Xem mẫu
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
BÀI 3: RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC
Nội dung
Mô hình ra quyết định hợp lý;
Ra quyết định trên thực tế;
Những biện pháp nâng cao hiệu quả của
việc cá nhân ra quyết định;
Sáng tạo và các biện pháp thúc đẩy tính
sáng tạo trong việc ra quyết định;
Hướng dẫn học Mục tiêu
Ôn lại bài 2 – Cơ sở của hành vi cá Cho ví dụ về quá trình ra quyết định của cá
nhân trong tổ chức để có thể xác định nhân trong tổ chức;
được quá trình ra quyết định cá nhân và Xác định những nhân tố ảnh hưởng tới
giải thích được các nhân tố ảnh hưởng. việc ra quyết định của cá nhân;
Vận dụng các kiến thức đã học trong
Tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả
từng mục để trả lời các ví dụ đưa ra và tính sáng tạo của cá nhân trong việc ra
trong bài. Thảo luận với các học viên quyết định.
khác về các phương án câu hỏi để hiểu
rõ hơn về lý thuyết.
Tự tìm các ví dụ trên báo chuyên ngành
hoặc các trang web như trang
http://vneconomy.vn về quá trình ra
quyết định, các quyết định có hiệu quả
và các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo
trong việc ra quyết định để đánh giá
được quá trình vận dụng lý thuyết trong
đời sống thực tế của doanh nghiệp.
Thời lượng học
4 tiết
37
MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
Tình huống
Mai Hương được đào tạo chuyên ngành kế toán. Năm 2003, ở độ tuổi
34, Hương và một nhóm bạn đã vay hơn 20 tỷ đồng để mua lại công ty
Hoàng Hà. Tại thời điểm đó, không mấy ai quan tâm tới việc mua lại
công ty này. Mặc dù công ty này có lợi nhuận 2 tỷ đồng vào năm 2002
nhưng lại bị lỗ 4 tỷ đồng vào năm 2003. Tương lai của công ty này
không mấy sáng sủa.
Mai Hương đã nhận ra một số điều những người khác không thấy. Cô
thấy rằng công ty Hoàng Hà có thể lại có lãi nếu cô thành công trong
việc cắt giảm chi phí hoạt động của công ty. Hương quyết định cắt
giảm mức lương của công nhân và đầu tư mua thêm một số máy móc
sản xuất.
Vài năm sau khi mua lại công ty Hoàng Hà, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế ở Việt
Nam và thế giới, công ty tiếp tục gặp nhiều khó khăn và thua lỗ. Trong hoàn cảnh đó, Mai
Hương quyết định thực hiện một số chiến lược kinh doanh táo bạo. Cô lắp đặt lại dây chuyền sản
xuất hiện đại, bỏ một số mẫu mã sản phẩm và chỉ tập trung vào mặt hàng ống nhựa có khả năng
chịu lực và chịu nhiệt tốt, rồi tìm cách tiếp cận trực tiếp với các công ty xây dựng để cung cấp
sản phẩm cho họ. Với chiến lược này, công ty đã gây dựng được mối quan hệ tốt với một số
khách hàng lớn. Thêm vào đó, vào năm 2004, Mai Hương quyết định huy động vốn bằng cách
phát hành cổ phiếu của công ty và tiếp tục cắt giảm chi phí hoạt động của công ty. Với chiến
lược mới này, công ty Hoàng Hà liên tục đạt lợi nhuận cao trong những năm gần đây.
Câu hỏi
1. Trong quá trình quản lý công ty, Mai Hương có thường xuyên phải ra quyết định? Bạn hãy
liệt kê các quyết định Mai Hương đã đề ra?
2. Bạn hãy chọn một quyết định và phân tích tình huống ra quyết định, quyết định đó có hiệu
quả đối với công ty không?
38 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
3.1. Quá trình ra quyết định hợp lý
Tất cả các cá nhân trong mọi tổ chức đều thường
xuyên tham gia vào việc ra quyết định, từ quyết định
nhỏ đến quyết định lớn, quyết định nhanh hay quyết
định chậm. Chẳng hạn, đơn giản là bạn quyết định
ngày hôm nay mình sẽ làm những công việc gì?
Trong những trường hợp như vậy, bạn không phải
suy nghĩ nhiều cũng không cần phải cân nhắc, đắn
đo nhiều. Nhưng khi các cá nhân phải đối mặt với
những quyết định mới hay những quyết định quan trọng, họ có thể suy nghĩ sâu sắc và
cân nhắc thận trọng hơn. Chẳng hạn như, khi phải lựa chọn làm công việc nào, cá nhân
thường phải suy nghĩ rất kỹ trước khi quyết định nhận công việc. Khi đó các phương án
lựa chọn sẽ được đưa ra. Ưu điểm và nhược điểm của mỗi phương án lựa chọn sẽ được
cân nhắc. Trong trường hợp này hiệu quả của mỗi quyết định được đưa ra chịu ảnh
hưởng bởi quá trình ra quyết định của cá nhân.
Quá trình ra quyết định hợp lý là quá trình trong đó có sự lựa chọn nhất quán, tối ưu
trong điều kiện có những hạn chế cụ thể. Quá trình ra quyết định hợp lý được thể hiện
trong "Mô hình ra quyết định hợp lý". Mô hình này có 6 bước như trong hình 3.1.
Bước 1: xác định vấn đề
Mô hình bắt đầu bằng việc xác định vấn đề. Một
vấn đề tồn tại khi có một sự khác biệt giữa thực
tế và trạng thái mong muốn của sự vật, hiện
tượng. Có thể thấy nhiều quyết định sai lầm là
do người ra quyết định không xác định được
hoặc không xác định đúng vấn đề.
Một ví dụ của vấn đề là tình trạng thiếu động lực
của nhân viên. Nhân viên không hăng hái, nhiệt
tình với công việc. Do vậy họ không nỗ lực
trong công việc và cũng không đạt kết quả công
việc cao. Điều này khác với mong muốn của tổ
chức là đội ngũ nhân viên luôn hăng hái, nhiệt
tình, nỗ lực trong công việc.
Cần xác định chính xác vấn đề, tránh nhầm lẫn
giữa vấn đề với các “biểu hiện” của vấn đề. Một Hình 3.1: Mô hình ra
vấn đề cũng giống như một bệnh có thể có nhiều quyết định hợp lý
triệu chứng nhưng thầy thuốc phải căn cứ vào
các triệu chứng để chẩn đoán và chữa đúng bệnh. Triệu chứng của thiếu động lực
có thể là nghỉ việc nhiều, đến muộn, nhiều sản phẩm lỗi v.v… Nếu xác định
“nhiều sản phẩm lỗi” là vấn đề thì không chính xác. Sản phẩm lỗi chỉ là biểu hiện
của vấn đề thiếu động lực.
Bước 2: xác định các tiêu chí quyết định
Khi đã xác định được vấn đề, người ra quyết định cần phải xác định các tiêu chí
quyết định, điều đó sẽ rất quan trọng trong việc giải quyết vấn đề. Trong bước này,
39
MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
người ra quyết định xác định điều gì liên quan đến việc ra quyết định. Bước này
thường xét đến lợi ích, giá trị và ưu tiên cá nhân của người ra quyết định. Xác định
các tiêu chí là điều quan trọng bởi điều mà một người cho là có liên quan thì một
người khác có thể cho là không liên quan. Cũng nên lưu ý rằng bất kỳ yếu tố nào
không được xác định trong bước này được coi là không có liên quan đối với người
ra quyết định. Ví dụ các tiêu chí để giải quyết vấn đề thiếu động lực bao gồm hiệu
quả công việc, tác động nhanh hay chậm tới tổ chức và chi phí.
Bước 3: cân nhắc các tiêu chí
Các tiêu chí quyết định thường có tầm quan trọng
khác nhau. Tiêu chí càng quan trọng thì càng cần
được ưu tiên. Vì vậy, bước thứ ba đòi hỏi người ra
quyết định phải cân nhắc để xác định mức độ ưu tiên
của các tiêu chí. Người ta thường xác định mức độ ưu
tiên bằng cách gán cho mỗi tiêu chí một trọng số.
Chẳng hạn trong 3 tiêu chí ra quyết định giải quyết
vấn đề thiếu động lực, hiệu quả là quan trọng nhất
nên có thể cho trọng số 0,5, tiêu chí thứ 2 có trọng số
là 0,2 và tiêu chí cuối cùng có trọng số 0,3.
Bước 4: đưa ra các phương án giải quyết vấn đề
Bước này đòi hỏi người ra quyết định phải đưa ra các phương án lựa chọn có thể,
điều này sẽ dẫn tới thành công trong việc giải quyết vấn đề. Bước này không nhằm
đánh giá các phương án lựa chọn, mà chỉ đưa ra các phương án. Ví dụ để giải quyết
vấn đề thiếu động lực, tổ chức có thể đưa ra 3 phương án là tăng lương, cải thiện hệ
thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện làm việc.
Bước 5: đánh giá phương án lựa chọn theo từng tiêu chí
Một khi các phương án lựa chọn đã được đưa ra, người ra quyết định phải phân
tích sát sao và đánh giá từng phương án. Điều này được thực hiện bằng cách đánh
giá mỗi phương án theo từng tiêu chí đã được xác định. Điểm mạnh và điểm yếu
của mỗi phương án trở nên rõ ràng khi chúng được đem đối chiếu với các tiêu chí
và những thứ tự ưu tiên được thiết lập trong bước hai và bước ba. Ví dụ có thể cho
điểm từng phương án để tăng cường động lực (đã đề xuất ở bước 4) bằng cách cho
điểm theo các tiêu chí với điểm tối đa là 10 cho phương án mạnh nhất. Kết quả
đánh giá các phương án được đưa ra trong bảng sau:
Phương án 1: Phương án 2: cải thiện Phương án 3: cải thiện
tăng lương hệ thống đánh giá kết điều kiện làm việc
quả thực hiện công việc
Tiêu chí 1: Hiệu quả 8 7 6
Tiêu chí 2: Tác động 9 8 7
nhanh hay chậm
Tiêu chí 3: Chi phí 5 8 6
Bước 6: tính toán tối ưu và quyết định
Bước cuối cùng trong mô hình này đòi hỏi phải tính toán tối ưu và quyết định. Điều
này được thực hiện bằng cách cân nhắc tổng thể các phương án lựa chọn theo các tiêu
40 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
chí đã được xác định và quyết định lựa chọn phương án tối ưu nhất theo các tiêu chí
đó. Điểm số theo các tiêu chí của mỗi phương án sẽ được tính toán dựa trên số điểm
và trọng số với kết quả thu được như trong bảng sau. Theo mô hình này, phương án
tối ưu được lựa chọn chính là quyết định tối ưu. Nếu chỉ chọn 1 trong 3 thì phương án
cải thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ là tối ưu.
Trọng Phương án 1: Phương án 2: cải thiện hệ Phương án 3:
số tăng lương thống đánh giá kết quả thực cải thiện điều
hiện công việc kiện làm việc
Tiêu chí 1: 0,5 4,0 3,5 3,0
Hiệu quả
Tiêu chí 2: Tác 0,2 1,8 1,6 1,4
động nhanh
hay chậm
Tiêu chí 3: 0,3 1,5 2,4 1,8
Chi phí
Tổng số điểm 7,3 7,5 6,2
Mô hình sáu bước ra quyết định hợp lý được xây dựng dựa trên một số giả thuyết.
Những giả thuyết đó là:
Sự rõ ràng của vấn đề: vấn đề cần giải quyết rất rõ ràng và không mơ hồ. Người ra
quyết định có thông tin đầy đủ về vấn đề cần giải quyết.
Xác định được các phương án lựa chọn: người ra quyết định có thể xác định tất cả
các tiêu chí liên quan và có thể liệt kê tất cả các phương án lựa chọn có thể xảy ra.
Người ra quyết định cũng nhận thức được tất cả các hệ quả có thể của mỗi phương
án lựa chọn.
Những ưu tiên rõ ràng: giả định về sự hợp lý cho rằng các tiêu chí và phương án lựa
chọn này có thể được xếp hạng và cân nhắc để phản ánh tầm quan trọng của chúng.
Những ưu tiên bất biến: các tiêu chí ra quyết định và mức độ ưu tiên của các tiêu
chí này không thay đổi trong suốt quá trình ra quyết định.
Không có những hạn chế về thời gian hay chi phí: người ra quyết định hợp lý có
thể có được thông tin đầy đủ về các tiêu chí và phương án lựa chọn bởi vì giả
thuyết được đặt ra không có những hạn chế về thời gian hay chi phí.
Mức thưởng phạt tối đa: người ra quyết định hợp lý có động lực và áp lực để chọn
phương án đem lại giá trị được cho là cao nhất.
3.2. Ra quyết định cá nhân trên thực tế
3.2.1. Ra quyết định bằng trực giác
Đôi khi trong việc ra quyết định, chúng ta buộc phải dùng đến những cảm tính của
mình. Chẳng hạn trong tuyển chọn nhân lực, khi người quản lý phải lựa chọn một
trong hai ứng cử viên đều đủ điều kiện. Khi đó người quản lý thường phải sử dụng
"cảm tính" của mình. Sử dụng cảm tính có phải là biểu hiện của một nhà quản lý kém
cỏi không? Điều đó có dẫn đến sai lầm không? Câu trả lời cho những câu hỏi này là
"không". Các nhà quản lý thường sử dụng trực giác của mình và điều này thực sự góp
phần cải thiện việc ra quyết định cá nhân.
41
MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
Ra quyết định bằng trực giác là một quá trình vô thức được tạo ra nhờ kinh nghiệm
tích luỹ được.
Ví dụ: Nghiên cứu về việc chơi cờ vua cho chúng
ta một minh họa về ra quyết định bằng trực giác.
Những người chơi cờ chưa có kinh nghiệm và
những đại kiện tướng cùng được xem một ván cờ
thực sự, nhưng không biết cụ thể 25 quân cờ trên
bàn cờ. Sau 5 –10 giây, các quân cờ được bỏ khỏi
bàn cờ và mỗi người chơi cờ được yêu cầu xếp lại
các quân cờ vào đúng vị trí. Tính trung bình, các đại
kiện tướng có thể đặt 23 đến 24 quân cờ vào đúng
ô, những người mới chơi chỉ xếp lại đúng vị trí trung bình có sáu quân. Sau đó, việc
nghiên cứu được tiến hành theo cách khác. Lần này, các quân cờ được đặt một cách
ngẫu nhiên vào bàn cờ. Một lần nữa, những người mới chơi cờ chỉ đặt được sáu ô
đúng, nhưng các đại kiện tướng cũng chẳng hơn gì. Cách làm thứ hai cho thấy rằng vị
đại kiện tướng không có trí nhớ tốt hơn so với người mới chơi cờ. Điều mà vị đại kiện
tướng hơn hẳn đó là kinh nghiệm tích luỹ có được từ việc chơi hàng ngàn ván cờ. Các
nghiên cứu còn cho thấy thêm rằng các chuyên gia về cờ còn có thể chơi cùng một lúc
hơn 50 ván, trong đó quyết định thường được đưa ra trong thời gian tính bằng giây và
hiệu quả chỉ giảm sút đôi chút so với khi được chơi một ván trong điều kiện thi đấu, trong
đó các quyết định thường được đưa ra trong khoảng nửa tiếng đồng hồ hoặc lâu hơn.
Kinh nghiệm cho phép các chuyên gia nhận ra tình huống và dựa vào những thông tin
có được từ trước kết hợp với tình huống đó để nhanh chóng đi đến quyết định. Kết quả
là người ra quyết định bằng trực giác có thể quyết định nhanh chóng với một lượng
thông tin hạn chế.
3.2.2. Ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn
Khi đối mặt với một vấn đề phức tạp, người ta thường đơn giản hóa vấn đề để tìm
cách giải quyết. Năng lực xử lý thông tin hạn chế của con người khiến họ không thể
xử lý và hiểu hết được tất cả những thông tin cần thiết để có thể đưa ra giải pháp tối
ưu. Vì vậy, con người thường tìm kiếm những giải pháp có thể chấp nhận được.
Ra quyết định trong điều kiện giới hạn về tiêu chí và các phương án lựa chọn:
o Quá trình ra quyết định:
Trên thực tế, cá nhân chỉ quan tâm đến các khía cạnh chủ yếu của vấn đề
mà không cần phải nắm bắt vấn đề một cách tỉ mỉ, chi tiết.
Sau khi xác định được vấn đề, cá nhân bắt đầu tìm kiếm các tiêu chí và
phương án lựa chọn. Nhưng cá nhân khó có thể có danh sách các tiêu chí
một cách đầy đủ. Người ra quyết định sẽ xác định một danh sách giới hạn
các lựa chọn bao gồm những tiêu chí dễ nhận thấy.
Trong hầu hết các trường hợp, các tiêu chí quen thuộc và các giải pháp đã
được thử nghiệm sẽ được cân nhắc trước tiên.
Một khi xác định được tập hợp giới hạn các phương án lựa chọn này, người
ra quyết định sẽ bắt đầu xem xét lại chúng. Nhưng việc xem xét lại sẽ không
toàn diện vì không phải tất cả các phương án lựa chọn đều được đánh giá kỹ
lưỡng. Thay vào đó, người ra quyết định sẽ bắt đầu với các phương án lựa
42 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
chọn nào mà mức độ khác biệt tương đối nhỏ so với sự lựa chọn hiện đang
được sử dụng.
Theo một số cách thức quen thuộc, người ra
o
quyết định sẽ tiến tới xem xét lại các phương
án thay thế cho đến khi cá nhân xác định
được một phương án lựa chọn "đủ tốt" –
nghĩa là ở mức chấp nhận được. Khi tìm
được phương án lựa chọn đầu tiên đáp ứng
được kết quả này, cuộc tìm kiếm chấm dứt.
Vì vậy, giải pháp cuối cùng là kết quả của một sự lựa chọn thỏa mãn hóa chứ
không phải một sự lựa chọn tối ưu.
Một trong những khía cạnh khác của tính hợp lý có giới hạn là ở thứ tự ưu tiên
của các phương án lựa chọn được xem xét. Trong mô hình tối ưu hóa, tất cả
các phương án lựa chọn đều được liệt kê theo thứ bậc các tiêu chí ưu tiên. Mọi
phương án tiềm tàng đều được đánh giá đầy đủ và kỹ lưỡng. Nhưng điều này
không còn đúng trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn. Nếu có nhiều phương
án lựa chọn cho vấn đề cần giải quyết, thì phương án "chấp nhận được" đầu
tiên mà người ra quyết định nắm bắt được sẽ là phương án được lựa chọn.
Ra quyết định trong điều kiện giới hạn bởi các yếu tố thuộc về tổ chức:
Bên cạnh đó, khi ra quyết định, cá nhân cũng chịu ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố
thuộc về tổ chức như hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, hệ thống khen
thưởng, thời gian và chi phí, các tiền lệ của tổ chức.
Chẳng hạn, trong việc ra quyết định, các nhà
quản lý bị tác động mạnh mẽ bởi những tiêu chí
được sử dụng để đánh giá họ. Nếu như một
trong các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên là “thái độ phục vụ
khách hàng” thì chắc chắn rằng trong quá trình
làm việc, nhân viên bán hàng sẽ phải cẩn trọng
trong việc ra quyết định khi tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng và có thể họ sẽ cố gắng che dấu
những thái độ không mấy thân thiện của họ với
khách hàng. Hoặc nếu như cán bộ quản lý khen thưởng cho nhân viên có tinh thần
sáng tạo trong quá trình làm việc thì khi đó nhân viên sẽ rất tích cực tìm tòi cái
mới, áp dụng cách thức làm việc mới, đề xuất sản phẩm mới và ý tưởng mới.
Ra quyết định trong điều kiện giới hạn về thời gian:
Mô hình ra quyết định lý tưởng thường không tính đến thực tế rằng: trong các tổ
chức, các quyết định thường đi kèm với những hạn chế về thời gian.
Các tổ chức thường đưa ra hạn chót đối với một quyết định nào đó. Chẳng hạn, kế
hoạch tài chính của tổ chức phải được hoàn thành trong tuần hay kế hoạch triển
khai sản phẩm mới phải trình lãnh đạo doanh nghiệp vào tuần sau. Một số quyết
định cần phải được đưa ra nhanh chóng để đi đầu trong cuộc cạnh tranh để làm cho
khách hàng thỏa mãn. Và hầu như tất cả các quyết định quan trọng đều có những
thời hạn.
43
MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
Những điều kiện này thường tạo ra những áp lực về thời gian đối với những
người ra quyết định và thường làm cho việc tập hợp tất cả các thông tin mà họ
muốn trước khi phải đưa ra lựa chọn cuối cùng trở nên khó khăn, nếu không
muốn nói là không thể.
Tiền lệ như là một giới hạn:
Tiền lệ là các trường hợp tương tự đã có, đã xảy ra. Mô hình ra quyết định hợp lý
có thể dẫn tới một quan điểm phi thực tiễn là quyết định cụ thể là những sự kiện
độc lập và riêng rẽ. Nhưng thực tế lại không như vậy, các quyết định thường bị
ảnh hưởng bởi các tiền lệ.
Chẳng hạn, khi phải tiến hành kỷ luật một nhân viên vi phạm kỷ luật, hội đồng kỷ
luật của tổ chức thường dựa vào các tiền lệ đã có để đưa ra các hình thức kỷ luật.
Trong kinh doanh, khi các nhà quản lý gặp phải một vấn đề tương tự như đã gặp
trong quá khứ thì nhất thiết họ phải xem xét lại quyết định đó. Đôi khi vấn đề của
ngày hôm nay có bối cảnh khác với bối cảnh trong quá khứ nhưng họ vẫn quyết định
theo cách thức cũ.
Người hùng một thuở của Chrysler
Hãng ôtô lớn thứ ba thế giới Chrysler không chỉ gặp cơn nguy khốn trong cuộc khủng
hoảng kinh tế đang diễn ra, mà trước đó, từ những năm 1970, tập đoàn này đã từng đứng
bên bờ vực phá sản. Và người hùng đem lại sức sống cho Chrysler vào thời điểm đó là Lee
Iacocca.
Khởi nghiệp từ Ford(…)
Lee vào trường Đại học Lehigh, với ngành kỹ sư cơ khí.
Sau khi tốt nghiệp, Lee gia nhập hãng Ford với vị trí kỹ
sư cơ khí.
Tuy nhiên, ông đã nhanh chóng nhận ra khả năng kinh
doanh của mình nên đã xin chuyển sang bộ phận kinh
doanh của công ty.
Một trong những lý do khiến Lee rất thành công trong
công việc, đó là khả năng thích nghi nhanh chóng với mọi
tình huống. Ông luôn là người chủ động. Lee nói, một
phẩm chất quan trọng của một nhà quản lý tốt là tính
quyết đoán. Và đấy chính là điều ông đã làm được năm 1956 khi bắt đầu làm việc ở
bộ phận kinh doanh của Ford.
Năm đấy, ông là tác giả của chiến dịch “56 cho 56”. Chương trình khuyến mãi này
có nghĩa là khách hàng khi mua xe Ford trong năm này, được giảm giá 20% và
được nhận 56 USD hỗ trợ hàng tháng trong 3 năm liên tiếp. Nhờ có chiến dịch này,
khoảng 75 triệu xe Ford đã được bán.
Một dự án khác mà Lee thực hiện, đó là xây dựng Ủy ban Fairlane. Ủy ban này cho
áp dụng dữ liệu nghiên cứu để quyết định loại xe mới nào cần được sản xuất. Dữ
liệu này bao gồm các số liệu về nhân khẩu học có xét đến sự gia tăng số lượng
người ở độ tuổi 18 đến 34, 20 đến 24 và từ đó suy ra số lượng xe hơi cần cho thị
trường trong thời gian tới. Dựa vào dữ liệu này, yêu cầu về thiết kế xe có diện tích
nhỏ nhưng chở được 4 người và giá thành vừa phải. Hai dự án này đều thành công
Ông đã sử dụng dữ liệu nghiên cứu marketing tốt, biết cách tìm hiểu sở thích của
những người xung quanh, sẵn sàng lắng nghe. Thêm vào đó, ông là người sẵn sàng
44 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
đương đầu với rủi ro để giới thiệu sản phẩm mới. Nhờ đó, chiếc xe hơi của Ford,
loại Mustang đã gây một tiếng vang lớn trên thị trường nước Mỹ vào thời điểm đó.
Và ông được gọi là “Ông tổ của Mustang”.
Sau thành công vang dội của Mustang, Lee được chọn vào ghế Chủ tịch của Ford
vào tháng 12/1970. Trong quá trình cống hiến của mình, tên tuổi của ông đã được
gắn liền với những kiểu mẫu xe hơi nổi tiếng của tập
đoàn này như Ford Mustang, Lincoln Continental Mark
III, Mercury, Mercury Marquis.
Cuối năm 1975, Lee bắt đầu gặp rắc rối tại Ford, xuất
phát từ những mâu thuẫn cá nhân giữa Chủ tịch Hội
đồng Quản trị Henry Ford II và Lee. Sự căng thẳng tiếp
tục leo thang và Lee bị sa thải vào tháng 7/1978. Tuy
nhiên, ông đã không ngồi yên lâu và chính thức gia
nhập Chrysler vào tháng 11/1978 với lời mời của John
Ricardo, Chủ tịch tập đoàn này.
Làm hồi sinh Chrysler
Cũng chẳng mất bao lâu để Lee hình dung ra được tình cảnh nguy cấp của Chrysler.
Lee Iacocca bước chân tới Chrysler khi công ty đang trên bờ vực của sự phá sản,
phải đối mặt với nợ nần chồng chất đến kỳ phải trả, thị trường của công ty ở châu
Âu bị thua lỗ. Tại đây, sự giao tiếp và tinh thần làm việc nhóm thiếu trầm trọng.
Mỗi bộ phận, phòng ban và các cá nhân dường như làm việc độc lập.
Lee buộc phải thực hiện một số quyết định mạnh bạo. Ông đã sa thải nhiều giám
đốc bộ phận. Lee Iacocca đã nhanh chóng củng cố lại toàn bộ nhân lực, tạm cắt
giảm nhân lực, bỏ thị trường thua lỗ ở châu Âu, đưa về nhiều chuyên gia kỹ thuật và
những người tài từ chính công ty cũ của ông.
Đồng thời ông cũng thực hiện một số những dự án mà Ford đã không thực hiện
trong thời gian ông còn điều hành như dự án Minimax, cắt bỏ những dự án sản xuất
không đem lại lợi nhuận và đưa vào dây chuyền sản xuất những kiểu mẫu xe mới
như Dodge Omni và Plymouth Horizon.
Và công ty đã thu được những thành công đáng kể từ hai nhãn hiệu Omni và
Horizon. Riêng năm đầu tiên giới thiệu sản phẩm, công ty đã bán được trên 300.000
chiếc. Dù vậy, số tiền thu được cũng không đủ trang trải cho những nợ nần.
Ông cố gắng xây dựng mối quan hệ đối tác giữa Chrysler với Volkswagen, nhưng
Volkswagen nhận ra sự lún sâu vào nợ nần của Chrysler nên đã từ chối hợp tác. Lee
không thể kéo mọi thứ lại với nhau để làm việc có hiệu quả. Ông phải tìm đến
Chính phủ để xin các khoản vay hỗ trợ.
Ông cũng “mặc cả” với liên đoàn lao động để cắt giảm lương và phúc lợi. Ông tự
động giảm lương của mình xuống để cho các nhân viên thấy rằng mỗi thành viên
trong công ty cần sẵn sàng hy sinh vì sự sống của cả công ty.
Điều này tiếp tục khẳng định khả năng quản lý của ông. Đó là, ông hiểu các nhân
viên từ công nhân đến các giám đốc và biết cách kéo mọi người lại với nhau vì lợi
Đến năm 1983, Chrysler đã có thể đứng trên đôi chân của mình và đến ngày
13/7/1983, Chrysler đã trả được tất cả các khoản vay của Chính phủ. Chia sẻ với
báo chí về niềm vui này, ông nói, Chrysler đã vay tiền của Chính phủ và chúng tôi
đã trả được rồi.
45
MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
Lee cho rằng chìa khóa để thành công của các nhà quản lý là khả năng tập trung và
sử dụng thời gian một cách khôn ngoan. Xây dựng thứ tự ưu tiên và biết giải quyết
khó khăn là yêu cầu bắt buộc.
Các nhà quản lý cần phải là những người ra quyết định cũng là những người biết thúc
đẩy công việc. Cách tốt nhất để thúc đẩy mọi người làm việc là giao tiếp với họ. Một
nhà quản lý tốt cần biết lắng nghe ít nhất là bằng với thời gian nói diễn thuyết.
Một trong những điều quan trọng nhất cần nhớ trong kinh doanh đó là mọi vấn đề
đều phải giải quyết từ gốc nếu muốn đương đầu với môi trường cạnh tranh ngày
nay. Trong đời sống doanh nghiệp, luôn luôn có những người cảm thấy cần có thêm
thời gian để nghiên cứu, nhưng sau một thời gian nhất định, khi hầu hết các thông
tin đã có được, nhà lãnh đạo cần đưa ra quyết định kịp thời. Biết đương đầu với rủi
ro cũng là cần thiết.
“Kinh doanh ngày nay không cho phép sự chậm chạp khi ra quyết định”, Lee nói.
Sự thành công của Lee trong kinh doanh cho thấy ông không chỉ nói về những
nguyên tắc thành công mà ông là người đã thực hiện để đạt được thành công.
LÊ HƯỜNG
(trích từ http://vneconomy.vn/20090117113845547P0C5
/nguoi-hung-mot-thuo-cua-chrysler.htm)
Câu hỏi gợi mở:
Bạn hãy phân tích quá trình ra quyết định cũng như nhân tố ảnh hưởng đến việc ra
quyết định của ông Lee Iacocca trong các quyết định của ông tại công ty Ford và
công ty Chrysler ?
Theo bạn, những điều gì đã làm nên thành công của ông trong kinh doanh ?
3.2.3. Cam kết tăng dần trong việc ra quyết định
Cam kết tăng dần là sự gia tăng cam kết đối với một
quyết định bất chấp có những thông tin tiêu cực về
quyết định đó.
Chẳng hạn, một người phụ nữ có khả năng và có
nguyện vọng muốn trở thành một lập trình viên.
Nhưng trên thực tế cô lại đăng ký dự thi vào
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân để lấy bằng tiến
sĩ kinh tế dù cô không thích giảng dạy và không
muốn làm cán bộ nghiên cứu. Cô giải thích quyết
định của mình như sau: "Tôi đã có một bằng thạc sĩ kinh tế và tôi muốn quay trở lại
trường để tiếp tục học tập. Tôi sẽ cảm thấy tiếc nếu như bây giờ không cố gắng". Một
sinh viên, ngày nào cũng đi học tiếng Anh nhưng không tiến bộ. Khi được hỏi: "Tại
sao không dừng lại và chuyển sang học tiếng khác", anh ta lý giải: "Vì tôi đã đầu tư
quá nhiều công sức và tiền bạc vào học tiếng Anh rồi nên không thể bỏ được nữa".
Có rất nhiều ví dụ thực tế cho thấy rằng các cá nhân thường gia tăng cam kết đối với
một đường lối hành động đang thất bại ngay cả khi họ đã nhận ra sai lầm của mình.
Họ "cố đấm ăn xôi" để thể hiện quyết định ban đầu của họ là không sai và họ luôn là
người có năng lực. Việc cam kết tăng dần cũng phù hợp với bằng chứng cho rằng họ
cố gắng tỏ ra nhất quán trong lời nói và hành động. Cam kết tăng dần đối với hành
động trước thường được thể hiện bằng sự nhất quán trong việc ra quyết định.
46 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
Hiện tượng cam kết tăng dần có thể có những ý nghĩa tiêu cực về quản lý. Có nhiều
trường hợp tổ chức chịu thiệt hại nặng nề bởi một nhà quản lý quyết tâm chứng minh
quyết định ban đầu của mình là đúng bằng cách tiếp tục dành các nguồn lực của tổ
chức để thực hiện quyết định, mặc dù điều đó đã gây ra những thiệt hại ngay từ ban
đầu. Hơn nữa, tính nhất quán là một đặc điểm thường thấy ở các nhà lãnh đạo giỏi. Vì
vậy, để chứng tỏ mình là người lãnh đạo giỏi các nhà quản lý cố gắng tỏ ra mình là
người nhất quán không thay đổi quyết định của mình ngay cả khi họ biết rằng nếu
thay đổi quyết định theo một hướng khác có thể tốt hơn.
Trên thực tế, các nhà quản lý hiệu quả là những người có thể phân biệt được các tình
huống mà trong đó sự nhất quán mang lại kết quả với những tình huống mà sự nhất
quán chỉ làm tổn hại tới công ty.
3.2.4. Xác định vấn đề trên thực tế
Xác định được vấn đề không phải dễ dàng. Vấn đề
của người này có thể không phải là vấn đề của
người khác. Chúng ta có thể thấy có biểu hiện
giống nhau về hành vi của nhân viên như: liên tục
không hoàn thành công việc được giao, đi muộn về
sớm ở hai công ty khác nhau, nhưng vấn đề mà hai
công ty phải giải quyết có thể rất khác nhau, có thể
công ty A phải đổi mới chính sách tiền lương nhưng
công ty B lại phải cải thiện môi trường làm việc chẳng hạn.
Vậy làm thế nào những người ra quyết định xác định và lựa chọn được vấn đề?
Nhiều vấn đề có thể không quan trọng nhưng ở dạng "hiện" thường có khả năng được
lựa chọn cao hơn so với các vấn đề quan trọng nhưng lại ở dạng "ẩn". Ít nhất có ba lý
do lý giải cho điều này:
Một là, các vấn đề ở dạng hiện dễ được nhận thấy hơn. Chúng có khả năng thu hút
sự chú ý của người ra quyết định hơn.
Hai là, những người ra quyết định trong tổ chức muốn tỏ ra mình là người có năng
lực, có thể giải quyết được mọi vấn đề. Điều này thôi thúc họ tập trung vào các
vấn đề mà mọi người đều có thể nhìn thấy.
Ba là, do lợi ích cá nhân của người ra quyết định. Nếu một người ra quyết định gặp
phải một sự xung đột giữa việc lựa chọn một vấn đề quan trọng đối với tổ chức và
một vấn đề quan trọng đối với người ra quyết định đó, trong trường hợp này thì lợi
ích cá nhân thường giành phần thắng. Người ra quyết định luôn có lợi ích lớn nhất
trong việc giải quyết những vấn đề được nhiều người biết đến. Hơn nữa, khi kết
quả làm việc của người ra quyết định được đánh giá lại, người đánh giá nhất định
sẽ dành điểm cao cho người tích cực tham gia giải quyết các vấn đề ở dạng "hiện"
hơn là một người giải quyết các vấn đề được ít người biết đến.
3.3. Nâng cao hiệu quả trong việc ra quyết định
Các cá nhân thường tư duy và lập luận trước khi hành động. Như vậy, hiểu biết về
cách thức ra quyết định của mọi người có thể sẽ rất hữu ích nếu chúng ta muốn giải
thích và dự đoán hành vi của họ.
47
MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
Trong một số tình huống quyết định, mọi người
thường theo mô hình tối ưu hóa. Nhưng đối với hầu
hết mọi người và đa số những quyết định trên thực
tế lại không hoàn toàn theo mô hình này. Hầu như
không có quyết định quan trọng nào đủ đơn giản và
rõ ràng để có thể áp dụng cho các giả thuyết của mô
hình tối ưu hóa. Vì vậy, các cá nhân tìm kiếm các
giải pháp thỏa mãn hóa hơn là các giải pháp tối ưu.
Khi đó ra quyết định sẽ dựa vào trực giác dễ dẫn tới thiên lệch và thiên vị.
Từ việc trình bày ở các phần trên về ra quyết định trên thực tế trong các tổ chức, các
nhà quản lý có thể xem xét một số hướng để nâng cao hiệu quả của cá nhân trong việc
ra quyết định như sau:
Thứ nhất, cần phân tích tình huống. Cá nhân có thể dựa vào yếu tố văn hóa của đất
nước, tổ chức, những tiêu chí đánh giá và khen thưởng của tổ chức để điều chỉnh
phương thức ra quyết định. Chẳng hạn, nếu người ra quyết định ở một đất nước
không đánh giá cao tính hợp lý thì đừng cảm thấy bị bắt buộc phải theo mô hình ra
quyết định hợp lý hoặc thậm chí đừng cố gắng làm cho quyết định của mình tỏ ra
hợp lý. Các tổ chức có các giá trị văn hoá riêng nên cách thức ra quyết định cá
nhân cần được điều chỉnh để phù hợp với văn hoá của tổ chức.
Thứ hai, cần suy xét, cân nhắc các thiên lệch có thể xảy ra. Tất cả chúng ta đều có
nguy cơ thiên lệch khi ra quyết định. Nếu người ra quyết định hiểu được những
thiên lệch đang ảnh hưởng đến sự suy xét của mình, họ có thể thay đổi lối ra quyết
định để giảm bớt các thiên lệch.
Thứ ba, cần kết hợp phân tích hợp lý với trực giác.
Đây không phải là những phương thức mâu thuẫn nhau trong việc ra quyết định.
Bằng cách sử dụng cả hai phương thức, chúng ta có thể thực sự cải thiện hiệu quả
trong việc ra quyết định. Khi mà người ra quyết định có được kinh nghiệm quản
lý, họ sẽ cảm thấy ngày càng tự tin khi kết hợp những phương án trực giác của
mình với phân tích hợp lý.
Thứ tư, không nên cho rằng lối ra quyết định cụ thể là
phù hợp đối với mọi công việc. Tính hiệu quả của quyết
định sẽ gia tăng nếu như người ra quyết định gắn được
lối ra quyết định của mình với những yêu cầu của công
việc. Chẳng hạn, nếu cá nhân ai đó là một người ra
quyết định có lối chỉ thị, họ sẽ hiệu quả hơn khi làm
việc với những người có công việc đòi hỏi hành động
nhanh chóng. Cách thức này sẽ rất phù hợp với những
người môi giới chứng khoán. Mặt khác, lối phân tích sẽ phù hợp với những kế toán
viên, những nhà nghiên cứu thị trường hay nhà phân tích tài chính.
Cuối cùng, cần sử dụng các biện pháp để thúc đẩy tính sáng tạo của cá nhân trong
việc ra quyết định. Chúng ta có thể cải thiện tính hiệu quả tổng thể trong việc ra
quyết định bằng cách tìm kiếm các giải pháp mới cho vấn đề. Thúc đẩy tính sáng
tạo có thể đơn giản như tâm niệm phải tư duy sáng tạo và tìm kiếm cụ thể những
phương án lựa chọn độc đáo. Ngoài ra, chúng ta có thể áp dụng các phương pháp
phát huy tính sáng tạo trong ra quyết định.
48 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
3.4. Ra quyết định và phát huy sáng tạo cá nhân
3.4.1. Tính sáng tạo cá nhân trong tổ chức
Tính sáng tạo của cá nhân trong ra quyết định là khả năng kết hợp các ý tưởng theo
một cách riêng biệt hoặc khả năng tạo ra những kết hợp khác thường giữa các ý tưởng.
Sáng tạo cho phép người ra quyết định thẩm định và hiểu biết đầy đủ hơn về vấn đề,
bao gồm cả nhận thấy những vấn đề mà người khác không thể thấy. Tuy nhiên, giá trị
rõ ràng nhất của tính sáng tạo là giúp người ra quyết định xác định được tất cả các khả
năng lựa chọn có thể đứng vững được.
Sáng tạo đem lại sức mạnh cho tổ chức, tạo cho tổ chức sự năng động và phát triển.
Sự sáng tạo của cá nhân trong việc ra quyết định phụ thuộc vào bản thân người lao
động, đồng thời phụ thuộc vào tổ chức: chính sách của tổ chức trong việc phát huy
tính sáng tạo của người lao động, thái độ của tổ chức đối với
những thành quả sáng tạo của người lao động, văn hoá của
tổ chức...
Chúng ta có thể bắt đầu bằng một sự thật rõ ràng. Mọi người
khác nhau về tính sáng tạo thiên bẩm của mình. Einstein,
Edison, Picasso và Mozart là những cá nhân có năng lực
sáng tạo phi thường. Không có gì ngạc nhiên là khả năng
sáng tạo phi thường là điều rất hiếm có. Một nghiên cứu ở
Mỹ về tính sáng tạo trong cả cuộc đời của 461 người, cả
nam và nữ, phát hiện thấy rằng chưa đầy 1% số họ có khả
năng sáng tạo phi thường. Nhưng 10% có mức độ sáng tạo
cao và khoảng 60% có khả năng sáng tạo tương đối.
3.4.2. Các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo của cá nhân trong tổ chức
Phương pháp chỉ thị, mệnh lệnh
Đôi khi hành động đơn giản nhất lại có sức mạnh rất to lớn. Điều đó dường như
đúng với việc thúc đẩy tính sáng tạo. Thực tế cho thấy, nếu nhà quản lý ra lệnh cho
một nhân viên nào đó phải "sáng tạo", phải tránh những cách tiếp cận thông thường,
quen thuộc đối với một vấn đề thì họ có thể sẽ có được các ý tưởng độc đáo từ nhân
viên của họ. Trong nhiều trường hợp, khi người lao động bị dồn nén, bị thúc ép
trong khoảng thời gian và các nguồn lực có giới hạn, họ có thể đưa ra được những ý
tưởng, những phương án mà ở lúc bình thường họ không thể đưa ra được.
Phương pháp chỉ thị trực tiếp dựa vào thực tế là mọi
người có xu hướng chấp nhận các giải pháp rõ ràng
quen thuộc, tư duy theo lối mòn và những xu hướng
này thường ngăn cản họ hoạt động hết năng lực của
mình. Vì vậy, chỉ một chỉ thị rằng cần có các giải pháp
thay thế độc đáo và sáng tạo cũng có tác dụng khuyến
khích mọi người tìm kiếm những ý tưởng mới. Phương pháp này cũng thể hiện ở
chỗ nếu như chúng ta luôn tự nhủ rằng chúng ta "đang làm một việc sáng tạo"
cũng có thể cho chúng ta có được phương án độc đáo.
Phương pháp liệt kê thuộc tính
Trong liệt kê thuộc tính, người ra quyết định sẽ liệt kê các thuộc tính hay đặc điểm
chủ yếu của các khả năng. Sau đó, mỗi thuộc tính chủ yếu sẽ được xem xét và
được thay đổi theo mọi cách có thể chấp nhận được. Không một ý kiến nào bị bác
49
MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
bỏ, dù cho chúng có kỳ cục đến thế nào chăng nữa.
Khi bản liệt kê mở rộng này được hoàn thành,
những ràng buộc của vấn đề mới được đưa vào
nhằm loại bỏ những thay đổi không hợp lý, từ đó
có thể có được khả năng lựa chọn sáng tạo và hợp
lý hơn.
Phương pháp liệt kê thuộc tính là phương pháp dễ áp
dụng nó được dựa trên cơ sở phương án lựa chọn cũ, tuy nhiên nó đem lại hiệu quả cao.
Sự sáng tạo của phương án mới được đề xuất tuỳ thuộc vào nó có sự khác biệt so với
phương án cũ như thế nào. Phương pháp liệt kê thuộc tính cũng là phương pháp phổ biến
được áp dụng trên thực tế.
Phương pháp tư duy zic-zắc
Tính sáng tạo có thể được thúc đẩy bằng cách áp dụng lối tư duy zíc-zắc. Đây là sự thay
thế cho lối tư duy theo chiều dọc mang tính truyền thống bằng lối tư duy khác. Trong lối
tư duy theo chiều dọc mỗi bước trong quá trình tư duy phải tiếp thực hiện theo trình tự
logic, liên tục. Tư duy theo chiều dọc thường được nhìn nhận như là lối tư duy lý trí bởi
vì nó buộc phải đúng ở mọi bước và chỉ đối phó với những gì liên quan.
Trong lối tư duy zíc-zắc quá trình tư duy diễn ra không theo trình tự. Chẳng hạn,
bạn có thể giải quyết một vấn đề bắt đầu từ khâu giải pháp chứ không phải từ khởi
điểm và có thể trở lại với các tình trạng khởi điểm khác nhau.
Lối tư duy này không cần phải đúng tại mỗi bước. Trong nhiều trường hợp người
quản lý phải tư duy ngược không phải từ xác định vấn đề mà từ kết quả, có nghĩa là
kết quả đã được xác định, nhà quản lý phải tìm ra bước đi hợp lý mà thôi. Hơn nữa,
lối tư duy zíc-zắc không hạn chế người ra quyết định ở những thông tin liên quan, họ
có thể sử dụng những thông tin ngẫu nhiên và thông tin không liên quan để đem lại
một phương thức mới trong nhìn nhận vấn đề. Phương pháp này cho phép tận dụng
kinh nghiệm, bài học đã tích luỹ được của cá nhân trong việc ra quyết định một cách
sáng tạo.
Ngoài ra, để thúc đẩy khả năng sáng tạo của cá nhân người lao động, các nhà lãnh đạo
và quản lý cần phải:
Thực sự quan tâm và tích cực tham gia vào các hoạt
động nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên.
Tạo môi trường thân thiện, cởi mở trước những ý
tưởng mới lạ. Mỗi lĩnh vực, tổ chức, doanh nghiệp
sẽ cần phải xây dựng môi trường hỗ trợ và thúc đẩy
sáng tạo dựa trên nguồn lực đặc thù của riêng mình,
nhưng tựu trung họ nên tuân thủ các nguyên tắc cơ
bản như sau:
o Tôn trọng sự đa dạng: sáng tạo bắt đầu từ sự đa dạng, nói cách khác là khác
biệt. Sẽ chẳng có bất cứ điều gì mới mẻ và thay đổi nếu tất cả mọi việc đều
tuân thủ theo trật tự cũ, tư duy theo cách cũ và chẳng có ai khác biệt với ai.
o Biết lắng nghe: khi chưa nhận biết rõ quan điểm của từng bên, đừng cố gắng
tranh cãi để chứng minh cho lẽ phải theo ý kiến của riêng mình. Cần phải tôn
trọng cách nhìn của người khác vì đó là “lẽ phải” theo ý kiến riêng của họ.
50 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
Sự cộng tác: chẳng có sự sáng tạo nào nếu không có sự cộng tác hay tương tác
o
với môi trường, đồng nghiệp xung quanh. Một môi trường ai cũng chăm lo cho
bản thân nhiều hơn là sự trao đổi và chia sẻ, bạn sẽ chẳng có nhiều lý do để hi
vọng xây dựng môi trường đó hỗ trợ sáng tạo tốt hơn. Hãy bắt đầu bằng sự
cộng tác, tương tác và chia sẻ... Bạn đã đặt một bước tiến rõ rệt trên con đường
dẫn tới hình thành môi trường sáng tạo thành công.
Tạo động lực cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo
thông qua các chính sách tiền lương và các khuyến khích.
Chẳng hạn như, cùng với việc phát động phong trào “phát
huy sáng kiến trong nhân viên”, việc treo giải thưởng thực
sự thu hút sự tham gia của người lao động vào phong trào.
Cần thể hiện sự quyết tâm trong các hoạt động thúc đẩy tính
sáng tạo. Chúng ta không thể phủ nhận vai trò, tầm nhìn và
cái tâm của nhà lãnh đạo nhằm hỗ trợ, thúc đẩy sáng tạo và
đổi mới. Quyết định của người lãnh đạo có tác động trực
tiếp tới việc hoạch định và sử dụng nguồn lực của doanh
nghiệp vào quá trình thúc đẩy sáng tạo và đổi mới.
Vận dụng và kết hợp hợp lý các phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo của nhân viên.
Điều kiện cuối cùng của một quá trình sáng tạo và đổi mới thành công chính là
phương pháp. Cán bộ quản lý cần trang bị phương pháp sáng tạo cho nhân viên.
Bản thân, người lãnh đạo khi quyết định theo đuổi con đường sáng tạo và đổi mới
cũng chính là chấp nhận thay đổi bản thân, liên tục cập nhật và tiếp nhận cái mới.
Riêng yêu cầu đó không hề dễ dàng đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào?
Do vậy, nếu bạn rơi vào một tổ chức mà người lãnh đạo không quan tâm tới sáng
tạo và đổi mới, bạn cũng chớ lấy làm buồn. Điều đó là hoàn toàn có thể hiểu được.
Câu hỏi cần đặt ra trong lúc này là bạn sẽ làm gì để góp phần thúc đẩy và nâng cao
quyết tâm cho người lãnh đạo đã đặt niềm tin vào đội ngũ nhân viên dưới quyền sẽ
không phụ sự kỳ vọng của họ.
Soichiro Honda: Không thất bại sẽ không bao giờ thành công
Ngày nay, chúng ta có thể thấy những chiếc ôtô, xe máy mang nhãn hiệu Honda khắp nơi
trên các con đường tại Mỹ, Trung Quốc, Ấn Độ... và Việt Nam. Để có được vị trí hàng
đầu thế giới đó, Soichiro Honda - người khai sinh tập đoàn Honda đã phải đương đầu
với biết bao thăng trầm trong cuộc sống và biến cố của lịch sử. (…)
Tôn trọng nhân viên, ưu đãi nhân tài
Kỳ tích mà Honda tạo ra còn do việc ông tôn trọng nhân viên, cổ vũ khả năng tư
duy sáng tạo độc lập của họ. Ông luôn tạo ra môi trường làm việc để tất cả công
nhân đều có cơ hội thể hiện mình, làm cho họ cảm thấy mình đã và đang liên hệ
chặt chẽ với một công việc quan trọng trong công ty. Nếu không giao cho nhân viên
quyền lực, rõ ràng họ không chịu bất kỳ trách nhiệm nào và như vậy sẽ không bảo
đảm được chất lượng sản phẩm. Với phương cách giảm lo trách nhiệm cho công
nhân, Honda có thể loại những sản phẩm không hợp quy cách ngay từ khâu chọn
lựa nguyên liệu, linh kiện, cả đến các giai đoạn lắp ráp mà không cần đến người
kiểm nghiệm.
Honda rất chú trọng việc bồi dưỡng nhân tài, mời người mới. Khi khai thác phát triển
51
MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
loại xe máy mới, ông luôn tín nhiệm sử dụng một cách có ý thức những nhà nghiên
cứu trẻ. Mặc dù nếu chỉ kiểm tra riêng về mặt kỹ thuật thì lớp kỹ thuật lâu năm đương
nhiên là có, song họ cũng dễ đi vào con đường mòn
nghiên cứu trước đây, không thích ứng kịp với sự thay
đổi của thị trường. Vì vậy, khi chế tạo một thế hệ sản
phẩm mới, Honda luôn sử dụng một loạt người mới thực
hiện cho kế hoạch của mình.
Đồng thời để cổ vũ lòng say mê sáng tạo và tích cực trong
công việc, ông cũng đưa ra nhiều chế độ ưu đãi đối với
công nhân. Khi nhân viên đề xuất một ý tưởng hợp lý
được đưa vào sử dụng, sẽ cho điểm căn cứ vào mức độ
quan trọng của ý tưởng mà họ đưa ra. Nếu ý tưởng đó đạt
300 điểm, sẽ được nhận "giải thưởng Honda" gấp 10 lần.
Ngoài ra hàng năm, công ty còn phát hai lần tiền thưởng và nhiều mặt hàng phúc lợi
cho nhân viên. Cán bộ, công nhân viên trên 70% có xe máy và xe ôtô do công ty sản
xuất. Honda cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên, ông cho rằng:
“con người không phải là cái máy, nếu một nhà máy đem con người đặt ngang
bằng với máy móc” thì xí nghiệp đó không thể phát triển lâu dài. (…)
Chất lượng là số 1
Honda luôn coi chất lượng sản phẩm là sinh mệnh của công ty. Nguyên tắc của ông
là: không nên chỉ chú ý đến việc kiếm tiền mà đưa ra những sản phẩm tiêu thụ chất
lượng kém, đó là một công ty không có tiền đồ.
Đối với ông: "Thành công trong 1% trên cơ sở thất bại của 99%, không được sợ
thất bại. Song đối với những sản phẩm sau khi đã hoàn thành việc nghiên cứu khai
thác đưa ra tiêu thụ không cho phép để thất bại". Ông rất ghét những người nói đại
loại kiểu: "Trong hàng triệu sản phẩm có một cái thứ phẩm, đó là điều dĩ nhiên".
Ông cho rằng, sản phẩm mà công ty sản xuất ra một năm bất kể là 1 chiếc hay là
100 chiếc, nếu phát hiện ra một sản phẩm không hợp cách, cho dù đã xếp lên tàu
cũng phải dỡ xuống toàn bộ để kiểm tra lại.
Honda không dừng lại đó, ông tiếp tục con đường tìm tòi, sáng tạo để nâng cao chất
lượng sản phẩm và làm ra những mẫu mã mới. Ông đi khắp thế giới để nghiên cứu
thị trường và tìm hiểu về kỹ thuật.
Máy khoẻ, gọn, nhẹ và không ồn là những ưu thế của xe Honda lúc bấy giờ. Ngoài
ra Honda còn có một ưu điểm nữa mà không một loại xe máy nào lúc đó làm được
là, xe không bao giờ bị chảy dầu, bởi các chi tiết được sản xuất một cách chính xác
đến hoàn hảo. Cũng bắt đầu từ đây, các sản phẩm xe máy Honda nhanh chóng chinh
phục thị trường một cách nhanh không ngờ.
Nếu như người Mỹ tự hào có Henry Ford thì người Nhật lại tự hào có Honda. Sự
thành công của Soichiro Honda đã đánh thức thế hệ trẻ luôn tin vào chính những
khả năng bản thân mình để dũng cảm vượt qua bằng ý chí như một kỳ tích.
TỰ LẬP
(http://tuanvietnam.net/2010-06-15-
soichiro-honda-khong-that-bai-se-khong-bao-gio-thanh-cong)
Câu hỏi gợi mở:
Bạn hãy nêu những phương pháp mà ông Soichiro Honda đã sử dụng để cổ vũ hoạt
động sáng tạo tại Honda?
52 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
Hiểu biết về quá trình ra quyết định của cá nhân sẽ giúp cho các nhà quản lý trong việc giải
thích và dự đoán hành vi của cá nhân trong tổ chức.
Trong một số tình huống, cá nhân tuân theo mô hình ra quyết định hợp lý. Tuy nhiên, trên
thực tế, trong quá trình ra quyết định, phần lớn các cá nhân ra quyết định dựa trên trực giác.
Họ tập trung giải quyết những vấn đề ở dạng hiện và thường tìm kiếm những giải pháp có thể
chấp nhận được hơn là giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề. Bên cạnh đó, việc ra quyết định
cá nhân còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như: nguồn lực giới hạn và tiền lệ của tổ chức,
cam kết tăng dần trong ra quyết định.
Dựa trên những hiểu biết về quá trình ra quyết định của cá nhân, các nhà quản lý có thể đề
xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả ra quyết định của cá nhân, góp phần vào tăng
hiệu quả hoạt động của tổ chức.
53
MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Trình bày mô hình sáu bước ra quyết định hợp lý và các giả thuyết của mô hình.
2. Trình bày các phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo trong ra quyết định cá nhân.
3. Phân tích việc ra quyết định của cá nhân trên thực tế.
4. Miêu tả các hành động của người ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn.
5. Thế nào là ra quyết định bằng trực giác?
6. Thế nào là cam kết tăng dần trong ra quyết định?
7. Phân tích những hạn chế của tổ chức trong việc ra quyết định cá nhân.
8. Trình bày những hướng nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định cá nhân trong tổ chức.
54 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Tăng lương cho ai?
Cách đây 22 tháng, Tuấn, Thắng, Hưng, Nam, Phương và Bảo đi làm cho
các công ty khác nhau của cùng một tập đoàn. Cho dù chuyên môn khác
nhau nhưng bằng cấp của họ tương đương nhau (bằng đại học) và tất cả
đều có kinh nghiệm công tác từ 3 đến 5 năm. Họ được tuyển dụng với
mức lương khởi điểm 6 triệu đồng/tháng. Công ty đang xem xét để quyết
định điều chỉnh lương cho những nhân viên này. Hiện công ty quyết định
bỏ ra 20 triệu đồng/tháng cho đợt điều chỉnh lương này. Bạn có các thông
tin sau đây:
Tuấn
Tuấn làm việc trong lĩnh vực marketing với tư cách trưởng phòng. Một số người phụ trách khó
chịu vì lối cư xử kiêu căng của anh nhưng đa số lại thấy anh là một thanh niên cởi mở, dễ chịu,
năng nổ và có tinh thần xây dựng. Anh có khả năng trình bày tuyệt vời. Tuy nhiên, Tuấn không
mấy quan tâm đến khối lượng công việc phải thực hiện và anh cũng có những nhận định gây
tranh cãi. Nếu như anh cải thiện được khía cạnh này, có thể nói anh là một cán bộ có năng lực và
nhiều triển vọng.
Thắng
Thắng là một thanh niên dễ chịu và cởi mở. Anh phụ trách một phân xưởng tại một trong những
đơn vị nguy hiểm và kém tiện nghi nhất của nhà máy. Anh chịu trách nhiệm quản lý những nam
nhân viên thô lỗ và cứng đầu. Công nhân chỉ chấp nhận điều kiện làm việc như vậy nếu họ được
hưởng các khoản đãi ngộ cao. Thắng cho rằng mình đảm nhiệm một công việc khó khăn và anh
mong muốn ban giám đốc nhận thức được điều đó. Anh điều hành công việc đạt kết quả. Công ty
muốn giữ anh ở công việc hiện nay trong hai hoặc ba năm nữa.
Hưng
Hưng được tham gia chương trình đào tạo của công ty về phân tích hệ thống và anh mong muốn
theo đuổi sự nghiệp trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, anh chỉ đạt kết quả trung bình trong công
việc phân tích ở trình độ công nghệ hiện tại và về mức độ nhanh nhạy, anh chỉ đạt 80% so với
mức trung bình. Anh là một trong những nhân viên chậm chạp trong phòng. Song, công ty hiện
đang thiếu cán bộ phân tích và trên thị trường lao động, mức lương trung bình của cán bộ phân
tích có tối thiểu hai năm kinh nghiệm đang ở mức cao.
Nam
Nam làm việc trong một phòng nghiên cứu kỹ thuật. Đồng nghiệp của anh đều có trình độ đào
tạo tương tự và họ tiếp đón anh nhiệt tình. Nam là cán bộ kỹ thuật xuất sắc và phần đóng góp của
anh vào nhóm cao hơn mức trung bình. Anh hài lòng về vị trí này và dường như không có tham
vọng vươn lên vị trí cấp bậc cao hơn.
Phương
Phương là một kỹ sư. Xét về mặt chuyên môn, cô vững vàng nhưng không xuất sắc. Từ bốn
tháng nay, cô là trợ lý cho người phụ trách sản xuất trong một nhà máy. Là phụ nữ đầu tiên có
bằng cấp và được đề bạt vào vị trí như vậy, cô đã làm các đồng nghiệp bực mình vì họ cho rằng
cô không có kinh nghiệm gì nhưng lại may mắn vượt lên nhanh chóng. Cũng với lý do tương tự,
55
MAN403_Bai 3_v1.0010112211
- Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức
Phương cũng gây khó chịu cho những cán bộ làm công tác hành chính và họ làm cho cuộc sống
của cô trở nên khó khăn. Tuy nhiên, cô không bao giờ sao nhãng công việc và luôn cố gắng. Nhờ
ý chí phấn đấu và năng lực của mình, cô đã được lãnh đạo nhà máy đánh giá cao.
Bảo
Bảo làm việc ở bộ phận hành chính và đang chuẩn bị thi lấy bằng chuyên về kế toán vào thời
điểm bắt đầu đi làm. Công ty tạo điều kiện về thời gian cho cô học tập. Vào cuối năm thứ nhất,
cô dễ dàng thi đỗ chứng chỉ đó. Tuy vậy, kết quả công việc của cô hiện nay không tốt như trước
và nhiệt huyết làm việc giảm xuống. Sau khi trao đổi với cấp trên của cô, người ta phát hiện ra
rằng cha cô vừa mất cách đây ba tháng, để lại cho cô gánh nặng gia đình, phải chăm lo cho mẹ
và em gái. Cô đang gặp các khó khăn về tài chính.
Câu hỏi
Bạn hãy phân bổ 20 triệu đồng cho các cá nhân theo cách bạn cho là hợp lý nhất. Hãy giải thích
quyết định của bạn?
56 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
nguon tai.lieu . vn
