Xem mẫu
- Khi sếp chỉ biết đòi hỏi
Sếp tôi chỉ biết sai việc. Công việc của tôi rất nhiều, với
hàng núi trách nhiệm liên tục gia tăng và vô số bảng báo
cáo phải làm. Giữa lúc đang cố gắng xoay sở thì sếp gọi
tôi vào phòng.
Nhiều người vẫn phàn nàn hoặc "thì thụp" sau lưng sếp
của mình và họ tỏ ra không hài lòng về sếp mình như vậy.
Một phần của việc phát triển nhận thức của nhà lãnh đạo
chính là sự tự nhận biết vai trò “đầu tàu” của mình. Tuy
nhiên, tự nhận xét bản thân không phải dễ dàng, bởi
những gì bạn nghĩ về mình có thể sẽ khác biệt với những
- gì người khác vẫn nghĩ về bạn. Do vậy, bạn cần lắng
nghe những ý kiến phản hồi từ người khác khi quan sát
vai trò lãnh đạo của mình.
Sự khác biệt trong nhận thức
Dưới đây là một minh họa có thật cho thấy mức độ khác
biệt giữa hai luồng nhận thức của cấp lãnh đạo và nhân
viên cấp dưới. Bạn hãy tìm hiểu xem sự khác biệt ấy đã
nảy sinh ra sao, và qua đó xác định những chiến lược để
xóa bỏ chúng.
Tình huống minh họa: Nhà lãnh đạo trong câu chuyện là
giám đốc tài chính của một công ty du lịch còn cấp dưới là
trưởng phòng tài chính. Nội dung cuộc trao đổi với giám
đốc tài chính như sau:
- Xin ông mô tả phong cách lãnh đạo của mình?
- Tôi nghĩ mình là một người lãnh đạo theo chủ trương
trao quyền và luôn tin tưởng vào nhân viên của mình.
- Một nhà lãnh đạo biết trao quyền hạn và luôn tin cậy vào
nhân viên thì thật là ấn tượng. Thế phong cách lãnh đạo
cụ thể của ông là như thế nào?
- Rất đơn giản. Ví dụ, khi có một dự án được đệ trình mà
tôi không có thời gian để xem qua hay để tự mình giải
quyết, tôi sẽ cho gọi một nhân viên phù hợp đến, hoặc
- thật tình mà nói, chỉ cần tìm thấy một ai đang rỗi việc, và
nói rằng “Tôi tin tưởng ở anh và tôi trao quyền cho anh
giải quyết công việc đơn giản này. Tôi biết là anh sẽ hoàn
thành xuất sắc, chúc may mắn nhé”. Vài ngày sau đó, nếu
có thời gian, tôi sẽ hỗ trợ anh ta thực hiện dự án đó, nếu
thấy cần thiết.
Nội dung cuộc trao đổi với trưởng phòng tài chính
như sau:
- Anh có thể mô tả về phong cách lãnh đạo của sếp mình
không?
- Sếp tôi chỉ biết sai việc.
- Vậy ông ấy đã thể hiện điều đó ra sao?
- Công việc của tôi rất nhiều, với hàng núi trách nhiệm liên
tục gia tăng và vô số bảng báo cáo phải làm. Giữa lúc
đang cố gắng xoay sở thì sếp gọi tôi vào phòng. Và tôi
được giao dự án mới với hai từ mà tôi rất ghét, đó là “trao
quyền” và “tin tưởng”. Ông ấy dông dài về sự tin cậy nơi
tôi và việc sẽ trao quyền cho tôi, sau đó đưa cho tôi dự án
Godawful trong khi tôi không có thời gian để làm và thậm
chí nhiều lúc không đủ kỹ năng để thực hiện. Rồi ông ta
xoa dịu sự khó chịu trong tôi bằng những câu nói như:
“Tôi biết anh sẽ hoàn thành việc này xuất sắc”. Tôi biết
- làm gì bây giờ? Chẳng lẽ tôi lại đổ lên đầu, nghĩa là “trao
quyền”, cho nhân viên khác của mình cũng đang rất bận
rộn với nhiệm vụ như tôi. Điều tệ hơn nữa là vài ngày sau,
ông ta thong dong đến phòng tôi và hỏi xem dự án đã
được thực hiện đến đâu, xem xét những gì đã làm được
và chỉ trích các lỗi lầm của tôi.
Sự khác biệt trong nhận thức đối với cùng một vấn đề đã
phá hủy nghiêm trọng mối quan hệ công việc giữa cấp
trên và cấp dưới cũng như bào mòn năng lực làm việc
của nhân viên, làm tăng bầu không khí căng thẳng trong
mối quan hệ chung.
Như vậy sự khác biệt về cách nghĩ của lãnh đạo và cái
nhìn của nhân viên sẽ cản trở sự phát triển của doanh
nghiệp. Điều này không chỉ đúng ở mối quan hệ giữa sếp
và nhân viên cấp dưới mà còn có thể được áp dụng cho
bất kỳ mối quan hệ, việc kinh doanh hay mối quan hệ con
người nào khác.
Tình huống minh họa: Jenny muốn thuyết phục nhân viên
của mình thay đổi cách quản lý dự án. Cô dự định chia sẻ
một vài kinh nghiệm của mình cho Sally để giúp nhân viên
này đạt hiệu quả tốt hơn. Vì Jenny là sếp, là người chịu
trách nhiệm chính về kết quả dự án, nên đây là vấn đề có
liên quan đến lợi ích cá nhân của chính cô. Trong khi đó,
- Sally chính là trưởng dự án và cô được giao mọi quyền
hành lẫn trách nhiệm để lãnh đạo cả nhóm thực hiện dự
án.
Trong một môi trường thích hợp, cộng với cách tiếp cận
vấn đề thích hợp thì sẽ khó có thể dẫn đến khoảng cách
trong nhận thức. Jenny có một ý tưởng mới có thể giúp
dự án rút ngắn thời gian để triển khai hệ thống mạng hiệu
quả. Đề nghị của Jenny sẽ được trân trọng và chấp nhận
nếu cô phát biểu đúng thời điểm và với những cử chỉ giao
tiếp thông thường. Thời điểm hợp lý là khi:
- Đề nghị được nêu ra trong cuộc họp đánh giá dự án
hàng tuần cùng Sally.
- Đề nghị được nêu ra trong buổi họp bàn về những vấn
đề quan trọng của dự án.
Về bản chất, đề nghị này hoàn toàn có thể hiểu được và
lại được thể hiện bằng thái độ không phê phán. Do đó, nó
không hề tạo ra khác biệt. Hơn nữa, hoàn cảnh môi
trường đưa ra đề nghị cũng thích hợp, do đó nó tạo được
hiệu quả về tiếp nhận. Người sếp đạt được mục tiêu của
mình, tức là điều chỉnh được cách quản lý dự án của
Sally. Lời đề nghị dễ dàng được chấp thuận vì được đề
cập đến theo cách “chia sẻ một khám phá mới”. Bản thân
- Sally cũng có thể đóng góp thêm ý kiến của mình, và cả
hai sẽ có cơ hội để cùng phát triển ý kiến với nhau.
Như vậy, nhà lãnh đạo không những thể hiện cách “quản
lý - trao quyền” đúng thời điểm mà còn biết cách lắng
nghe, đặt câu hỏi dạng mở và tế nhị, thấu hiểu, san sẻ với
nhân viên những điều cần thiết nhất.
Các nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt giữa ý định và
hành vi biểu hiện của nhà lãnh đạo:
- Stress: Khi gặp stress, khó chịu, thời hạn gấp rút, căng
thẳng…, người quản lý thường có xu hướng nói ngắn
gọn, vắn tắt, thậm chí có thái độ ‘ra lệnh’ hoặc ‘kiểm soát’
người khác. Trong khi đó, nhân viên sẽ tỏ thái độ ’bằng
mặt mà không bằng lòng’ hoặc phớt lờ những chỉ thị ấy.
Hoặc một số nhân viên khác sẽ thực hiện các ‘chỉ thị’ ấy
một cách đối phó chứ không có thái độ ‘làm chủ’ giải
pháp, vì vậy kết quả đạt được chắc chắn sẽ không là tối
ưu.
Trong ví dụ trên, Jenny đã đặt mình vào tình huống của
Sally để hiểu và tìm ra cách hướng dẫn thích hợp bằng
hình thức chia sẻ kinh nghiệm. Cách lãnh đạo này không
hề mang tính áp đặt, ra lệnh một chiều mà thể hiện sự tôn
trọng quyền hạn lẫn trách nhiệm của Sally.
- Email là một hình thức chuyển giao nhiệm vụ hay yêu cầu
công việc rất phổ biến tại công sở. Tuy nhiên, email
thường mang tính giao tiếp một chiều vì cơ hội chia sẻ
thông tin phản hồi của nhân viên qua email còn chưa phổ
biến. Một điểm quan trọng cần lưu ý đối với thói quen
dùng email là trong khi người gởi hiểu rõ nội dung và thái
độ giao tiếp của mình muốn gởi gắm trong email thì người
nhận có thể hiểu mơ hồ hoặc không đúng về vấn đề
người gởi muốn chuyển tải. Tệ hơn là người gởi lại luôn
cho rằng người nhận hiểu rõ những điều mình nói. Sự sai
lệch này là vì giao tiếp bằng chữ viết thực sự chỉ đóng góp
7% vào hiệu quả giao tiếp.
- Ý định vô thức: Đây chính là nguyên nhân thứ hai tạo
nên sự khác biệt trong nhận thức. Gắn liền với một ý định
tích cực có ý thức có thể ẩn chứa ý định vô thức hoặc
kém tích cực hơn. Chính vì vậy, có thể bạn mong muốn
cải thiện tình hình một cách có ý thức, nhưng vì để đề cao
giá trị bản thân, bản thân bạn cũng sẽ tồn tại xu hướng
phê phán. Chính cách thể hiện của bạn trong giao tiếp cho
thấy những ý định tiềm ẩn đó. Ví dụ giả định là khi Jenny
nói với Sally: “Sally, kế hoạch lắp đặt hệ thống mạng mới
của cô có đôi chỗ thiếu sót. Tôi vừa nghĩ ra một cách để
giảm phân nửa thời gian lắp đặt. Cô nên làm như thế
- này…”. Theo bản chất tự nhiên của con người, Sally sẽ
chỉ ghi nhớ mỗi từ “thiếu sót” trong số những gì Jenny đã
nói và sẽ phát triển phản ứng tiêu cực vì cảm nhận sự phê
phán trong lời nói của sếp.
- Giao tiếp kém: Trở lại ví dụ trên, giả sử một chuyên gia
hiểu biết về IT sử dụng những thuật ngữ hoặc khái niệm
chuyên ngành mà Sally không hiểu. Khi ấy, dù không cố
tình nhưng tự nhiên trong suy nghĩ của Sally có thể sẽ
xuất hiện ý nghĩ rằng chuyên gia này đang tung hỏa mù
hoặc tìm cách chứng tỏ sự am hiểu trong ngành lĩnh vực
công nghệ máy tính. Trừ khi Sally vượt qua cái tôi và thừa
nhận rằng mình không hiểu và yêu cầu được giải thích cụ
thể; nếu không thì cho dù có thay đổi thế nào vẫn không
thể giúp đạt được hiệu quả tối ưu, hoặc thậm chí là còn
dẫn đến những kết quả không mong đợi.
Nói tóm lại, khác biệt một xảy ra khi người nói và người
nghe không hiểu cùng một vấn đề. Sự phỏng đoán suy
nghĩ sẽ dẫn đến những hiểu nhầm đáng tiếc có thể phá
hủy mối quan hệ.
- Tiếp cận không đúng thời điểm: Thời điểm hay hoàn
cảnh thể hiện ý định có vai trò rất quan trọng đối với kết
quả nhận được. Ngay cả khi sự thể hiện của người nói
thống nhất với ý định của thông điệp thì ấn tượng để lại
- vẫn có thể mang tính tiêu cực nếu chọn lựa không đúng
thời điểm. Người lãnh đạo nên tránh sự bất ngờ đột ngột
như cắt ngang vấn đề đang trình bày hoặc gọi điện thoại
khi cần đưa ra một ý kiến mới. Nhân viên cũng nên có thái
độ quả quyết khi người lãnh đạo tiếp cận mình không
đúng lúc và thông tin lại cho cấp lãnh đạo biết rằng mình
đang quá tải vì công việc, họp hành hay chuẩn bị báo
cáo…
Nhận biết những nguyên nhân này có thể giúp nhà lãnh
đạo thông hiểu và truyền đạt các công việc đến nhân viên
một cách hiệu quả nhất.
nguon tai.lieu . vn
