Ebook Amazon.com - Phát triển thần tốc: Phần 2

Đăng ngày | Thể loại: | Lần tải: 0 | Lần xem: 0 | Page: 98 | FileSize: 1.46 M | File type: PDF
of x

Ebook Amazon.com - Phát triển thần tốc: Phần 2. Amazon.com - Phát triển thần tốc là cái nhìn đào sâu đầu tiên vào Amazon.com được thể hiện qua 12 chương. Nội dung phần 1 của ebook trình bày 6 chương sau của tác phẩm với những nội dung: dỡ bỏ rào cản, “cái đuôi ám ảnh” về dịch vụ khách hàng, phúc họa amazon, đại biểu sáng chói của internet, phát triển siêu thần tốc, sau cùng đã thu được lợi nhuận.. Giống các thư viện tài liệu khác được bạn đọc giới thiệu hoặc do sưu tầm lại và chia sẽ lại cho các bạn với mục đích nâng cao trí thức , chúng tôi không thu phí từ bạn đọc ,nếu phát hiện tài liệu phi phạm bản quyền hoặc vi phạm pháp luật xin thông báo cho chúng tôi,Ngoài giáo án bài giảng này, bạn có thể tải đồ án thạc sĩ tiến sĩ phục vụ học tập Một số tài liệu tải về sai font không xem được, thì do máy tính bạn không hỗ trợ font củ, bạn download các font .vntime củ về cài sẽ xem được.

https://tailieumienphi.vn/doc/ebook-amazon-com-phat-trien-than-toc-phan-2-00fbuq.html

Nội dung


Chương 7 DỠ BỎ RÀO CẢN
Lấy tất cả tài sản của tôi đi – nhưng hãy để lại cơ cấu tổ chức và trong vòng năm năm
tôi sẽ có lại tất cả
Alfred P. Sloan
Với số vốn đầu tư mạo hiểm dằn túi, Bezos bắt đầu nhiệm vụ phát triển thần tốc bằng
cách hăng hái săn lùng các nhà quản lý bậc trung, giám đốc điều hành và nhân viên nhà
kho. Đến giữa mùa hè năm 1996, tòa nhà tại số 2250 Đại lộ Số 1 Nam chật cứng người và
thiết bị. Tầng hầm để xe nhanh chóng chuyển thành không gian làm việc, việc làm sau này
khiến Bezos đùa: “Chúng ta là công ty mới nổi duy nhất mà tôi được biết đã khởi nghiệp từ
một gara và rồi chuyển sang một gara khác.”
Gina Meyers, nhân viên số 40 nhớ lại: “Không gian văn phòng được tận dụng hết cả.
Nicholas Lovejoy, Mackenzie, tôi và một hai nhân viên thời vụ làm việc trong khu nhà bếp.
Chúng tôi bắt đầu kê mấy cái bàn giấy. Nó chật, ồn và rất nóng.”
Giữa không gian hỗn độn diễn ra các cuộc họp với các chủ nhà băng. Người ta nhìn thấy
họ thường ngồi giữa căn phòng, chung quanh là từng nhóm người làm việc như điên và đủ
các loại chó – gồm cả con chó retriever lông vàng tên Kamala của Jeff và Mackenzie và một
con corgy tên Rufus của hai nhân viên mới tuyển là Eric và Sue Benson – chạy nhẳng cả
lên. Dù các chủ nhà băng không quen với không gian suồng sã sôi sục như thế, họ vẫn sẵn
sàng chịu đựng bởi họ đã đọc câu chuyện mấu chốt đăng trên tờ Wall Street Journal viết về
Amazon.com.
Meyers được tuyển từ Data I/O Corporation, một công ty chuyên xử lý dữ liệu ở
Redmond, đảm nhiệm công việc đồng kiểm hóa và đỡ đần Mackenzie Bezos trong công
việc kế toán. Ngoài những lập trình viên, cô là một trong ít người làm việc tại Amazon.com
thực sự được giáo dục và đào tạo theo đúng ngành nghề. Tuyển dụng một số người kinh
nghiệm là bước ưu tiên chủ yếu để giới thiệu công ty ra với công chúng; Amazon.com cần
chuyển từ hoạt động chỉ theo bản năng và kinh nghiệm, giao dịch kiểu tiền trao cháo múc
thành doanh nghiệp tuân thủ các nguyên tắc kế toán chung.
Nhằm xây dựng văn hóa hỗ tương từ căn bản, Bezos tập trung thuê những người tuyệt
đối giỏi giang mà anh có thể tìm được, một phần nhờ vào thái độ khăng khăng của John
Doerr. Tự xem mình là “nhà tuyển dụng vinh quang,” Doerr nói: “Trong thế giới ngày nay,
có vô số kỹ thuật, vô số chủ doanh nghiệp, vô số tiền, vô số vốn đầu tư. Thiếu là thiếu đội
ngũ giỏi. Thách thức lớn nhất của bạn sẽ là xây dựng một đội ngũ tuyệt vời.”
Paul Barton-Davis kể lại một ví dụ ban đầu về thái độ không khoan nhượng của Bezos

trong việc thuê người giỏi nhất. Khi Amazon.com tiến gần giai đoạn phóng đi từ bệ phóng,
“rõ ràng với Shel Kaphan và tôi là chúng tôi cần thêm người,” – Barton-Davis nói. “Chúng
tôi thúc Jeff thuê người và chúng tôi phỏng vấn ít nhất nửa tá ứng viên. Các cuộc thảo luận
không gay gắt nhưng có sự khác biệt thật sự có vẻ triết lý giữa hai chúng tôi và Jeff là liệu
chúng tôi có nên thuê bất cứ người nào chúng tôi gặp không. Thái độ của chúng tôi là đang
cần người, miễn là họ tương đối khá và biết làm việc là thuê ngay. Thái độ của Jeff là nếu họ
không nằm trong danh sách loại A thì chúng tôi không quan tâm,”
Điều thú vị là hồi ấy Barton-Davis và Kaphan ngại công ty sẽ không thu hút được mẫu
người mà Bezos muốn “bởi tại công ty chúng tôi không có loại công việc mang tính thử
thách mà họ quan tâm,” – Barton-Davis nói.
Vấn đề này hiếm khi xảy ra. Ngay từ đầu Bezos cho biết anh đang tìm kiếm những người
“nghiêm túc, chăm làm và thông minh,” những người bảo đảm đủ khả năng “đi thuê những
người giỏi. Khi phỏng vấn ai, tôi dành một phần ba thời gian để hỏi họ qua những câu soạn
sẵn, để chắc họ có thuê người giỏi được không. Đó là kiểu “siêu” phỏng vấn.” Anh phát biểu
trên tờ Wall Street Journal là các giám đốc thiếu tự tin khi tuyển dụng các ứng viên ưu tú
“phải hiểu rằng nếu họ không thuê những người ấy, sau này họ sẽ phải làm thuê cho những
người tài ba ấy.” Với Bezos, chính vì niềm tin mà Amazon.com tiếp tục dỡ rào chắn tuyển
nhân tài như thế. “Trong năm năm tới các nhân viên được tuyển hôm nay sẽ nói: ‘Tôi vui
mừng vì đã được tuyển, chứ nếu là bây giờ thì tôi sẽ bị loại.’” Anh cũng muốn thu hút
những người có tài hay có phẩm chất – không liên quan đến công việc – như về âm nhạc
hay thể thao, những điều làm tăng giá trị của họ vì “khi bạn làm việc vất vả qua nhiều giờ,
bạn rất thích được ở bên cạnh những con người thú vị, vui vẻ.”
Eric Dillon tiến cử bốn người bạn tốt cho Amazon.com nhưng không ai được nhận.
“Thật khắc nghiệt,” – anh nhớ lại. “Jeff đòi hỏi bạn phải nêu thành tích trong bất cứ điều gì
bạn đã làm. Và anh yêu cầu bạn phải thông minh. Anh quan niệm theo lý thuyết vận động
viên giỏi nhất là vận động viên thông minh nhất. Anh không mấy quan tâm đến kinh
nghiệm thích đáng – bởi chẳng có kinh nghiệm nào là thích đáng cả – mà chỉ chú ý nhiều
những người chứng tỏ được qua thành tích mình là siêu thông minh.”
David Risher là người trở thành phó chủ tịch cấp cao của Amazon.com từ đầu năm 1997
và cũng là bạn cùng lớp với Bezos ở Đại học Princeton, cho tờ Wall Street Journal hay là
thay vì “quay” các ứng viên về kinh nghiệm làm việc trước đây của họ, anh nói về các giá trị,
quan tâm cá nhân và cách tiếp cận các vấn đề trong công việc đại loại như: “Bạn sẽ thiết kế
xe hơi cho người điếc như thế nào?” Theo Risher “những ứng viên tốt nhất bảo họ sẽ nút
tai và lái xe chạy vòng vòng để cảm nhận giống như người lái xe bị điếc. Họ đặt bản thân họ
vào tình trạng thể chất và tinh thần của khách hàng để khám phá điều những người này
cần.”
Điều kiện chủ yếu để được Amazon.com tuyển dụng là khát vọng quên mình cho tinh
thần tranh đấu căng thẳng của công ty, cho văn hóa hỗ tương. “Chúng tôi đang thay đổi thế
giới.” “Tôi tìm người giàu thiện chí,” – biên tập viên điều hành Rick Ayre nói. “Tôi tìm

người xem trọng công việc mình làm, một nhóm người muốn sống có ý nghĩa, muốn sự
nghiệp của mình có ý nghĩa, và chúng tôi đáp ứng cho họ những điều đó bởi đây là công ty
mang đến cho mọi người tiếng nói và trách nhiệm cho những hành động của họ.”
Hồi ấy qui trình phỏng vấn và tuyển dụng cực nhọc đến nỗi các giám đốc – vốn đã có
quá nhiều việc phải làm và mỗi tuần phải làm việc từ 60 đến 80 giờ – lại còn phải bỏ thêm
nhiều giờ cho phỏng vấn, nghiền ngẫm và đánh giá các đơn xin việc. Các giám đốc bộ phận
đã phải phỏng vấn từng ứng viên rồi viết một báo cáo ghi lại những gì đã được trao đổi
trong cuộc phỏng vấn, ấn tượng của họ về ứng viên và những cảm tưởng cũng như cách
đánh giá thích đáng. Mỗi ứng viên phải cung cấp ba đối chứng qua điện thoại. Các đối
chứng này cũng được phỏng vấn trong khoảng nửa giờ bởi bộ phận nhân sự, bộ phận này
sau đó viết một bản tóm tắt của cả những cuộc phỏng vấn đó nữa. “Những cuộc đối chứng
qua điện thoại đó rất căng thẳng,” – Maire Masco, một giám đốc dịch vụ khách hàng nói.
Rồi mỗi người trong bốn hay năm người đã phỏng vấn ứng viên sẽ được ấn cho chừng
100 trang thông tin về ứng viên đó. Một cựu giám đốc của Amazon.com thuật lại cuộc họp
tuyển một lập trình viên; phòng họp rộng nhất lúc đó chật ních những người có liên quan
đến quá trình tuyển dụng này. (Đối với vị trí lập trình viên, có đến cả chục người trở lên có
liên quan). Những trang này bao gồm bản tóm tắt tất cả các cuộc phỏng vấn cùng với các
đối chứng, tóm lược lý lịch cá nhân và ba mẫu lập trình (các lập trình viên phải cung cấp
những mã đã viết). Masco đánh giá những mẫu này là “công cụ thông minh,” vì chúng cho
thấy khả năng truyền đạt của ứng viên qua hình thức viết. Các bản viết này cũng hé lộ con
người bên trong của ứng viên và rọi ánh sáng lên những tài năng cùng các mối quan tâm
khác không cần thiết xuất hiện trong cuộc phỏng vấn tiêu chuẩn hay đơn xin việc. Một số
ứng viên cho vị trí chăm sóc khách hàng còn đưa bài thơ hay cái truyện ngắn; những người
khác là bản kế hoạch kinh doanh. Một phụ nữ đưa cuốn tiểu thuyết ngắn tình ái. “Gặp ai đó
thú vị dù có hơi non nớt một chút chúng tôi vẫn tuyển, miễn là họ biết hòa hợp,” – Masco
nói.
Theo Masco, nhóm phụ trách tuyển dụng thường ngồi lại với nhau đọc hàng chồng giấy
tờ, cô ước lượng mình đã bỏ ra 80% thời gian để lúc thì phỏng vấn người ta, lúc lại tham gia
các cuộc họp kèm theo. “Rồi cuộc thảo luận bắt đầu. Trước hết là những ấn tượng ban đầu:
tán thành hay không tán thành. Sau đó bạn đi quanh phòng: “Đây là ứng viên phù hợp cho
vị trí này? Không hợp vị trí này? Có lẽ cho vị trí khác? Đó là qui trình rất hấp dẫn, tôi rất
thích. Nhưng cũng mệt rũ người.” Mặc dù 40 người đầu tiên trong bộ phận dịch vụ khách
hàng được tuyển theo cách đó, công ty vẫn nhận vào rất nhiều đại diện của bộ phận này,
đến nỗi sau cùng họ phải nhờ một công ty tuyển dụng địa phương giúp một tay.
Mãi đến đầu năm 1997 Bezos vẫn phỏng vấn từng nhân viên ăn lương và quyết định
tuyển hay không tuyển người này. Đây là cách duy nhất để bảo tồn tính cách văn hóa này.
“Jeff có thể nhìn ra những điểm tốt hay xấu nơi con người mà không ai nhìn ra,” – Glenn
Fleishman nói, anh được nhận vào tháng Chín năm 1996 trong cương vị là trưởng bộ phận
catalog. Nhưng Fleishman còn nhớ có lần Bezos gặp sai sót.

Fleishman và các trưởng bộ phận khác đang thảo luận việc tuyển một vị trí cấp thấp
không đòi Bezos phải trực tiếp tham gia. Đang cuộc thảo luận thì Bezos gọi về văn phòng từ
trên chuyến bay và tham gia luôn vào qui trình xem xét này. Anh đồng ý với sự đồng lòng
của mọi người là sẽ thuê người này. “Sau khi Jeff cúp máy, tôi xem qua lý lịch và phát hiện
người này khai lầm một số năm và có mấy lỗi chính tả,” – Fleishman nói. “Người này lại
được tuyển vào làm trong lĩnh vực cần đến tính tỉ mỉ. Nhưng chúng tôi cho rằng anh thừa
năng lực để được nhận. Tất cả chúng tôi đồng ý là sẽ không bao giờ cho Jeff biết, bởi nếu
thế người này sẽ không được tuyển dụng.” Người này nay vẫn còn làm tại Amazon.com.
Trên hết, Bezos muốn tuyển người thông minh. Khi gia nhập Amazon.com vào tháng
Chín năm 1996, Fleishman cảm thấy như bước vào một trường đại học xuất sắc nhất thế
giới. Vây quanh tôi là những người thông minh.” Tất cả các ứng viên đều được hỏi về kết
quả khảo sát SAT (trắc nghiệm học lực dự tuyển đại học) và điểm số trung bình ở đại học,
và nếu điểm số không đủ cao họ có thể bị loại. Kết quả Bezos lưới được rất nhiều người xuất
sắc mà anh theo đuổi. Nhiều người tốt nghiệp Ivy League (nhóm các trường đại học nổi
tiếng miền Đông nước Mỹ) và hai người là Dana Brown, trưởng phụ trách đặt hàng và Ryan
Sawyer, phó giám đốc chiến lược phát triển – từng nhận học bổng Rhodes Scholars tại
Oxford.
“Chúng tôi vào Đại học Harvard, MIT và Đại học Columbia nhằm thu nạp những người
xuất sắc nhất mà chúng tôi có thể tiếp cận được,” – Brown nói. Anh là người đến
Amazon.com với bằng cử nhân khoa học chính trị và tiếng Nga, một bằng cao học tiếng
Nga và khoa học chính trị Đông Âu, Đại học Rutgers. Năm 1996, hồi mới thành lập, “chúng
tôi ít người nhưng khá khó khăn thuyết phục họ đến làm việc cho chúng tôi vì lương thấp –
35.000 USD một năm với ai có B.A. Chúng tôi không đủ hấp lực. Không ai biết chúng tôi là
ai. Không có cảnh mọi người xếp hàng chờ được phỏng vấn. Tuyển được mười người là may
lắm rồi. Những người phụ trách tuyển dụng khá bi quan.”
Scott Lipsky, người gia nhập công ty vào tháng Bảy năm 1996 với vị trí phó giám đốc mở
rộng kinh doanh, sau một thời gian làm công tác điều hành tại Barnes & Noble nói:
“Nỗ lực tuyển dụng tại Amazon thật lớn lao nhằm hỗ trợ phát triển, điều này rất cơ bản.”
Lúc đầu Bezos lập quan hệ với Đại học Washington, khoa Khoa học Máy tính & Kỹ
thuật. Anh thường nói chuyện với sinh viên trong lớp và dùng trường đại học này như
nguồn hỗ trợ kỹ thuật.
TẠO MỘT NỀN VĂN HÓA
Trách nhiệm của Bezos là hình thành một nền văn hóa hỗ tương từ những con người
đến với công ty từ những cái nền khác của sự hợp tác làm việc. “Trong cạnh tranh người ta
không bao giờ sao chép nền văn hóa,” – anh nói. Anh thường bày tỏ với nhân viên là anh
muốn có một nơi “sôi nổi nhưng thân thiện.” Thực ra nếu bạn có ý từ bỏ tính “vui vẻ thân
thiện” để có được sự “căng thẳng sôi nổi,” chắc bạn đã làm điều đó. Bởi nếu chúng ta cần tỏ
ra “sôi nổi” và “ganh đua” hẳn chúng ta đã làm điều đó trước khi tỏ ra “không sôi nổi căng
thẳng.”

Micosoft, công ty đã định hình nền văn hóa kinh doanh kiểu Seattle hồi thập niên
1990, là mô hình cho văn hóa Amazon.com non trẻ. “Tôi nghĩ họ tuyển dụng nhân sự giỏi
hơn bất cứ công ty nào mà tôi được biết,” – Bezos nói. Ca ngợi Bill Gates là “anh chàng
thông minh,” Bezos nói thêm: “Điều gây ấn tượng cho tôi là hàng trăm người dưới trướng
ông đều là những nhà điều hành thông minh đúng nghĩa.”
Song Bezos đang tìm cách tạo nên một bối cảnh an lành hơn mô hình Microsoft.
“Chúng tôi thường bày tỏ là chúng tôi muốn có được bản chất đòi hỏi khắt khe như
Microsoft, mà không quá cạnh tranh nội bộ,” – Nicholas Lovejoy nhớ lại.
Cảm nhận đó được Gina Meyers hưởng ứng: “Jeff sẽ nói: ‘Bạn có thể giống Microsoft
song không cần phải tỏ ra tranh đua như Microsoft để trở nên một nơi làm việc tương đắc.’
Đó là mục đích phải theo đuổi từ đầu.”
Dù Bezos có thể nói đến việc uốn nắn công ty của anh thành một kiểu mẫu Microsoft
khoan dung (mâu thuẫn về câu chữ?) nhưng thực tế, trong cố gắng để lớn mạnh thần tốc,
chàng chiến binh Bezos có vẻ khoan hòa thật ra rất dữ dằn, không dung thứ, là người
không e sợ chiến đấu cho quyền lợi của Amazon.com trên thương trường và chốn công
đường.
Bezos cũng nêu FedEx như một kiểu mẫu “bởi nó trưởng thành từ chốn vô danh mà
thay đổi cả động lực của ngành công nghiệp. Đó là một cái gì mà mọi người có thể liên kết.
Anh nói FedEx đã không để mất khả năng kiểm soát cả những nơi họ không thể giao nhận
các kiện hàng. Anh muốn chúng tôi tiếp tục nỗ lực tiến tới và đừng bao giờ hài lòng với vị
trí đang có.”
Bezos cũng thán phục tầm nhìn và sự đổi mới của Walt Disney. (Anh thăm Disney
World ít nhất năm, sáu lần). “Điều luôn luôn làm tôi ngạc nhiên là ông ta có tầm nhìn
mạnh mẽ biết bao,” – Bezos nói. “Ông ta biết chính xác mình muốn xây dựng cái gì và kết
hợp với một nhóm người thật sự thông minh để xây dựng nó. Ai cũng nghĩ sẽ không thành
công, còn ông lại thuyết phục được cái nhà băng cho ông vay 400 triệu USD. Và ông đã
thành công.”
Bezos tin một chủ doanh nghiệp khởi đầu công ty sẽ hình dung ra mô hình văn hóa ông
ấy muốn có, và rồi các nhân viên ban đầu ấy sẽ tiếp tục truyền lửa cho những gì nền văn
hóa ấy đại diện. Anh ước lượng rằng nền văn hóa hỗ tương ấy về sau sẽ là “sự pha trộn của
30% những gì ban đầu bạn muốn có, 30% là do các nhân viên ban đầu mang đến, và 40% là
từ sự ngẫu nhiên. Điều không hay là phần tự phát này một khi xuất hiện bạn đã phải chấp
nhận nó rồi. Thực sự không có cách nào thay đổi được một nền văn hóa hỗ tương.”
Ngay từ ban đầu, không có gì ngạc nhiên khi Bezos là “linh hồn của công ty,” – Scott
Lipsky nói. “Anh là người lãnh đạo biết truyền cảm hứng cho mọi người qua thành công
của mình, sự thông minh sáng suốt của anh, các ý tưởng của anh – và sự thật là anh đã có
những ý tưởng vĩ đại này trước biết bao nhiêu người khác.”

1105234

Tài liệu liên quan


Xem thêm