Xem mẫu

  1. Chương VIII- Động cơ thúc đẩy CHƯƠNG VIII: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Mục tiêu nghiên cứu của chương: Sau khi học chương này sinh viên có thể - Hiểu rõ khái niệm động cơ thúc đẩy và mô hình động cơ thúc đẩy như là nền tảng của việc động viên nhân viên. - Phân biệt những cách tiếp cận khác nhau đối với động cơ thúc đẩy: cách tiếp cận truyền thống, cách tiếp cận các mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn lực con người, cách tiếp cận hiện đại; hiểu rõ những cách thức mà nhà quản trị có thể thúc đẩy và động viên nhân viên qua việc thiết kế nơi làm việc. I. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 1. Định nghĩa về động cơ thúc đẩy: Động cơ thúc đẩy ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Một mô hình đơn giản về động lực thúc đẩy con người được minh hoạ trong sơ đồ VIII-1. NHU CẦU tạo ra mong muốn để HÀNH VI thể hiện PHẦN THƯỞNG thoả mãn các đòi hỏi về thực qua đành động để thoả mãn nhu cầu: bên phẩm, quan hệ, sự thừa nhận … thoả mãn nhu cầu trong & bên ngoài PHẢN HỒI phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lại Hình VIII-1: Mô hình đơn giản về động cơ thúc đẩy 2. Phần thưởng bên trong và bên ngoài Các phần thưởng gồm có hai loại: phần thưởng bên trong và phần thưởng từ bên ngoài. Những phần thưởng bên trong là sự thoả mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực hiện một hành động cụ thể. Phần thưởng bên ngoài thì được tạo ra bởi một người khác, chẳng hạn sự thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên … là những ví dụ về phần thưởng bên ngoài. Các nhà quản trị phải tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa các động cơ và các phần thưởng nhằm tạo cho nhân viên luôn được thoả mãn và tham gia vào sản xuất có hiệu quả trong những tình huống khác nhau của tổ chức. II. CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 1. Cách tiếp cận truyền thống. Nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên thực sự được bắt đầu bởi nghiên cứu của Frederick Winslow Taylor trong quản trị theo khoa học. Sự nhấn mạnh đến việc trả lương đã quan niệm con người là thuần lý kinh tế - có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm được trả lương cao hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến sự phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm, theo đó nhân viên được trả lương dựa theo số lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành. 1
  2. Quản trị học 2. Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người. Bắt đầu được ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền tây Hoa Kỳ, như đã được mô tả ở chương II, những phần thưởng không thuộc về kinh tế, chẳng hạn được làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường như quan trọng hơn vấn đề tiền bạc, và là một yếu tố chính yếu tạo nên động lực của hành vi trong công việc. Lần đầu tiên công nhân được nhìn nhận với tư cách là con người, và khái niệm con người xã hội ra đời từ đó. 3. Cách tiếp cận nguồn nhân lực. Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về con người. Thuyết về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng con người là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố. 4. Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy. Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy được thể hiện qua ba học thuyết. Thứ nhất là học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, thứ hai là học thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy và thứ ba là học thuyết tăng cường về động cơ thúc. III. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY. Những thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy nhấn mạnh đến các nhu cầu, và chúng được xem là yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy con người. Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên mà nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu của họ, qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. 1. Thuyết phân cấp nhu cầu Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc như mô hình VIII-2. Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định. Sự thoả mãn ngoài Cấp bậc nhu cầu Sự thoả mãn trong công việc công việc Giáo dục, tôn giáo, sở Tự hoàn thiện Cơ hội được đào tạo, sự thích, phát triển cá nhân phát triển, trưởng thành và tự chủ Sự thừa nhân của gia Được tôn trọng Sự thừa nhận, địa vị, đình, bạn bè và cộng trách nhiệm đồng Gia đình, bạn bè, xã hội Quan hệ giao tiếp Nhóm làm việc, đồng nghiệp, khách hàng, giám sát Không chiến tranh, ô nhiễm, Sự an toàn An toàn làm việc, đảm bạo lực bảo công việc, phúc lợi Ăn, uống, không khí Sinh lý Nhiệt độ, môi trường làm việc, lương Hình VIII-2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow 2
  3. Chương VIII- Động cơ thúc đẩy Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thoả mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thoả mãn thì nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn. 2. Thuyết ERG Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của Maslow, học thuyết được cho là thiếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết về động cơ thúc đẩy gọi tên là ERG (viết tắt của 3 từ Existence, Relatedness, Growth). § Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): là những đòi hỏi một cuộc sống về vật chất đầy đủ. § Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): những nhu cầu được thoả mãn khi tạo lập các mối quan hệ với những người khác. § Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): tập trung vào việc phát huy những tiềm năng của con người nhằm phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc. Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau, tuy nhiên, Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả năng của mình. 3. Thuyết hai yếu tố Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết hai yếu tố. Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là công nhân không thể hiện rõ sự hài lòng hay không hài lòng của mình. Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng của công việc như: điều kiện làm việc,lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Thứ hai là những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì Giám sát Chính sách công ty Mối quan hệ với giám Thành tựu sát viên Sự công nhận Điều kiện làm việc Ý nghĩa công việc Lương Tính trách nhiệm Mối quan hệ với đồng Sự thăng tiến nghiệp Sự phát triển Mối quan hệ với nhân viên Sự an toàn Hoàn toàn thoả mãn Trung lập Hoàn toàn bất mãn Hình VIII-3: Thuyết hai yếu tố Herzberg Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân 3
  4. Quản trị học viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn. 4. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu Lý thuyết về nội dung cuối cùng được phát triển bởi David Mc Clelland là lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu. Ba nhu cầu thường gặp nhất là: § Nhu cầu đạt được thành công. Là mong muốn hoàn thành một việc khó khăn nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua được những vấn đề khác. § Nhu cầu hội nhập. Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết. § Nhu cầu về quyền lực. Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoăc sự kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác. Tóm lại, những thuyết nội dung tập trung vào những nhu cầu thiết yếu của con người và được liệt vào loại những nhu cầu tạo động lực cho hành vi. Dựa trên những hiểu biết này, các nhà quản trị có thể tạo ra công việc phù hợp đáp ứng được những nhu cầu và nhờ vậy sẽ khuyến khích nhân viên thực hiện những hành vi trong công việc phù hợp và thành công hơn. IV. CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH Các thuyết thúc đẩy theo tiến trình giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi để đáp ứng nhu cầu của họ, và xác định liệu những lựa chọn của họ có thành công hay không. Có hai thuyết tiến trình cơ bản: thuyết công bằng và thuyết hy vọng. 1. Thuyết công bằng. Được phát triển bởi J. Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được. Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công bằng. Người ta đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực và kỹ năng) và kết quả nhận được (bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi nhuận, sự thăng tiến). Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của nhóm. Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng. Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự công bằng. Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng: - Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào). - Thay kết quả nhận được (đầu ra). - Thay đổi cảm nhận. - Rời bỏ công việc. 2. Thuyết kỳ vọng Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn. Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều 4
  5. Chương VIII- Động cơ thúc đẩy học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân nhận được phần thưởng. a. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nổ lực cá nhân, sự thực hiện (hành động) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện tốt công việc. Các yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh hoạ trong hình VIII.4. Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện - performance) bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến nâng suất làm việc cao. Để kì vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện. Kỳ vọng P→O ( O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi. Kỳ vọng E→P triển vọng rằng Hoá trị những nỗ lực sẽ dẫn đến ( giá trị của đầu ra) những hành động mong muốn muốn Kết quả đầu ra ( tiền Nỗ lực Sự thực hiện lương, sự công nhận, phần thưởng khác ) Kỳ vọng P→O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong muốn Hình VIII-4: Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng1 Khả năng kết hợp (hoá trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi. b. Những gợi ý dành cho các nhà lãnh đạo Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và cùng một lúc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa những năng lực và nhu cầu về công việc của cấp dưới. Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân 1 Richard L. Daft, Management, 7th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 556 5
  6. Quản trị học đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) để đạt được kết quả đầu ra. 3. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawler Theo L.Porter và E.Lawler thì sự thoả mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến những phần thưởng khác nhau. Sơ đồ VIII.5 cho thấy toàn bộ mô hình kỳ vọng của L.Porter và E.Lawler thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lý giải về quá trình thúc đẩy nhân viên. Giá trị của Phần thưởng hợp phần thưởng lý theo nhận thức Cá tính và Phần thưởng nội năng lực tại Sự nỗ lực của nhân viên Thành tích Sự thỏa mãn Nhận thức về vai trò Phần thưởng bên ngòai Sự nỗ lực nhận thức về phần thưởng Hình VII0-5: Mô hình về sự kỳ vọng của L.Porter và E.Lawler V. LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh. Như vậy, thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đối hoặc sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sử dụng phần thưởng hay hình phạt một cách thích hợp. 6
  7. Chương VIII- Động cơ thúc đẩy 1. Các công cụ tăng cường: Sự thay đổi hành vi là tên gọi đối với tập hợp những kỹ thuật mà thuyết tăng cường sử dụng để sửa đổi hành vi của con người. Bốn công cụ tăng cường là tăng cường tích cực, tăng cường né tránh, trừng phạt hay sự triệt tiêu các hình thức tăng cường. Mỗi loại tăng cường là kết quả của sự hài lòng hoặc không hài lòng được áp dụng hay loại bỏ theo hành vi của từng người. Bốn loại tăng cường được tóm tắt ở hình VIII.6. a. Tăng cường sự tích cực Là việc đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng khả năng lặp lại những hành động mong muốn. Kết quả hài lòng sẽ tăng khả năng làm việc chu đáo và làm lặp lại hành vi tốt. b. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực) Là nỗ lực nhằm tránh khỏi những hậu quả không mong muốn bằng cách duy trì những hoạt động mong muốn. Học cách tránh né đôi khi được gọi là sự tăng cường tiêu cực (phủ định). Chẳng hạn, nhiều nhân viên đi làm đúng giờ nhằm tránh sự khiển trách của các quản trị viên và tương tự, đa số nhân viên đó không muốn lạm dụng giờ nghỉ giải lao hay nghỉ trưa bởi hành động này không được những người phụ trách tán thành. c. Trừng phạt Là sự áp đặt những hậu quả không vừa ý lên một nhân viên. Trừng phạt thường xuất hiện theo sau hành vi không mong muốn. Ví dụ, một người giám sát có thể trách mắng nhân viên về việc thực hiện một công việc không đúng. Người giám sát mong đợi rằng hậu quả tiêu cực đó sẽ như là một sự trừng phạt và hy vọng sẽ giảm sự lặp lại những hành vi đó. d. Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường Là kỹ thuật không sử dụng bất cứ hình thức tăng cường nào, dù là tích cực hay tiêu cực để tác động đến hành vi không mong muốn. Tức là trong trường hợp hành vi không mong muốn thuộc loại có thể bỏ qua, thì cuối cùng nó sẽ tự chấm dứt. Khen ngợi nhân viên Tăng cường tích cực Đề cử tăng lương Tăng tin tưởng rằng hành Nhân viên vi đó sẽ được lặp lại tăng cường làm việc Tránh khiển trách, Học cách tránh né những tuyên bố Tăng sự tin tưởng rằng Mức độ làm việc chậm hành động sẽ được lặp lại Người giám sát yêu cầu tiêu cực làm nhanh hơn Khiển trách nhân viên, Trừng phạt đưa ra những Giảm sự tin tưởng rằng tuyên bố tiêu cực hành động sẽ được lặp lại Nhân viên tiếp tục làm việc chậm Giữ lại phần tăng Sự triệt tiêu lương, phần thưởng Giảm sự tin tưởng rằng hành động sẽ được lặp lại Hình VIII-6: Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường 7
  8. Quản trị học 2. Chương trình củng cố (tăng cường) Tính hiệu quả của quá trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không chỉ phụ thuộc vào kỹ thuật tăng cường mà còn tuỳ thuộc vào sự thường xuyên tạo ra loại tăng cường nào. Chương trình tăng cường gắn liền với tần số và khoảng cách giữa các lần xuất hiện. Thời hạn của sự tăng cường có thể được lựa chọn sao cho tạo ra được ảnh hưởng lớn nhất trong tác phong làm việc của nhân viên. Có 5 kiểu cơ bản của chương trình tăng cường bao gồm một kiểu tăng cường liên tục và 4 kiểu tăng cường từng phần ( chương trình khoảng cách ổn định, chương trình tỷ lệ cố định, chương trình khoảng cách thay đổi và chương trình tỷ lệ thay đổi). Các chương trình tăng cường này được minh hoạ một cách tổng hợp ở bảng VIII.1. Bảng VIII.1. Các chương trình tăng cường Ảnh hưởng lên Ảnh hưởng lên Chương trình Bản chất của tăng hành vi khi ứng hành vi khi huỷ Ví dụ tăng cường cường dụng bỏ Tăng tiền thưởng Dẫn đến học Dập tắt nhanh Khen ngợi sau hành động nhanh chóng Liên tục mong muốn những hành vi mới Tặng tiền thưởng Dẫn đến những sự Dập tắt nhanh Thưởng hàng tuần Khoảng cách cố trong thời gian cố thực hiện trung định định bình và không thường xuyên Tặng tiền thưởng Nhanh chóng dẫn Dập tắt nhanh Hệ thống thưởng với số lượng sản đến những sự theo tỷ lệ Tỷ lệ cố định phẩm cố định thực hiện cao vừa phải và ổn định Tặng tiền thưởng Dẫn đến những sự Dập tắt chậm Tiến hành đánh trong thời gian có thực hiện cao vừa giá và tặng Khoảng cách thay thể thay đổi phải và ổn định thưởng vào thời đổi gian ngẫu nhiên trong tháng Tặng tiền thưởng Dẫn đến những sự Dập tắt chậm Tiền thưởng bán với lượng sản thực hiện cao hàng ràng buộc phẩm có thể thay với số cuộc gọi Tỷ lệ thay đổi đổi bán hàng, với những lần kiểm tra ngẫu nhiên VI. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY. Thiết kế công việc là việc ứng dụng của các lý thuyết thúc đẩy để cấu trúc công việc hỗ trợ cho việc cải thiện năng suất và sự thoả mãn. Phương pháp tiếp cận để thiết kế công việc thông thường được phân loại thành đơn giản hoá công việc, luân phiên công việc, mở rộng công việc và làm phong phú công việc. 1. Đơn giản hoá công việc Đơn giản hoá công việc được thực hiện bằng cách cắt giảm bớt số lượng các nhiệm vụ một người phải làm. Công việc được thiết kế để đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hoá. Khi sự phức tạp bị loại bỏ khỏi công việc, công nhân có nhiều thời gian để tập trung làm nhiều 8
  9. Chương VIII- Động cơ thúc đẩy hơn. Tuy nhiên, đơn giản hoá công việc không đảm bảo thành công với tư cách là một phương pháp thúc đẩy. Mọi người không thích làm những công việc chán ngắt, lặp lại và phản ứng lại bằng một số cách tiêu cực, chẳng hạn những phá hoại, chống đối hay vắng mặt không lý do ... 2. Sự luân chuyển công việc Sự luân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của bất kỳ một công việc nào. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả của kỹ thuật, tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên. 3. Sự mở rộng công việc Sự mở rộng công việc kết hợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới rộng hơn. Đây là một phương pháp để đáp ứng lại sự bất mãn của nhân viên do quá đơn giản hóa công việc. Sự mở rộng công việc cung cấp sự đa dạng cho công việc và tạo nên thách thức lớn hơn cho nhân viên. 4. Làm phong phú công việc. Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thử thách hơn, thực chất là tạo động lực ở cấp độ cao trong công việc bao gồm: tăng trách nhiệm trong công việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội thành đạt. 5. Mô hình đặc điểm công việc Một cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc là mô hình đặc điểm công việc, được phát triển bởi Richard Hackman và Greg Oldham. Mô hình gồm 3 phần chính: những yếu tố công việc cốt lõi, trạng thái tâm lý chuẩn mực, kết quả của cá nhân và công việc. a. Những yếu tố cốt lõi của công việc Hackman & Oldham đã xác định được 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra động lực của công việc: 1. Sự đa dạng về kĩ năng: Trong một dây chuyền lắp ráp, công việc lặp đi lặp lại hàng ngày sẽ mang lại tính đa dạng thấp, trong khi đó công việc nghiên cứu ứng dụng liên quan đến việc giải quyết những vấn đề mới hàng ngày lại mang lại tính đa dạng cao. 2. Nhiệm vụ xác định. Là yếu tố mà một nhân viên được thừa nhận là thực hiện một công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh. Một đầu bếp chuẩn bị một bữa ăn hoàn chỉnh sẽ có sự xác định nhiệm vụ cao hơn so với một nhân viên làm việc ở một tiệm ăn chỉ chuyên múc khoai tây nghiền. 3. Ý nghĩa công việc. Yếu tố trong đó công việc được nhận thấy là quan trọng và có liên quan đến công ty hoặc tới khách hàng. 4. Quyền tự chủ. Yếu tố trong đó nhân viên có sự tự chủ, sự riêng biệt và quyền tự quyết trong việc lập kế hoạch cũng như việc thực hiện công việc. Người sơn nhà có thể quyết định việc sơn nhà như thế nào, còn thợ phun sơn ở dây chuyền lắp ráp thì ít có quyền tự quản hơn. 9
  10. Quản trị học 5. Sự phản hồi. Là phạm vi mà việc thực thi công việc sẽ cung cấp thông tin ngược trở lại cho nhân viên biết về khả năng thực hiện công việc của họ. Huấn luyện viên của một đội bóng biết được đội của họ thắng hay thua, nhưng một nhà khoa học nghiên cứu cơ bản phải đợi đến nhiều năm mới biết được đề án nghiên cứu của họ có thành công hay không. Mô hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên vào trong công việc, nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc càng tốt hơn, chất lượng hơn và sự thoả mãn trong công việc cao hơn. b. Trạng thái tâm lý chuẩn mực. Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tưởng thưởng cao hơn khi các cá nhân có 3 trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc. Tự bản thân công việc làm thoả mãn và cung cấp những phần thưởng bên trong cho nhân viên. Đặc tính tự quản trong công việc ảnh hưởng đến trách nhiệm của nhân viên. Đặc tính phản hồi cung cấp cho nhân viên nhận biết về những kết quả thực sự của họ. Do đó, nhân viên biết được là họ đang làm việc như thế nào và có thể thay đổi cách thức làm việc nhằm đạt được kết quả mong muốn tốt hơn. c. Kết quả của cá nhân và công việc. Tác động của 5 đặc điểm công việc đến trạng thái tâm lý về ý nghĩa, trách nhiệm, và sự nhận biết về kết quả thực sự đem lại động cơ làm việc cao, thực hiện công việc tốt hơn, sự thoả mãn cao và sự vắng mặt ít, tốc độ thay thế nhân viên chậm. d. Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên. Yếu tố cuối cùng của mô hình đặc điểm công việc là sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên, có nghĩa là con người có những nhu cầu về sự phát triển và thăng tiến khác nhau. Nếu một người muốn thoả mãn những nhu cầu ở mức độ thấp như sự an toàn, quyền sở hữu thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả thấp. Nếu một người có nhu cầu cao về sự thăng tiến và phát triển, bao gồm mong muốn có sự thử thách cá nhân, sự thành đạt, và sự thử thách trong công việc thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả cao. Những người có nhu cầu phát triển và mở rộng khả năng của họ cao sẽ tán thành với việc ứng dụng của mô hình đặc tính công việc và với sự phát triển các yếu tố công việc cốt lõi. 10
  11. Filename: Chuong VIII_tom luoc Directory: D:\Lan Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application Data\Microsoft\Templates\Normal.dot Title: DONG CO THUC DAY Subject: Author: QUAN TRI KINH DOANH Keywords: Comments: Creation Date: 8/11/04 9:02 PM Change Number: 2 Last Saved On: 9/28/04 3:07 PM Last Saved By: Administrator Total Editing Time: 379 Minutes Last Printed On: 9/28/05 3:28 PM As of Last Complete Printing Number of Pages: 10 Number of Words: 3,131 (approx.) Number of Characters: 17,848 (approx.)
  12. - 230 - Quản trị học CHƯƠNG IX: LÃNH ĐẠO Mục tiêu của chương: Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể: 1. Hiểu rõ khái niệm lãnh đạo và giải thích sự khác nhau giữa quản trị người lãnh đạo. 2. Nhận thức rõ các lý thuyết về lãnh đạo, bao gồm: lý thuyết đặc điểm của lãnh đạo, lý thuyết hành vi lãnh đạo và tiếp cận lãnh đạo theo tình huống. 3. Mô tả một số phong cách lãnh đạo hiện đại và cách thức xây dựng niềm tin trong thực hành lãnh đạo. I. KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO 1. Định nghĩa chức năng lãnh đạo Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi. Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đổi.1 Lãnh đạo là chỉ dẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp một nhóm đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm. 2. Nhà quản trị và người lãnh đạo Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này, chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo. Các học giả thường sử dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau. Nhà quản trị được bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp và quyền đó cho phép họ tưởng thưởng và trừng phạt. Khả năng ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm nhiệm. Ngược lại, người lãnh đạo có thể hoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm. Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức. Chúng ta đã nghiên cứu những năng lực cần thiết giúp các nhà quản trị thực hành tốt các chức năng quản trị và thích ứng với những thay đổi của môi trường. Nhưng thế nào là một nhà lãnh đạo giỏi vẫn còn được các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị giải thích theo nhiều quan điểm khác nhau. Chúng ta sẽ tìm hiểu một số lý thuyết đề cập đến khả năng trở thành một nhà lãnh đạo giỏi và thực hành một phong cách lãnh đạo thích ứng, bao gồm: lý thuyết đặc điểm lãnh đạo, lý thuyết hành vi, lãnh đạo theo tình huống và một số cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo. II. LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM VỀ LÃNH ĐẠO Nghiên cứu về đặc điểm hoặc những đặc tính để phân biệt người lãnh đạo và người khác đã được triển khai trong nhiều năm và cũng gặp nhiều khó khăn. Những đặc điểm ở nhà lãnh đạo được mô tả vắn tắt ở bảng IX-1. Hạn chế chủ yếu của lý thuyết đặc điểm là nó chú trọng quá nhiều vào các đặc điểm về cá tính và thể chất. Trong khi đó, các đặc điểm này thường ít liên quan đến sự lãnh đạo thành công mà chủ yếu liên quan đến nhận thức về khả năng lãnh đạo, vì thực tế thì hiệu quả của lãnh đạo hiếm khi phụ thuộc vào chiều cao hay cân nặng của một người. 1 J.Kotter, “What Leaders Really Do”, Harvard Busines Review (May/June 1990): 103-11
  13. Chương X- Lãnh đạo - 231 - 1. Nỗ lực. Người lãnh đạo thể hiện mức độ nỗ lực cao, có ước muốn cao cho việc đạt thành (thành tựu), có hoài bão, nhất quán trong hành động và thể hiện các sáng kiến 2. Ước muốn lãnh đạo. Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng đến người khác. 3. Sự thật thà và chính trực. Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tưởng giữa họ và cấp dưới bằng sự trung thực, không dối lừa và thể hiện sự nhất quán cao giữa lời nói và hành động 4. Sự tự tin. Người lãnh đạo cần thể hiện sự tự tin để thuyết phục người khác thực thi các quyết định. 5. Sự thông minh. Người lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và chuyển dịch lượng lớn thông tin và có khả năng phác thảo viễn cảnh, giải quyết vấn đề và ra các quyết định hiệu chỉnh 6. Kiến thức liên quan đến công việc. Người lãnh đạo hiệu quả phải am hiểu về công ty, ngành và các vấn đề liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật. Bảng IX-1: Sáu đặc điểm của nhà lãnh đạo2 III. LÝ THUYẾT HÀNH VI VỀ LÃNH ĐẠO 1. Quan niệm về lãnh đạo theo thuyết X và Thuyết Y Những giả thiết và lòng tin đối với nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thường tác động đến hành vi của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơ sở những giả thiết này để hình thành nên những phong cách lãnh đạo tương ứng đã được Douglas McGregor phát triển vào năm 1957, và gọi là thuyết X và thuyết Y3. a. Các giả thuyết của thuyết X . § Một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽ lãng tránh nó nếu có thể được. § Vì đặc điểm không thích làm việc nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải cố gắng đạt được các mục tiêu của tổ chức. § Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an thân. Nếu không có hành động can thiệp của nhà quản trị, con người trở nên thụ động và thậm chí làm việc trái với những yêu cầu của tổ chức. Vì vậy nhà quản trị phải tạo ra áp lực, khen thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động của họ. b. Các giả thuyết của thuyết Y : § Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như hoạt động và nghỉ ngơi vậy. § Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất buộc con người phải cố gắng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Con người sẽ tự chủ và tự lãnh đạo bản thân để đạt được những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó. § Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của công nhân đóng vai trò quan trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu. § Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ chịu trách nhiệm mà còn học cách chấp nhận trách nhiệm về mình. § Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo. Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng. 2 “Leadership: Do Traits Really Matter?” by S. A. Kirkpatrick and E. A. Locke, Academy of Management Executive, May 1991, pp. 48-60 3 D. McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill,1960), 33-58
  14. - 232 - Quản trị học Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện để điều hành mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất. 2. Các hành vi lãnh đạo Một trong số những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và đồng nghiệp của ông ở trường Đại học Iowa thực hiện4. Trong công trình của mình, các nhà nghiên cứu khám phá ra ba cách thức hay hành vi lãnh đạo: dân chủ, độc đoán và không can thiệp (còn gọi là lãnh đạo tự ý- laissez faire). Kiểu dân chủ có thể được phân loại sâu hơn theo hai cách: tư vấn và tham gia. Mức độ thỏa mãn của các thành viên nhóm thường cao khi lãnh đạo dân chủ hơn là độc đoán. Thế điều này có nghĩa là nhà quản trị luôn nên thể hiện cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt5, cố gắng tìm lời giải đáp. Tannenbaum và Schmidt xây dựng và phát triển dãy liên tục của hành vi lãnh đạo (còn gọi là dòng lãnh đạo liên tục)(Hình IX.1). Hai ông đề nghị rằng nhà quản trị nên hướng về cách lãnh đạo chú trọng vào nhân viên về mặt dài hạn bởi vì những hành vi như thế sẽ gia tăng mức độ động viên nhân viên, chất lượng quyết định, nhóm làm việc, nhuệ khí và phát triển. Lãnh đạo chú trọng vào nhân viên Lãnh đạo tập trung vào người chủ Độc đoán Tham gia Không can thiệp Sử dụng quyền hành Tư vấn Dân chủ của nhà quản trị Vùng tự do đối với nhân viên Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản trị ra quyết trị “bán” trị giới trị đưa ra trị đưa ra trị xác trị cho định và quyết định thiệu ý các quyết vấn đề, định các phép nhân thông báo tưởng và định thăm nhận được giới hạn; viên thực nó yêu cấu dò cho sự gợi ý, ra yêu cầu hiện chức câu trả lời thay đổi quyết định nhóm ra năng trong quyết định giới hạn đã xác định Hình IX-1: Thang hành vi lãnh đạo6 4 K.Lewin and R.Lippitt, “An Experimental Approach to Study of Autocracy and Democracy: A preliminary Note”, Sociometry 1 (1938) 5 R. Tannenbaum and W.H.Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review”, (May-June 1973), pp. 162-80 6 An exhibit from “How to Choose a Leadership Pattern” by R. Tannenbaun and W. Schmidt, May-June 1973. Copyright © 1973 by the President and Fellows of Harvard College
  15. Chương X- Lãnh đạo - 233 - 3. Nghiên cứu của đại học Ohio State Các nhà nghiên cứu của trường Ohio State đã xem xét và phân loại thành hai nhóm chính với mục đích giải thích cho hầu hết các hành vi lãnh đạo do nhân viên mô tả. Họ đặt tên hai nhóm này là cấu trúc khởi xướng và mối quan tâm. Cấu trúc khởi xướng liên quan đến phạm vi mà ở đó nhà lãnh đạo có khả năng xác định về cơ cấu vai trò của người đó và nhân viên với nỗ lực đạt được mục tiêu. Nó bao gồm hành vi cố gắng để tổ chức công việc, mối quan hệ công việc và mục tiêu. Mối quan tâm được định nghĩa như là phạm vi mà qua đó nhà lãnh đạo có mối quan hệ công việc được mô tả bởi sự tin tưởng lẫn nhau và sự đánh giá cao ý tưởng và cảm giác của nhân viên. Người lãnh đạo chú trọng vào mối quan tâm sẽ giúp đỡ nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ gần, cũng như đối xử công bằng với tất cả nhân viên. 4. Tiêu thức, đặc điểm lãnh đạo trong nghiên cứu của Đại học Michigan Nghiên cứu lãnh đạo được thực hiện bởi trung tâm nghiên cứu của trường đại học Michigan7 đề cập đến hai tiêu thức của hành vi lãnh đạo, và được xếp loại theo kiểu định hướng vào nhân viên hay định hướng vào sản xuất. Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên nhấn mạnh vào mối quan hệ lẫn nhau giữa các cá nhân, họ quan tâm đến sở thích cá nhân của nhân viên và chấp nhận sự khác biệt trong số các nhân viên. Nhà lãnh đạo định hướng vào sản xuất, ngược lại, có khuynh hướng nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay yêu cầu của công việc, liên quan chủ yếu đến việc hoàn thành phần việc của nhóm và xem các thành viên nhóm như là phương tiện để đạt kết quả cuối cùng. 5. Lưới quản trị của Robert Blake và Jane Mouton Lưới quản trị là quan điểm về cách thức lãnh đạo do Robert Blake và Jane Mouton8 xây dựng và phát triển. Họ đề xuất lưới quản trị dựa trên cách tiếp cận theo kiểu “quan tâm đến con người” và “quan tâm đến sản xuất” đã được Đại học Ohio State trình bày theo tiêu thức của cấu trúc khởi xướng và mối quan tâm, cũng như tiêu chí của Michigan về định hướng nhân viên và định hướng sản xuất. Hình IX-2 (trang sau) có chín khả năng có thể xảy ra theo mỗi chiều tạo nên 81 vị trí khác nhau mà phong cách lãnh đạo có thể hình thành. Mặc dầu có 81 vị trí ở lưới, Blake và Mouton trình bày năm vị trí then chốt ở bốn góc và vị trí trung tâm của lưới quản trị. IV. LÝ THUYẾT NGẪU NHIÊN VỀ LÃNH ĐẠO Một vấn đề đặt ra đối với người nghiên cứu là dự báo sự thành công của lãnh đạo. Trong thực tế, đây là công việc phức tạp hơn nhiều so với việc loại bỏ một vài đặc điểm hoặc hành vi. Sự thất bại để có được kết quả nhất quán từ hai cách tiếp cận trên về thực hành lãnh đạo đã hướng các nhà nghiên cứu chuyển trọng tâm mới vào ảnh hưởng của tình huống. Mối quan hệ giữa kiểu lãnh đạo và tính hữu hiệu gợi ý rằng dưới điều kiện a, kiểu lãnh đạo X sẽ thích hợp, trong khi kiểu Y sẽ thích hợp cho điều kiện b, và kiểu Z cho điều kiện c. Nhưng điều kiện a, b, c là gì? Điều này ám chỉ rằng tính hiệu quả của lãnh đạo lệ thuộc vào tình huống. Chúng ta sẽ nghiên cứu bốn cách tiếp cận: mô hình Fiedler, lý thuyết đường hướng mục tiêu, lý thuyết tham gia của nhà lãnh đạo và lý thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard. 7 R. Kahn and D. Katz, Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale (Elmsford, New York: Pow, Paterson,1960) 8 R. R. Blake and J. S. Mouton, The Managerial Grid III (Houston, Gulf Publishing, 1984)
  16. - 234 - Quản trị học 9 (1,9) Quản trị câu lạc bộ (9,9) Quản trị nhóm Quan tâm đến nhu cầu con Công việc được hoàn tất do tự người để thỏa mãn các mối sự cam kết của mọi người với 8 quan hệ nhằm tạo ra không sự phụ thuộc lẫn nhau thông khí thân thiện, thoải mái qua ràng buộc chung về mục 7 tiêu tổ chức dựa tên sự tin Quan tâm đến con người tưởng và tôn trọng lẫn nhau. 6 (5,5) Quản trị trung dung Mức độ thành tích tổ chức thỏa 5 đáng có được nhờ sự cân bằng công việc với tinh thần của nhân viên 4 3 (1,1) Quản trị nghèo nàn (9,1) Quản trị chú trọng Sử dụng tối thiểu nỗ lực để vào nhiệm vụ thực hiện công việc là thích 2 hợp để duy trì các thành viên Tính hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp các điều kiện tổ chức làm việc theo tiêu thức ít cản 1 trở đến con người 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Quan tâm đến sản xuất Hình X-2: Lưới quản trị9 1. Mô hình Fiedler? Mô hình ngẫu nhiên toàn diện đầu tiên về lãnh đạo do Fielder phát triển.10 Mô hình của ông đề xuất rằng thành tích của nhóm có hữu hiệu hay không lệ thuộc vào sự kết hợp riêng giữa cung cách của nhà lãnh đạo trong việc tương tác với cấp dưới và mức độ tình huống mà nhà lãnh đạo ảnh hưởng và kiểm soát tình huống. Fiedler phát triển một công cụ, gọi là bản câu hỏi đồng nghiệp ít được ưa thích nhất (LPC- Least-preferred co-worker questionnaire), hỗ trợ để đo lường định hướng hành vi của nhà lãnh đạo, hoặc là định hướng vào công việc hay định hướng vào mối quan hệ. Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler về lãnh đạo đề nghị việc kết nối điểm số đồng nghiệp ít được ưa thích nhất với bản đánh giá ba biến số ngẫu nhiên để đạt được lãnh đạo tối ưu (tối đa). Trong nghiên cứu của mình với hơn 1200 nhóm, so sánh kiểu lãnh đạo định hướng công việc so với định hướng quan hệ cho mỗi trong số tám loại tình huống, Fiedler đã kết luận rằng nhà lãnh đạo định hướng công việc có khuynh hướng thực hiện tốt nhất trong những tình huống mà hoặc là rất thuận lợi hoặc là rất bất lợi cho họ (hình IX-3). Fiedler dự báo rằng, khi gặp phải một trường hợp I, II, III, VII hoặc VIII, nhà lãnh đạo định hướng công việc sẽ thực hiện tốt. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ thực hiện tốt nhất trong những tình huống thuận lợi ở mức trung bình- loại (trường hợp) IV đến VI. 9 An Exhibition from “Breakthrough in Organization Development” by R. R. Blake, J. A. Mouton, L. B. Barnes, and L. E. Greine, November- December 1964 10 F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967)
  17. Chương X- Lãnh đạo - 235 - Thành tích Định hướng công việc Định hướng quan hệ Tốt Kém Thuận lợi Trung bình Bất lợi Loại I II III IV V VI VII VIII Quan hệ lãnh đạo- thành viên Tốt Tốt Tốt Tốt Kém Kém Kém Kém Cấu trúc công việc Cao Cao Thấp Thấp Cao Cao Thấp Thấp Quyền lực vị trí Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Hình X-3: Kết quả tìm được của mô hình Fiedler 2. Lý thuyết đường hướng mục tiêu Một trong số các cách tiếp cận được đánh giá cao nhất là lý thuyết đường mục tiêu. Được phát triển bởi Robert House11, lý thuyết đường mục tiêu là mô hình ngẫu nhiên về lãnh đạo trích dẫn những nhân tố chính từ nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học Ohio State và lý thuyết kỳ vọng về động cơ thúc đẩy (xem chương động cơ thúc đẩy). Các nhân tố về môi trường • Cấu trúc công việc • Hệ thống quyền lực chính thống • Nhóm làm việc Hành vi nhà lãnh đạo Kết quả • Định hướng • Thành tích • Hỗ trợ • Sự hài lòng • Tham gia • Định hướng thành tựu Các nhân tố về nhân viên • Nơi kiểm tra • Kinh nghiệm • Khả năng nhận thức Hình IX-4: Lý thuyết đường mục tiêu 11 R. J. House, “A Path Goal Theory of Leader Effectiveness”, Administrative Science Quarterly (September 1971), pp. 321-38.
  18. - 236 - Quản trị học Theo lý thuyết đường hướng mục tiêu, hành vi của nhà lãnh đạo có thể thừa nhận mức độ mà nhân viên nhìn nhận nó như nguồn trực tiếp của sự hài lòng hoặc như là phương tiện của sự hài lòng tương lai. Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên thông qua việc (1) tạo sự hài lòng của nhân viên lệ thuộc vào thành tích hữu hiệu và (2) cung cấp sự huấn luyện, hướng dẫn, hỗ trợ và tưởng thưởng cần thiết để đạt được thành tích hữu hiệu. Dựa trên lập luận này, House xác định các hành vi của bốn loại nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo định hướng cho nhân viên biết họ được kỳ vọng điều gì, lập kế hoạch thực hiện công việc, cung cấp các hướng dẫn cụ thể về làm thế nào hoàn thành công việc. Nhà lãnh đạo hỗ trợ là người thân thiện và thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên. Nhà lãnh đạo tham gia (cách lãnh đạo tư vấn dân chủ của Lewin) bàn bạc với nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi ra quyết định. Nhà lãnh đạo định hướng thành tựu thiết lập các mục tiêu thách thức và mong đợi nhân viên thực hiện ở mức độ cao nhất. 3. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo Năm 1973, Victor Vroom và Phillip Yetton phát triển mô hình tham gia của nhà lãnh đạo trong đó thể hiện mối liên hệ mật thiết với hành vi lãnh đạo và sự tham gia vào việc ra quyết định12. Vroom và Arthur mới đây đã hiệu chỉnh mô hình. Mô hình mới giữ lại năm cách lãnh đạo khác nhau nhưng mở rộng các biến ngẫu nhiên đến 12 (trước đây là bảy)- từ việc ra quyết định bởi nhà lãnh đạo đến việc chia sẻ vấn đề với nhóm và phát triển kết luận nhất quán. Các biến số này được liệt kê ở bảng IX-2 dưới đây. Biểu IX-2: Các biến số ngẫu nhiên trong mô hình tham gia của nhà lãnh đạo hiệu chỉnh13 QR: Yêu cầu chất lượng Chất lượng kỹ thuật của quyết định này quan trọng như thế nào? CR: Yêu cầu cam kết Sự cam kết của nhân viên đến quyết định quan trọng như thế nào? LI: Thông tin nhà lãnh đạo Bạn có thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao? ST: Cấu trúc vấn đề Vấn đề có được cấu trúc rõ ràng? CP: Xác suất cam kết Nếu bạn phải ra quyết định một mình, có chắc chắn rằng nhân viên sẽ cam kết đến quyết định GC: Sự phù hợp mục tiêu Thế nhân viên có chia sẻ mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong việc giải quyết vấn đề? CO: Sự xung đột của nhân viên Thế mâu thuẫn của nhân viên có vượt quá giải pháp đề xuất? SI: Thông tin của nhân viên Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định? TC: Ràng buộc thời gian Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của bạn trong việc lôi kéo mọi nhân viên GD: Sự phân tán về địa lý Chi phí trong việc làm cho mọi nhân viên khác biệt về vị trí địa lý tham gia cùng nhau có quá cao không? MT: Thời gian động viên Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế nào? MD: Động viên-phát triển Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào? Việc kiểm tra nghiên cứu mô hình lãnh đạo tham gia ban đầu rất được cỗ vũ. Nhưng không may mắn là mô hình quá phức tạp đối với nhà quản trị để sử dụng một cách thường xuyên. Và mô hình lãnh đạo tham gia xác nhận rằng nghiên cứu lãnh đạo nên được hiệu chỉnh hướng vào tình huống hơn là hướng vào con người. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo giả định rằng nhà lãnh đạo có thể thích nghi, thay đổi cung cách của họ với các tình huống khác nhau. 12 V. H. Vroom and P. W. Yetton, Leadership and Decision Making, (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973) 13 V. H. Vroom and A. G. Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organization, pp. 111-12, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall 1988.
  19. Chương X- Lãnh đạo - 237 - 4. Sự vận hành của lãnh đạo tình huống Mô hình lãnh đạo của Paul Hersey và Kenneth Blanchard gây được nhiều sự chú ý và đồng tình trong số các chuyên gia nghiên cứu quản trị. Được gọi là lãnh đạo tình huống (SL- Situational Leadership), nó thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để phản ánh những điều cấp dưới cần.14 Lãnh đạo tình huống là lý thuyết ngẫu nhiên tập trung vào đồng nghiệp, cấp dưới. Sự lãnh đạo thành công đạt được bằng cách lựa chọn kiểu lãnh đạo thích hợp, mà Hersey và Blanchard cho là thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới. Nhấn mạnh vào cấp dưới trong tính hữu hiệu của lãnh đạo phản ánh sự thật rằng cấp dưới chấp nhận hoặc phản đối nhà lãnh đạo. Cho dẫu nhà lãnh đạo có làm gì, tính hữu hiệu lệ thuộc vào hành động của cấp dưới. Sự sẵn sàng, theo định nghĩa của Hersey và Blanchard, liên quan đến phạm vi mà con người có khả năng và sự sốt sắng để hoàn thành công việc cụ thể. Mối quan hệ mạnh và Nhiệm vụ cao và mối nhiệm vụ thấp quan hệ mạnh S3 S2 S4 S1 Mối quan hệ thấp và Nhiệm vụ cao và mối nhiệm vụ thấp quan hệ thấp Hình IX-5: Hình về lãnh đạo tình huống Hersey và Blanchard xác định bốn hành vi cụ thể- từ định hướng cao đến hầu như không can thiệp (hình IX-5). SL phát biểu rằng nếu một cấp dưới không có khả năng và không sốt sắng, nhà lãnh đạo cần thể hiện định hướng công việc cao để đền bù cho sự thiếu khả năng của cấp dưới và định hướng mối quan hệ cao để truyền mong muốn của nhà lãnh đạo cho cấp dưới. V. CÁCH TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI VỀ LÃNH ĐẠO 1. Lý thuyết lãnh đạo uy tín Các nghiên cứu về lãnh đạo uy tín cố gắng xác định những hành vi mà dựa vào đó sẽ phân biệt nhà lãnh đạo uy tín với các nhà lãnh đạo không uy tín. Bảng IX-3 (trang sau) tóm tắt các đặc điểm chính phản ánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín. 14 P. Hersey and K. H. Blanchard, “So You Want to Know Your Leadership Style?” Training and Development Journal (February 1974), pp. 1-15.
  20. - 238 - Quản trị học Biểu IX-3: Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín15 1 Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ 2 Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường 3 Khả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên 4 Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ 5 Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới. 6 Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng 7 Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá lực thế về điều kiện môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi. Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng có nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lòng ở mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên để thực hiện thêm các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao độ. 2. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng Thuật ngữ tầm nhìn đã xuất hiện trong thảo luận trước về lãnh đạo uy tín, nhưng lãnh đạo nhìn xa trông rộng đề cập rõ hơn nhiều so với lãnh đạo uy tín. Trong phần này, chúng ta xem xét những phát hiện gần đây về tầm quan trọng của lãnh đạo nhìn xa trông rộng. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng là khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức hoặc một đơn vị sẽ phát triển vượt ra ngoài và cải thiện tình trạng hiện tại. Viễn cảnh này, nếu được lựa chọn và thực hiện một cách đúng đắn, sẽ tiếp sinh lực để đi đến tương lai bằng cách phát huy hết tài năng và nguồn lực để thực hiện. Tầm nhìn thu hút sự quan tâm và nhiệt huyết của mọi người. Khi được truyền thông một cách đúng đắn, viễn cảnh có thể tạo ra sự hăng hái nhiệt tình mà chuyển nguồn năng lượng, cảm hứng và sự cam kết từ các sự kiện và các hoạt động vào thời gian nhàn rỗi vào nơi làm việc.16 Các đặc tính then chốt của một viễn cảnh dường như có khả năng truyền cảm hứng đó là tập trung vào giá trị, sự nhận thức và hình ảnh. Viễn cảnh nên tạo ra triển vọng là duy nhất, có thể truyền cảm hứng và đưa ra một trật tự nhằm tạo ra sự khác biệt của tổ chức. Những kỹ năng nào mà nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ? Một khi tầm nhìn được xác định, những nhà lãnh đạo này trình diện với ba đặc tính liên quan đến tính hiệu quả trong vai trò nhìn xa của họ. Khả năng đầu tiên là giải thích viễn cảnh cho người khác. Khả năng thứ hai là truyền thông viễn cảnh này không chí bằng lời mà bằng hành vi của nhà lãnh đạo. Khả năng thứ ba là khả năng mở rộng viễn cảnh sang một nội dung lãnh đạo khác. Đây chính là khả năng lên trình tự các hoạt động để viễn cảnh có thể được áp dụng cho nhiều trường hợp khác nhau. 15 J.A. Conger and R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass, 1988, p. 91 16 B. Nanus, Visionary Leadership, p.8.