thể hình thành trên
cơ sở sự phân công thực hiện một nhiệm vụ nào đó:.Ví dụ: Ba
hoặc năm người (ở một bộ phận hoặc từ các bộ phận khác
nhau) được phân công xây dựng Đề án đổi mới đào tạo (hoặc
phối hợp với Dự án Tổ chức các khoá đào tạo tại địa phương)
bắt buộc phải làm việc theo nhóm để hoàn thành công việc
được giao
Nhóm không chính thức trong tổ chức, cơ quan, được hình
thành bất cứ đaâu khi con người có liên quan đến nhau và tương
tác thường xuyên với nhau. Tuy được hình thành trên cơ sở tự
nguyện, tập hợp những cá nhân cùng ‘kiểu’ với nhau, nhưng các
nhóm này phát triển trong bối cảnh cơ cấu tổ chức chính thức
nên có ảnh hưởng nhất định đến kết quả thực thi. Lấy ví dụ,
cùng làm việc trong một Phòng thuộc một Sở, một số thành viên
có kiểu tác phong, nhịp điệu và cách nhìn nhận vấn đề rất
tương hợp với nhau, họ kết thành một nhóm. Nhóm này không
có tên trong Phòng, không có cơ cấu tổ chức được quy định
thành văn,… nhưng việc là thành viên của nhóm và cách thứuc
làm việc chung với nhau trong nhóm có những ảnh hưởng nhất
định đến họ với tư cách cá nhân và đến Phòng với tư cách là
một ‘ê-kíp’.
8
- Trách nhiệm của các nhà quản lý là hướng các nhóm này
thành một cơ chế hỗ trợ tích cực cho quá trình và kết quả thực
thi của tổ chức.
Nhóm không chính thức có bốn vai trò quan trọng trong tổ
chức:
(i) giúp duy trì và tăng cường các chuẩn mực và giá trị
chung mà các thành viên tin;
(ii) tạo cảm giác thoả mãn về mặt xã hội, địa vị, và an
toàn trong các thành viên. Trong những tổ chức rất
lớn, nhiều nhân viên có thể thấy (hoặc nghĩ rằng)
các nhà quản lý chẳng biết đến họ, chẳng quan
tâm đến họ, việc tham gia các nhóm không chính
thức tạo nên ở học cảm giác thỏa mãn nhu cầu
nhân sinh về tình bạn và sự hỗ trợ.
(iii) giúp các thành viên giao tiếp với nhau. Thông qua
các nhóm không chính thức này, nhân viên trong
các tổ chức biết được các thông tin liên quan đến
các vấn đề chính thức.
(iv) giúp giải quyết các vấn đề. Thông thường, các
nhóm không chính thức này nhỏ hơn và linh hoạt
hơn nên các di chuyển của nó cũng nhanh hơn và
tác động cũng lan tỏa nhanh hơn so với nhóm chính
thức. Lấy ví dụ, nếu một thành viên của nhóm có
9
- chuyện vui hoặc buồn, nhóm không chính thức
thường biết trước và có phản ứng thiết thực hơn.
Thực tế cho thấy, trong các tổ chức hiện nay, rất nhiều
nhóm có đặc điểm của cả hai kiểu chính thức và không chính
thức. Trong rất nhiều trường hợp, các nhóm có thể được hình
thành hoặc gọi tên một cách ‘chính thức’ chỉ ở cấp độ nói
miệng chứ không có văn bản cụ thể ghi nhận nào cả, dù rằng
nhóm có thể tồn tại rất lâu.
Nhóm hay Đội và Tổ?
Có một số khác biệt căn bản giữa nhóm và Tổ, Đội, Phòng
và Đơn vị ( vì tần suất sử dụng Đơn vị trong việc đặt tên tổ
chức không cao như Tổ và Đội, từ đây, chỉ nói tới Tổ, Đội cho
ngắn gọn, tuy rằng có hàm ý cả Đơn vị):
- Khi nhóm được ghi nhận chính thức trong cơ cấu tổ chức
của cơ quan, tổ chức, nó có thể được gọi là Tổ, Đội. Tuy nhiên,
có một cảnh báo quan trọng liên quan đến khía cạnh này là một
số không nhỏ quan niệm rằng nhóm là sự hình thành và tồn tại
một cách tự phát, không chính thức, nên tốt nhất, các nhà quản
lý không liên đới gì và nên để mặc nó diễn ra tự nhiên. Thực ra,
trọng trách của nhà quản lý trong tổ chức là tạo dựng môi
trường thuận lợi cho các nhóm hình thành và phát triển. Do vậy,
họ không nên đóng vai là người lập kế hoạch, chỉ đạo và kiểm
10
- soát, mà với nhóm, họ nên là những người hướng đạo, gợi dẫn,
kèm cặp và kích thích và khích lệ.
- Tổ, Đội có cơ cấu và cơ chế làm việc mang tính chính
thức và thứ bậc; quản lý trong Tổ, đội có quyền lực trước nhất
là quyền lực pháp định (do tổ chức trao cho, được ghi nhận
trong các văn bản chính thức, hợp pháp, gắn với chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn của tổ chức). Trong khi đó, cơ cấu của
nhóm thường không mang tính thứ bậc, khoảng cách giữa
Trưởng nhóm và các thành viên không nhiều, mặc dù họ rất có
uy tín, do bản chất làm việc nhóm là tham gia. Cơ chế điều hành
của nhóm là tự điều hành, các quyết định được đưa ra trên cơ sở
thảo luận, tham gia, không cần đến sự can thiệp của các cơ chế
tổ chức khác. Như vậy, có thể thấy là các thành viên trong nhóm
không bỏ phiếu để ra quyết định. Khi đa số các thành viên
không hài lòng với một ý tưởng nào đó, quyết định sẽ không
được đưa ra.
- Tổ, Đội làm việc có xu hướng cạnh tranh với nhau trong
nội bộ để gây ảnh hưởng, để thắng thế hoặc để đạt được vị trí
cao hơn. Trong khi đó, các thành viên làm việc theo nhóm để
tăng cường năng lực cạnh tranh với bên ngoài- với tư cách là
một tập thể.
- Trong phần lớn các trường hợp, nhóm được hình thành tư
nguyện, đáp ứng nhu cầu từ dưới lên chứ không phải xuất phát
từ nhu cầu của cấp quản lý của tổ chức, cơ quan đề thực hiện
11
- một chức năng nào đó. Chính vì lẽ này, trong phần lớn các
nhóm, thành viên là tập hợp những người ‘tương đầu, ý hợp’
với nhau.
- Tinh nhần nhóm: Tinh thần làm việc theo nhóm là tinh
thần đồng đội, một kiểu tinh thần đôi khi được mô tả như
‘Một người vì mọi người; mọi người vì một người’. Không khí
làm việc trong Tổ, Đội có thể căng thẳng, và để giải quyết vấn
đề, để dung hòa những khác biệt, biện pháp độ lượng, thỏa
thuận hướng về phòng tránh các hệ lụy của xung đột. Tuy
nhiên, tinh thần làm việc trong nhóm là thích thú và tâm đầu ý
hợp với nhau. Do vậy, cách thức thỏa thuận ở nhóm là hướng
tới tương lai, tập trung vào việc đạt được những gì tốt nhất mà
nhóm có thể.
- Các thành viên trong Tổ, Đội có thể tồn tại, thực thi và
phát triển trên cơ sở sự tồn tại với tư cách cá nhân, trong khi ở
nhóm, tinh thần nhóm mang tính thống trị.
- Do tất cả các đặc tính trên, tính mềm dẻo, linh hoạt và
thích nghi ở Nhóm cao hơn Tổ, Đội rất nhiều. Điều này giải
thích vì sao phát triển nhóm và tinh thần làm việc nhóm được
coi là chìa khóa thành công trong tổ chức lao động.
Nói tóm lại, so với Tổ, Đội, là các cơ cấu chính thức trong
tổ chức, nhóm hình thành mang tính tự nguyện, không chính
thức, đương nhiên tồn tại trong các tổ, đội, của các tổ chức, cơ
quan. Khi một Tổ, Đội, hoạt động một cách hài hòa, ăn ý, không
12
- khí mang tính tích cực, tạo ra kết quả thực thi tốt, thì Tổ, Đội đã
có tinh thần nhóm.
Quan trọng hơn, trong khi ý thức được rằng Tổ hay Đội
đều là các hình thức khác nhau của nhóm, bản thân Tổ, Đội
không đương nhiên là các nhóm và có tinh thần làm việc nhóm.
Chúng tôi lập luận rằng, để có kết qủa thực thi cao và để nâng
cao chất lượng đời sống làm việc của nhân viên, mỗi tổ chức
đều cần phát triển kiểu phối hợp lấy nhóm làm nền tảng trong
mỗi đơn vị tổ chức của mình (phòng, ban, đội, tổ…). Hình thức
phối hợp này có thể là chính thức, có thể không, có thể tự phát
hoặc chủ động từ phía các nhà quản lý. Tuy nhiên, trong mọi
trường hợp, các nhà quản lý có vai trò tạo dựng môi trường
thuận lợi cho hình thành và phát triển nhóm.
1.3. Các lợi ích của Ví sao cần phát triển nhóm?
Các lợi ích của làm việc nhóm đối với cá nhân:
- thỏa mãn nhu cầu thuộc về cộng đồng, thuộc về xã hội
nói chung
- thỏa mãn nhu cầu được nhận diện, được ghi nhận: Do
nhóm thường có uy mô nhỏ hơn nên các tương tác và nhìn nhận
từ phía quản lý đối với các thành viên có xu hướng cụ thể hơn,
kịp thời hơn và có ‘cảm giác’ hơn so với ở cấp độ tổ chức.
- cơ hội rèn luyện tư duy và giao tiếp: So với làm việc độc
lập, có cơ hội để thể hiện khả năng kết nối, cùng tồn tại và
hành động với người khác
13
- - Cơ hội phát triển cá nhân nói chung. Theo Holpp (2007),
sự phát triển của nhóm gắn liền với vấn đề phát triển cá nhân.
Đóng góp của nhóm trong tổ chức:
- sự hình thành và hỗ trợ phát triển nhóm trong tổ chức
chính là một hình thức phân quyền, ủy quyền trong quản lý, lãnh
đạo. Thông qua đó, các nhà quản lý trong tổ chức, cơ quan
quản lý theo đầu mối các nhóm hơn là theo cá nhân đối với mọi
cá nhân trong tổ chức.
- một cơ chế thu nhận thông tin, sáng kiến và phản hồi
một cách có hệ thống và tiết kiệm
- Giúp tiếp cận vấn đề một cách tổng thể, toàn diện hơn:
Đay chính là cơ chế cho phép tránh được những hạn chế do cách
tiép cận phiến diện kiểu ‘thày bói xem voi’.
- phát huy trí tuệ tập thể:
Làm việc theo nhóm cho phép mỗi cá nhân tránh được tình
trạng ‘khôn lẻ không bằng dại bầy’ để tận dụng sức mạnh
của:
‘Một cây làm chẳng lên non
Ba cây chụm lại nên hòn núi cao’
- Làm cho công việc trở nên bớt nhàm chán hơn.
- Bước đệm cho một hệ thống lớn: Cung cấp một cơ chế
sàng lọc các tiểu tiết; thử thách, phản biện các sáng kiến;
- giúp định hình các phong cách riêng trong khuôn khổ tổ
chức.
14
- - Các phong cách của nhiều nhóm khác nhau tạo nên tính
đa dạng trong tổ chức, cho phép tổ chức trở nên có kiến thức,
năng động và thích ứng nhanh hơn với các phong cách hoặc yêu
cầu mới.
- giảm bớt xung đột trong tổ chức thông qua việc các vấn
đề cần thảo luận được thực hiện bài bản, có chuẩn bị trong
nhóm trước khi ra toàn tổ chức.
Derek Torington và Jane Weightman (1994) chỉ ra các lợi
ích của làm việc nhóm là:
- Nhóm là cách tiếp cận lý tưởng khi vấn đề cần giải
quyết vốn không quen thuộc và khó khăn hoặc đầy
mạo hiểm mà chưa có tiền lệ hoặc công thức giải
quyết;
- Nhóm cần thiết khi kiến thức và kĩ năng của từng
cá nhân không đủ để giải quyết vấn đề.
- Nhóm là cần thiết trên cơ sở tâm lý là người ta sẽ
hỗ trợ những gì người ta có tham gia ra quyết định.
(tr. 439).
Theo Lawrence Holpp (2007), tầm quan trọng của nhóm
được thể hiện thông qua việc so sánh các nhiệm vụ tổ chức cần
thực hiện trong 2 cách tiếp cận: truyền thống và hiện đại:
Bảng: Nhóm ở vị trí làm việc truyền thống và vị trí mới
Phần việc Truyền thống Hiện đại
Thiết kế công Một người/một việc Nhóm và công việc
việc theo nhóm
15
- Cơ cấu tổ Cao và hẹp Rộng và phẳng
chức
Mức lương Tăng dần Dựa vào hoạt
động/động cơ
Quyền quyết Từ trên xuống Chia sẻ
định
An toàn lao Thời gian làm việc Không chắc chắn
động
Giám sát Chịu giám sát Hợp tác
Quan hệ nhân Đối thủ Hợp tác
viên
Chất lượng Bị kiểm soát Theo kế hoạch
Khách hàng Chỉ là thêm vào Lý do để hoạt động
Đào tạo Không có kế hoạch Liên quan đến công
việc kinh doanh chính
Nguồn: Lawrence Holpp (2007), Quản lý Nhóm, (bản dịch tiếng
Việt của nhóm BKD47), Hà Nội, Nxb. Lao động- Xã hội, tr. 52-
53.
Một số nguy cơ trong làm việc nhóm
+ Tốn kém thời gian một cách không cần thiết
+ Ttăng mức độ phụ thuộc
+ Nguy cơ nguy cơXảy ra tình trạng ỷ lại, a dua-
mượn số đông
Để tránh được các nguy cơ đó, đòi hỏi bản lĩnh và năng
lực của trưởng nhóm cũng như nhận thức và nỗ lực của các
thành viên.
16
- 2. Quá trình hình thành nhóm
2.1. Giai đoạn hình thành
- Trong giai đoạn này, các thành viên còn rụt rè, chưa cởi
mở, ít trao đổi, chưa tin tưởng nhau nhiều và chưa nhiệt tình vì
một ‘cái chung’ nào đó do một ai đó đề cập.
- Các cá nhân bước đầu thăm dò về các bên cùng giao tiếp,
thăm dò về những gì được chấp nhận hoặc không được chấp
nhận.
- Đã hình thành một số quy tắc sơ khai cho việc hoàn
thành các nhiệm vụ cụ thể.
- Các giải pháp cho vấn đề thường đơn giản, hướng tới
những điểm chung mà nhiều người quan tâm và thỏa mãn được
nhiều người.
- Nếu có hành động cùng nhau, tập hợp các cá nhân này
cũng không có ai chịu trách nhiệm về kết quả chung.
- Ý tưởng kết nối với các thành viên khác đã hình thành
tuy chưa hẳn có ý niệm về mô hình, cách thức kết nối thành
nhóm. Các thành viên có thể tỏ ra lo ngại về việc liệu sự kết
nối này có đem lại lợi ích cho thực thi, liệu giữa các cá nhân có
sự tương động về trông đợi, đóng góp, trình độ,…liệu mình có
hòa hợp với các thành viên khác hay không.
- Giai đoạn này, nhóm chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của các
yếu tố bên ngoài (như sự tồn tại và năng lực của các nhóm
khác) và cá tính, quan điểm của một số cá nhân nổi trội (ví dụ
17
- như có bề ngoài, phong cách ấn tượng thu hút đám đông; có uy
tín sâu rộng từ trước trong giới chuyên môn liên quan và được
nhận diện trong nhóm này,..…).
- Có một lưu ý hết sức quan trọng là nhóm có thể bị tan rã
hoặc bị mất đi một số thành viên nếu ngay từ giai đoạn sơ khai
này các thành viên chưa biết hành động theo kiểu tập thể một
cách đúng cách. Lấy ví dụ, khi một cá nhân có sang kiến hoặc có
quan điểm khác biệt so với số còn lại, nếu một số hoặc số đông
a dua với nhau thể hiện thái độ thiếu tôn trọng, hay xúc phạm cá
nhân đó.
- Cách thức biểu hiện của đa số với các hành vi hiện
tượng trong giai đoạn này có vai trò quan trọng, tạo cơ sở cho
việc hình thành các cam kết hay thỏa thuận về nguyên tắc hành
vi của nhóm về sau.
- Các kĩ thuật giao tiếp căn bản nên được áp dụng trong
giai đoạn này là:
+ cChủ động tiếp cận.
+ Tthể hiện bản thân: cá nhân có thể chuẩn bị sẵn
những thông tin cần thiết để thể hiện mình, nhằm thăm dò các
dấu hiệu ‘cùng sóng’ và các dấu hiệu của sự quan tâm.
+ Đđặt câu hỏi: trực tiếp hoặc gián tiếp về nhu cầu,
trông đợi, cách tiếp cận vấn đề, phương pháp chủ yếu giải
quyết vấn đề.
18
- + Tthu thập thông tin về các cá nhân mà mình tính tới
là các thành viên của nhóm.
+ Ttìm cách thu hút những người có ảnh hưởng, có
uy tín tham gia nhóm. Vì đây là nhóm hình thành trong thực thi
nên đối với rất nhiều người, việc các nhà quản lý ‘hai trong
một’ (vừa nhóm chính thức, vừa nhóm không chính thức) sẽ tạo
nên cảm giác yên tâm, an toàn cho bản thân vì không sợ lệch
hướng hoặc bị lãnh đạo phê phán.
2.2. Giai đoạn thử thách
- Bản chất của giai đoạn này là giai đoạn các cá nhân tìm
hiểu lẫn nhau (về tính cách, năng lực) và tìm hiểu về công việc
phải làm trong nhóm, do đó thường gắn liền với sự xung đột các
niềm tin, giá trị và chuẩn mực xsử sxự.
- Thậm chí, các bè phái và các tiểu nhóm bắt đầu hình
thành. Các cá nhân bộc lộ theo những cách khác nhau, vận động
theo những tốc độ khác nhau.
Theo Blanchard và Carew (sđd), giai đoạn này có một số
đặc thù như:
+ Mâu thuẫn giữa thực tế và kỳ vọng
+ Vai trò và mục tiêu trở nên rối rắm và đầy thất
vọng
+ Ganh đua quyền lực và gây sự chú ý
+ Cảm giác bất hợp tác, rối rắm và kém tự tin
19
- + Chỉ một vài nhiệm vụ được hoàn tất.
+ ….
- Các kĩ thuật chủ yếu trong giai đoạn này:
+ Chính vì vậy, kĩ năng phân tích và nhận ra cốt lõi của sự
khác biệt đóng vai trò quan trọng trong việc dung hợp được
nhiều sự khác biệt và hạn chế được sự triệt tiêu chúng – nguyên
nhân dẫn đến làm thui chột sáng kiến, thậm chí làm giảm sút
hoặc mất đi cam kết và hứng thú đối với nhóm để rồi quyết
định rời bỏ nhóm.
+ Kĩ năng phân tích và nhận ra cốt lõi của sự khác
biệt đóng vai trò quana trọng trong việc dung hợp được nhiều
sự khác biệt và hạn chế triệt tiêu chúng.
+ Kĩ năng khích lệ chia sẻ, bộc lộ sự khác biệt và tôn
trọng sự khác biệt.
+ Kĩ năng tổ chức và điều hành hội họp: Chúng ta kì
vọng ở Trưởng nhóm (được nhất trí lựa chọn hoặc tiềm năng)
thể hiện tốt các năng lực của chủ tọa trong hội họp. Ngược lại,
năng lực điều hành nhóm trong hội họp, trao đổi ý kiến này cũng
phản ánh năng lực và cơ hội cá nhân được công nhận là trưởng
nhóm.
+ Kĩ năng thương thuyết, thỏa thuận có vai trò quan
trọng trong giai đoạn này. Nguyên tắc Thẩm mỹ hành vi, như đã
trình bày ở phần trước cũng có vị trí đặc biệt quan trọng. Nếu
không, nhóm có nguy cơ đi lệch trọng tâm và sa lầy vào các mâu
20
nguon tai.lieu . vn