Xem mẫu
PHẦN IV: Những suy ngẫm từ thực hành
GIỚI THIỆU
Ý tưởng trong những trang viết sau tổng hợp khoảng 20 cuộc trò
chuyện với những người tôi rất ngưỡng mộ, những người trình bày xuất sắc
“nghệ thuật và thực hành tổ chức học tập”. Họ đến từ nhiều môi trường tổ
chức khác nhau - các doanh nghiệp, các tổ chức chính phủ và phi chính phủ,
các trường học phổ thông và những tổ chức cộng đồng. Họ lần lượt đại diện
cho một số lớn hơn những người thực hành học tập tổ chức mà tôi đã gặp gỡ
và nhận cảm hứng từ họ qua nhiều năm nay.
Trong phần giới thiệu về Phần IV ở ấn bản đầu tiên của Nguyên lý thứ
năm, tôi có đề cập đến “nguyên mẫu - prototype” như phép ẩn dụ về cuộc
hành trình sáng tạo tổ chức học tập. Năm 1903, khi anh em nhà Wright thử
bay ở Kitty Hawk, máy bay được “phát minh”. Từ đó đến 1935, khi chiếc
DC-3 - máy bay thương mại đầu tiên - được giới thiệu, đã có rất nhiều
nguyên mẫu (Và phải sau hai thập kỷ nữa thì bí quyết công nghệ và cơ sở hạ
tầng mới đạt đến trình độ cần thiết để ngành vận tải hàng không trở thành
một ngành công nghiệp). Trong phần giới thiệu, tôi đã cho rằng hành trình từ
phát minh đến sự đổi mới thành công trong công nghệ thể hiện một cuộc tìm
kiếm sự hợp lực của những giải pháp phát triển khác nhau, và chỉ điều đó
mới tạo điều kiện cho cái mới có thể “sống” được. Khi điều này xảy ra, nói
một cách ví von, những nguyên mẫu “cất cánh”. Và khi đó, tôi đề nghị xem
năm nguyên lý học tập là nền tảng cho sự hợp lực trong đối mới quản lý.
Tuy nhiều việc đã xảy ra kể từ khi quyển sách này được xuất bản lần
đầu năm 1990, phép ẩn dụ cơ bản về những nguyên mẫu vẫn có vẻ đúng đắn
đối với tôi. Không có những câu trả lời rõ ràng hoặc những biện pháp thần
kỳ. Không có cách nào khác thay thế cho việc học tập thông qua thử nghiệm.
Việc ghi nhận và nghiên cứu những “thực hành tốt nhất” là không đủ - bởi vì
tiến trình thực nghiệm của các nguyên mẫu không chỉ liên quan đến những
thay đổi trong phương cách thực hiện công việc, mà còn cả những ý tưởng
cấp tiến và những sự thực hành cùng nhau tạo ra một cách quản lý mới. Khác
với trước đây, ngày nay chúng ta may mắn có nhiều nguyên mẫu thành công
hơn, trong nhiều ngành cũng như nhiều bối cảnh văn hóa khác nhau.
Những thử nghiệm kỹ thuật và vật chất thường được thực hiện trong
phòng thí nghiệm, trong đó những thử nghiệm về tổ chức (organizational
prototype - nguyên mẫu tổ chức) nhanh chóng gặp phải những thực tại khó
khăn. Những nguồn lực mâu thuẫn sâu sắc, kiểu “mọi việc đang tốt hơn” và
“mọi việc đang xấu đi” đặc trưng cho thời kỳ hiện tại, chẳng thể làm cho
điều đó dễ hơn. Trong khi một mặt những ý tưởng cơ bản trong quyển
Nguyên lý thứ năm 15 năm trước đã được tin cậy rộng rãi, thì mặt khác, môi
trường tổ chức với hầu hết những nhà thực hành trở nên khó khăn hơn.
Marv Adams, giám đốc hệ thống thông tin và giám đốc chiến lược của
Ford nhận xét “Không có gì nghi ngờ rằng tầm quan trọng của học tập và sự
sáng tạo ra kiến thức liên tục đã được chấp nhận bởi xu thế quản lý hiện nay.
Nhưng điều đó không có nghĩa rằng nó được phổ biến rộng rãi và được thực
hành theo một cách nhất quán trong hầu hết công ty, cả trong những giai
đoạn tốt đẹp và những giai đoạn khó khăn”. David Marsing, người từng chịu
trách nhiệm điều hành phần lớn hoạt động sản xuất toàn cầu của Intel, cho
rằng “Trong khi nhiều tổ chức đã tăng sự hiểu biết về văn hóa và vai trò của
nó trong kết quả kinh doanh, và thiết kế có chủ định những tiến trình nhận
dạng văn hóa, thì mức độ kỹ năng xây dựng văn hóa vẫn thấp”. Bên ngoài
khu vực tư nhân, những thách thức cũng không khác biệt nhiều. Barbara
Stocking, nguyên giám đốc khu vực của Oxfam GB (Great Britain), cho rằng
bà luôn luôn là “nhà quản lý có xu hướng tiến bộ, phong cách tự nhiên của
tôi là giúp đỡ mọi người phát triển vì tổ chức của họ. Nhưng qua năm tháng
tôi nhận ra những mô hình thay đổi thông thường là để thúc đẩy những mục
tiêu từ trên xuống dưới, và chỉ có vài người ở vị trí lãnh đạo cao cấp quan
tâm đến việc phát triển con người hay tổ chức”.
Tuy nhiên, như những câu chuyện tiếp theo đây sẽ cho thấy, giữa những
tư tưởng đối lập phức tạp này, những nhà đổi mới bằng cách này hay cách
khác vẫn tìm ra những không gian để dẫn dắt thay đổi. Mặc dù chúng xuất
hiện từ nhiều môi trường tổ chức khác nhau, họ có chung nguồn cảm hứng
từ một ý tưởng chung rằng chắc chắn phải có một cách nhân văn hơn, hiệu
quả hơn, và trên hết là sáng tạo hơn để mọi người cùng làm việc với nhau.
Và mặc dù họ vẫn chỉ là một thiểu số các nhà quản lý và các tổ chức, họ cho
thấy một đội ngũ ngày càng tăng những nhà lãnh đạo tinh tế nòng cốt bắt đầu
thay đổi hệ thống quản lý hiện nay trên toàn thế giới. Làm thế nào mà hành
trình thay đổi triệt để những giả định, thực hành thâm căn cố đế có thể bộc lộ
theo bất kỳ cách nào khác được?
CHƯƠNG 12: NHỮNG NỀN TẢNG
Điều gây ấn tượng với tôi nhất qua những cuộc phỏng vấn chúng tôi đã
thực hiện cho lần tái bản quyển sách này là: những ý tưởng cốt lõi của quyển
sách, vốn phần lớn được xem là có tính cấp tiến vào năm 1990, hiện đã được
áp dụng vào cách nhìn nhận sự việc của nhiều người và cũng như vào thực
hành quản trị của họ. Những ý tưởng dưới đây hiện có vẻ như được chấp
nhận gần như trên toàn cầu giữa những người thực hành nghiêm túc về học
tập tổ chức, tạo thành một nền tảng mới cho những kết quả công việc tương
lai.
Bằng cách này hay cách khác, mọi người tham gia trao đổi với chúng
tôi đã cố gắng tạo ra những môi trường làm việc có tính suy ngẫm cao hơn,
những môi trường đó cho phép sự đối thoại và xem xét những mô hình tinh
thần (vốn được xem là đương nhiên) diễn ra. Ý tưởng về việc phát triển tổ
chức thông qua phát triển con người tràn ngập trong tất cả các câu chuyện.
Nhiều người được phỏng vấn đã nói về sự thay đổi quan điểm từ “sửa đổi
từng phần” chuyển sang nhìn nhận các tổ chức như những thực thể sống có
những năng lực to lớn, thường chưa được khai phá trong việc tự thân học
tập, tiến hóa và chữa lành những vết thương.
HÌNH THÀNH MỘT VĂN HÓA SUY NGẪM VÀ TRAO
ĐỔI SÂU HƠN
THAY ĐỔI TỪ NHỮNG CUỘC TRÒ CHUYỆN
Phó giám đốc điều hành của BP, Vivienne Cox nói “BP thường gợi lên
hình ảnh một cỗ máy hoạt động hiệu quả, và tôi đã được cỗ máy đó huấn
luyện. Khi lần đầu tiên tôi nhận trách nhiệm quản lý một đơn vị kinh doanh
khoảng 15 năm trước, tôi rất phấn khởi chuẩn bị áp dụng một số ý tưởng
mới. Những đồng nghiệp John và Gene (một người chịu trách nhiệm về một
đơn vị kinh doanh gắn liền với tôi còn người kia chịu trách nhiệm chung cho
cả hai đơn vị) và tôi có một ý tưởng đơn giản - chúng tôi muốn tăng cường
sự hợp tác tốt hơn xuyên qua những biên giới bộ phận trong tổ chức, và chia
sẻ thông tin và kiến thức để chúng tôi có thể có những quyết định tốt hơn.
“Chúng tôi cũng không biết rõ cách nào làm cho mô hình tổ chức mới
này hoạt động hiệu quả, nhưng cuối cùng chúng tôi quyết định cách tốt nhất
là để cho mọi người trò chuyện với nhau. Nếu mỗi người có thể hiểu rõ hơn
về công việc người khác làm, chúng ta sẽ bắt đầu ý thức được về những khả
năng, và cấu trúc và thiết kế phù hợp sẽ nảy sinh từ đó. Chúng tôi tổ chức
một loạt buổi hội thảo, hầu hết tập trung về những vấn đề quan trọng và
những giải pháp khả thi. Qua những cuộc trò chuyện đó, một ý tưởng về một
cách tổ chức kinh doanh khác từ từ xuất hiện. Tôi hoàn toàn ngạc nhiên là ý
tưởng xuất hiện qua những buổi hội thảo không phải là ý tưởng ban đầu của
tôi. Thực vậy, những ý tưởng riêng của tôi là những ý tưởng sai lầm. Chỉ có
hành động kết nối mọi người với nhau tạo ra một thể thống nhất về trách
nhiệm mới dẫn đến một hoạt động kinh doanh tốt hơn”.
Những ý tưởng mới mà nhóm thảo luận tạo ra khá phức tạp và khó thực
hiện, nhưng chúng thể hiện tính nền tảng cho một cấu trúc của một tổ chức
lớn hơn, mà Cox đang điều hành ngày nay. “Đề tài của những buổi thảo luận
đó đã được chứng minh là có tính nền tảng và lâu dài, mang lại những lợi thế
cạnh tranh đáng kể cho BP. Đó cũng là công việc thú vị nhất tôi đã từng có
trong kinh doanh. John, Gene và tôi kích thích lòng can đảm của nhau để
làm những việc không thể tự mình làm nổi. Chúng tôi học tập được nhiều
điều về việc văn hóa có thể thay đổi điều mà không bao giờ bạn có thể thấy
trong những sự thay đổi về văn hóa được lập trình từ cấp cao nhất trở xuống.
“Trong những công việc tiếp theo tại đây, tôi đã gặp nhiều loại cấp trên,
kể cả các sếp có phong cách mạnh mẽ theo kiểu ra lệnh và kiểm soát, điều đó
làm tôi suy ngẫm về những khác biệt trong các trải nghiệm. Tôi hiểu được
cảm giác khi làm việc với cấp trên chuyên quản lý qua các chỉ tiêu kinh
doanh và phủ nhận bất kỳ khả năng nào của đời sống thực tế diễn ra qua việc
trò chuyện. Khi tôi chuyển đến công việc mới có nhiều tự do hơn, tôi tiếp tục
thử nghiệm cách kết nối mọi người với nhau để người này trò chuyện với
người khác”.
Cox, hiện giờ là người phụ nữ có cấp bậc cao nhất ở BP, đã trình bày
một quan điểm đơn giản nhưng hầu như chưa được đề cao trong xu thế quản
lý. Mặc dù hầu như mọi người tán thành một sự trao đổi thông tin tốt hơn,
tinh thần cởi mở trong những dự án như của Cox vẫn còn hiếm hoi, một
phần bởi vì nó vẫn chưa được hiểu hết.
SỰ CỞI MỞ MANG TÍNH SUY NGẪM
Phần IV của ấn bản đầu tiên của quyển Nguyên lý thứ năm đã trình bày
về sự khác nhau giữa sự cởi mở tham gia và sự cởi mở suy ngẫm[1]. Sự cởi
mở tham gia, cũng có thể gọi là sự cởi mở qua cách thể hiện, là việc nói ra
quan điểm của mình một cách cởi mở. Nhưng với vai trò là một yếu tố quan
trọng để tạo ra một môi trường làm việc định hướng học tập tốt hơn, sự cởi
mở này là chưa đủ. Nó trở nên thịnh hành vào thập niên 1980, một sản phẩm
tự nhiên của triết lý “quản lý tham gia” (participative management). Một số
tổ chức thậm chí còn cố thể chế hóa qua những quy trình chính thức về
thông tin một cách cởi mở. Nhưng nhiều tổ chức trong số đó không được
ủng hộ vì những đề xướng của họ không có tính hiệu quả[2]. Trong một bài
báo kinh điển trên tạp chí Havard Business Review năm 1994, Chris Argyris
phê bình “sự giao tiếp tốt ngăn cản sự học tập”, trong đó ông cho rằng những
cơ chế trao đổi thông tin chính thức thật ra tạo ra cơ chế cho nhân viên tiết lộ
điều họ suy nghĩ đến ban quản lý mà không chịu trách nhiệm về những rắc
rối và vai trò của họ trong việc thực hiện những việc liên quan đến mình.
Những cơ chế đó thất bại bởi vì “chúng không làm cho mọi người suy ngẫm
về công việc và hành vi của chính họ. Chúng không khuyến khích tính trách
nhiệm cá nhân. Và chúng không làm lộ diện những loại thông tin mang tính
thách thức hay gây bối rối sâu sắc, cái có thể khuyến khích học tập và tạo ra
thay đổi thật sự”. Nhưng như Argyris nhận xét, vượt qua sự cởi mở tham gia
có thể khó khăn, đặc biệt với những nhà quản lý muốn duy trì sự kiểm soát.
[1]. Participative openness và Reflective openness.
[2]. Chris Agyris, “Good Communication That Blocks Learning”
(Những giao tiếp tốt nhưng ngăn cản việc học tập), Havard Business
Review, tháng 7-8 năm 1994, trang 77-85.
Roger Saillant áp dụng những phương pháp học tập tổ chức từ nhiều
năm trước ở công ty Ford Motor, tại đây ông là một trong những nhà quản lý
hiệu quả nhất. Trong phần lớn thời gian của thập kỷ 1980 và 1990, ông được
điều động từ những nhà máy sản xuất yếu kém này đến nhà máy khác, ở Bắc
Ireland, Đông Âu, Trung Quốc và Mexico. Trong nhiều trường hợp, ông
thành công trong việc thay đổi hoạt động của một số nhà máy thuộc loại yếu
kém nhất trở thành những nhà máy khá thành công. Ở những trường hợp
khác, ông khởi đầu xây dựng những nhà máy mới mà sau đó trở thành những
nhà máy hạng nhất. Nhiều nhà máy trong số đó vẫn còn nằm trong số những
nhà máy sản xuất hàng đầu ở Ford cả thập kỷ sau thời kỳ ông quản lý.
Điều Saillant ngạc nhiên nhất qua những năm tháng đó không phải là
thành tích đã đạt được, mà là cách những cấp trên của ông ở Ford phản ứng
nguon tai.lieu . vn
GIỚI THIỆU
Ý tưởng trong những trang viết sau tổng hợp khoảng 20 cuộc trò
chuyện với những người tôi rất ngưỡng mộ, những người trình bày xuất sắc
“nghệ thuật và thực hành tổ chức học tập”. Họ đến từ nhiều môi trường tổ
chức khác nhau - các doanh nghiệp, các tổ chức chính phủ và phi chính phủ,
các trường học phổ thông và những tổ chức cộng đồng. Họ lần lượt đại diện
cho một số lớn hơn những người thực hành học tập tổ chức mà tôi đã gặp gỡ
và nhận cảm hứng từ họ qua nhiều năm nay.
Trong phần giới thiệu về Phần IV ở ấn bản đầu tiên của Nguyên lý thứ
năm, tôi có đề cập đến “nguyên mẫu - prototype” như phép ẩn dụ về cuộc
hành trình sáng tạo tổ chức học tập. Năm 1903, khi anh em nhà Wright thử
bay ở Kitty Hawk, máy bay được “phát minh”. Từ đó đến 1935, khi chiếc
DC-3 - máy bay thương mại đầu tiên - được giới thiệu, đã có rất nhiều
nguyên mẫu (Và phải sau hai thập kỷ nữa thì bí quyết công nghệ và cơ sở hạ
tầng mới đạt đến trình độ cần thiết để ngành vận tải hàng không trở thành
một ngành công nghiệp). Trong phần giới thiệu, tôi đã cho rằng hành trình từ
phát minh đến sự đổi mới thành công trong công nghệ thể hiện một cuộc tìm
kiếm sự hợp lực của những giải pháp phát triển khác nhau, và chỉ điều đó
mới tạo điều kiện cho cái mới có thể “sống” được. Khi điều này xảy ra, nói
một cách ví von, những nguyên mẫu “cất cánh”. Và khi đó, tôi đề nghị xem
năm nguyên lý học tập là nền tảng cho sự hợp lực trong đối mới quản lý.
Tuy nhiều việc đã xảy ra kể từ khi quyển sách này được xuất bản lần
đầu năm 1990, phép ẩn dụ cơ bản về những nguyên mẫu vẫn có vẻ đúng đắn
đối với tôi. Không có những câu trả lời rõ ràng hoặc những biện pháp thần
kỳ. Không có cách nào khác thay thế cho việc học tập thông qua thử nghiệm.
Việc ghi nhận và nghiên cứu những “thực hành tốt nhất” là không đủ - bởi vì
tiến trình thực nghiệm của các nguyên mẫu không chỉ liên quan đến những
thay đổi trong phương cách thực hiện công việc, mà còn cả những ý tưởng
cấp tiến và những sự thực hành cùng nhau tạo ra một cách quản lý mới. Khác
với trước đây, ngày nay chúng ta may mắn có nhiều nguyên mẫu thành công
hơn, trong nhiều ngành cũng như nhiều bối cảnh văn hóa khác nhau.
Những thử nghiệm kỹ thuật và vật chất thường được thực hiện trong
phòng thí nghiệm, trong đó những thử nghiệm về tổ chức (organizational
prototype - nguyên mẫu tổ chức) nhanh chóng gặp phải những thực tại khó
khăn. Những nguồn lực mâu thuẫn sâu sắc, kiểu “mọi việc đang tốt hơn” và
“mọi việc đang xấu đi” đặc trưng cho thời kỳ hiện tại, chẳng thể làm cho
điều đó dễ hơn. Trong khi một mặt những ý tưởng cơ bản trong quyển
Nguyên lý thứ năm 15 năm trước đã được tin cậy rộng rãi, thì mặt khác, môi
trường tổ chức với hầu hết những nhà thực hành trở nên khó khăn hơn.
Marv Adams, giám đốc hệ thống thông tin và giám đốc chiến lược của
Ford nhận xét “Không có gì nghi ngờ rằng tầm quan trọng của học tập và sự
sáng tạo ra kiến thức liên tục đã được chấp nhận bởi xu thế quản lý hiện nay.
Nhưng điều đó không có nghĩa rằng nó được phổ biến rộng rãi và được thực
hành theo một cách nhất quán trong hầu hết công ty, cả trong những giai
đoạn tốt đẹp và những giai đoạn khó khăn”. David Marsing, người từng chịu
trách nhiệm điều hành phần lớn hoạt động sản xuất toàn cầu của Intel, cho
rằng “Trong khi nhiều tổ chức đã tăng sự hiểu biết về văn hóa và vai trò của
nó trong kết quả kinh doanh, và thiết kế có chủ định những tiến trình nhận
dạng văn hóa, thì mức độ kỹ năng xây dựng văn hóa vẫn thấp”. Bên ngoài
khu vực tư nhân, những thách thức cũng không khác biệt nhiều. Barbara
Stocking, nguyên giám đốc khu vực của Oxfam GB (Great Britain), cho rằng
bà luôn luôn là “nhà quản lý có xu hướng tiến bộ, phong cách tự nhiên của
tôi là giúp đỡ mọi người phát triển vì tổ chức của họ. Nhưng qua năm tháng
tôi nhận ra những mô hình thay đổi thông thường là để thúc đẩy những mục
tiêu từ trên xuống dưới, và chỉ có vài người ở vị trí lãnh đạo cao cấp quan
tâm đến việc phát triển con người hay tổ chức”.
Tuy nhiên, như những câu chuyện tiếp theo đây sẽ cho thấy, giữa những
tư tưởng đối lập phức tạp này, những nhà đổi mới bằng cách này hay cách
khác vẫn tìm ra những không gian để dẫn dắt thay đổi. Mặc dù chúng xuất
hiện từ nhiều môi trường tổ chức khác nhau, họ có chung nguồn cảm hứng
từ một ý tưởng chung rằng chắc chắn phải có một cách nhân văn hơn, hiệu
quả hơn, và trên hết là sáng tạo hơn để mọi người cùng làm việc với nhau.
Và mặc dù họ vẫn chỉ là một thiểu số các nhà quản lý và các tổ chức, họ cho
thấy một đội ngũ ngày càng tăng những nhà lãnh đạo tinh tế nòng cốt bắt đầu
thay đổi hệ thống quản lý hiện nay trên toàn thế giới. Làm thế nào mà hành
trình thay đổi triệt để những giả định, thực hành thâm căn cố đế có thể bộc lộ
theo bất kỳ cách nào khác được?
CHƯƠNG 12: NHỮNG NỀN TẢNG
Điều gây ấn tượng với tôi nhất qua những cuộc phỏng vấn chúng tôi đã
thực hiện cho lần tái bản quyển sách này là: những ý tưởng cốt lõi của quyển
sách, vốn phần lớn được xem là có tính cấp tiến vào năm 1990, hiện đã được
áp dụng vào cách nhìn nhận sự việc của nhiều người và cũng như vào thực
hành quản trị của họ. Những ý tưởng dưới đây hiện có vẻ như được chấp
nhận gần như trên toàn cầu giữa những người thực hành nghiêm túc về học
tập tổ chức, tạo thành một nền tảng mới cho những kết quả công việc tương
lai.
Bằng cách này hay cách khác, mọi người tham gia trao đổi với chúng
tôi đã cố gắng tạo ra những môi trường làm việc có tính suy ngẫm cao hơn,
những môi trường đó cho phép sự đối thoại và xem xét những mô hình tinh
thần (vốn được xem là đương nhiên) diễn ra. Ý tưởng về việc phát triển tổ
chức thông qua phát triển con người tràn ngập trong tất cả các câu chuyện.
Nhiều người được phỏng vấn đã nói về sự thay đổi quan điểm từ “sửa đổi
từng phần” chuyển sang nhìn nhận các tổ chức như những thực thể sống có
những năng lực to lớn, thường chưa được khai phá trong việc tự thân học
tập, tiến hóa và chữa lành những vết thương.
HÌNH THÀNH MỘT VĂN HÓA SUY NGẪM VÀ TRAO
ĐỔI SÂU HƠN
THAY ĐỔI TỪ NHỮNG CUỘC TRÒ CHUYỆN
Phó giám đốc điều hành của BP, Vivienne Cox nói “BP thường gợi lên
hình ảnh một cỗ máy hoạt động hiệu quả, và tôi đã được cỗ máy đó huấn
luyện. Khi lần đầu tiên tôi nhận trách nhiệm quản lý một đơn vị kinh doanh
khoảng 15 năm trước, tôi rất phấn khởi chuẩn bị áp dụng một số ý tưởng
mới. Những đồng nghiệp John và Gene (một người chịu trách nhiệm về một
đơn vị kinh doanh gắn liền với tôi còn người kia chịu trách nhiệm chung cho
cả hai đơn vị) và tôi có một ý tưởng đơn giản - chúng tôi muốn tăng cường
sự hợp tác tốt hơn xuyên qua những biên giới bộ phận trong tổ chức, và chia
sẻ thông tin và kiến thức để chúng tôi có thể có những quyết định tốt hơn.
“Chúng tôi cũng không biết rõ cách nào làm cho mô hình tổ chức mới
này hoạt động hiệu quả, nhưng cuối cùng chúng tôi quyết định cách tốt nhất
là để cho mọi người trò chuyện với nhau. Nếu mỗi người có thể hiểu rõ hơn
về công việc người khác làm, chúng ta sẽ bắt đầu ý thức được về những khả
năng, và cấu trúc và thiết kế phù hợp sẽ nảy sinh từ đó. Chúng tôi tổ chức
một loạt buổi hội thảo, hầu hết tập trung về những vấn đề quan trọng và
những giải pháp khả thi. Qua những cuộc trò chuyện đó, một ý tưởng về một
cách tổ chức kinh doanh khác từ từ xuất hiện. Tôi hoàn toàn ngạc nhiên là ý
tưởng xuất hiện qua những buổi hội thảo không phải là ý tưởng ban đầu của
tôi. Thực vậy, những ý tưởng riêng của tôi là những ý tưởng sai lầm. Chỉ có
hành động kết nối mọi người với nhau tạo ra một thể thống nhất về trách
nhiệm mới dẫn đến một hoạt động kinh doanh tốt hơn”.
Những ý tưởng mới mà nhóm thảo luận tạo ra khá phức tạp và khó thực
hiện, nhưng chúng thể hiện tính nền tảng cho một cấu trúc của một tổ chức
lớn hơn, mà Cox đang điều hành ngày nay. “Đề tài của những buổi thảo luận
đó đã được chứng minh là có tính nền tảng và lâu dài, mang lại những lợi thế
cạnh tranh đáng kể cho BP. Đó cũng là công việc thú vị nhất tôi đã từng có
trong kinh doanh. John, Gene và tôi kích thích lòng can đảm của nhau để
làm những việc không thể tự mình làm nổi. Chúng tôi học tập được nhiều
điều về việc văn hóa có thể thay đổi điều mà không bao giờ bạn có thể thấy
trong những sự thay đổi về văn hóa được lập trình từ cấp cao nhất trở xuống.
“Trong những công việc tiếp theo tại đây, tôi đã gặp nhiều loại cấp trên,
kể cả các sếp có phong cách mạnh mẽ theo kiểu ra lệnh và kiểm soát, điều đó
làm tôi suy ngẫm về những khác biệt trong các trải nghiệm. Tôi hiểu được
cảm giác khi làm việc với cấp trên chuyên quản lý qua các chỉ tiêu kinh
doanh và phủ nhận bất kỳ khả năng nào của đời sống thực tế diễn ra qua việc
trò chuyện. Khi tôi chuyển đến công việc mới có nhiều tự do hơn, tôi tiếp tục
thử nghiệm cách kết nối mọi người với nhau để người này trò chuyện với
người khác”.
Cox, hiện giờ là người phụ nữ có cấp bậc cao nhất ở BP, đã trình bày
một quan điểm đơn giản nhưng hầu như chưa được đề cao trong xu thế quản
lý. Mặc dù hầu như mọi người tán thành một sự trao đổi thông tin tốt hơn,
tinh thần cởi mở trong những dự án như của Cox vẫn còn hiếm hoi, một
phần bởi vì nó vẫn chưa được hiểu hết.
SỰ CỞI MỞ MANG TÍNH SUY NGẪM
Phần IV của ấn bản đầu tiên của quyển Nguyên lý thứ năm đã trình bày
về sự khác nhau giữa sự cởi mở tham gia và sự cởi mở suy ngẫm[1]. Sự cởi
mở tham gia, cũng có thể gọi là sự cởi mở qua cách thể hiện, là việc nói ra
quan điểm của mình một cách cởi mở. Nhưng với vai trò là một yếu tố quan
trọng để tạo ra một môi trường làm việc định hướng học tập tốt hơn, sự cởi
mở này là chưa đủ. Nó trở nên thịnh hành vào thập niên 1980, một sản phẩm
tự nhiên của triết lý “quản lý tham gia” (participative management). Một số
tổ chức thậm chí còn cố thể chế hóa qua những quy trình chính thức về
thông tin một cách cởi mở. Nhưng nhiều tổ chức trong số đó không được
ủng hộ vì những đề xướng của họ không có tính hiệu quả[2]. Trong một bài
báo kinh điển trên tạp chí Havard Business Review năm 1994, Chris Argyris
phê bình “sự giao tiếp tốt ngăn cản sự học tập”, trong đó ông cho rằng những
cơ chế trao đổi thông tin chính thức thật ra tạo ra cơ chế cho nhân viên tiết lộ
điều họ suy nghĩ đến ban quản lý mà không chịu trách nhiệm về những rắc
rối và vai trò của họ trong việc thực hiện những việc liên quan đến mình.
Những cơ chế đó thất bại bởi vì “chúng không làm cho mọi người suy ngẫm
về công việc và hành vi của chính họ. Chúng không khuyến khích tính trách
nhiệm cá nhân. Và chúng không làm lộ diện những loại thông tin mang tính
thách thức hay gây bối rối sâu sắc, cái có thể khuyến khích học tập và tạo ra
thay đổi thật sự”. Nhưng như Argyris nhận xét, vượt qua sự cởi mở tham gia
có thể khó khăn, đặc biệt với những nhà quản lý muốn duy trì sự kiểm soát.
[1]. Participative openness và Reflective openness.
[2]. Chris Agyris, “Good Communication That Blocks Learning”
(Những giao tiếp tốt nhưng ngăn cản việc học tập), Havard Business
Review, tháng 7-8 năm 1994, trang 77-85.
Roger Saillant áp dụng những phương pháp học tập tổ chức từ nhiều
năm trước ở công ty Ford Motor, tại đây ông là một trong những nhà quản lý
hiệu quả nhất. Trong phần lớn thời gian của thập kỷ 1980 và 1990, ông được
điều động từ những nhà máy sản xuất yếu kém này đến nhà máy khác, ở Bắc
Ireland, Đông Âu, Trung Quốc và Mexico. Trong nhiều trường hợp, ông
thành công trong việc thay đổi hoạt động của một số nhà máy thuộc loại yếu
kém nhất trở thành những nhà máy khá thành công. Ở những trường hợp
khác, ông khởi đầu xây dựng những nhà máy mới mà sau đó trở thành những
nhà máy hạng nhất. Nhiều nhà máy trong số đó vẫn còn nằm trong số những
nhà máy sản xuất hàng đầu ở Ford cả thập kỷ sau thời kỳ ông quản lý.
Điều Saillant ngạc nhiên nhất qua những năm tháng đó không phải là
thành tích đã đạt được, mà là cách những cấp trên của ông ở Ford phản ứng