Xem mẫu
11. NGUYÊN TẮC THÂN TÍN
Tiềm năng của một nhà lãnh đạo do những người thân tín nhất quyết định
Năm 1981, tôi nhận được một ân sủng đặc biệt. Khi đó, tôi đang là Giám đốc Điều hành Trung
tâm Điều hành Hội Giám lý Thế giới, thì nhận được một cơ hội trở thành lãnh đạo nhà thờ lớn
nhất do hội này xây dựng. Nhà thờ đó có tên là Skyline, nằm ở San Diego, California.
Nhà thờ đã có một lịch sử thật hoành tráng. Nó được Orval Butcher xây dựng trong thập niên
1950, ông là một người rất nổi tiếng và hiện đã nghỉ hưu, sau 27 năm phục vụ giáo đoàn. Tiến sĩ
Butcher đã dạy cho hàng nghìn người theo phong cách lãnh đạo của mình, và giáo đoàn đã rất
phát triển, được cả nước Mỹ biết đến. Đó là một giáo đoàn lớn, nhưng thật sự có một vấn đề.
Trong những năm gần đây, giáo đoàn không hề phát triển. Sau khi có được khoảng hơn một
nghìn thành viên, sự phát triển của giáo đoàn chững lại.
Lần đầu tiên, tôi có cuộc họp rất căng thẳng với hội đồng quản lý, và biết rằng nhiệm vụ mới
của mình là tại Skyline. Ngay sau đó, tôi đã gọi cho Margaret, vợ tôi, sắp xếp hành trang và
chuẩn bị cho cuộc di chuyển tới sống và làm việc tại giáo đoàn này. Sau đó, cả hai đứa con của
chúng tôi cũng dời đến đây ngay khi chúng tôi được giáo đoàn sẵn sàng tiếp đón.
Trên đường bay xuyên quốc gia để đến Skyline, tôi bắt đầu suy nghĩ những công việc mà tôi
sẽ phải hoàn thành ở giáo đoàn này. Tôi hy vọng được thử thách khả năng của mình bằng việc
thiết lập và xây dựng một Skyline hoàn toàn mới. Sau khi chúng tôi đến, tôi đã gặp gỡ các cán sự
để xác định khả năng của mỗi người. Và ngay lập tức, tôi khám phá ra nguyên nhân dẫn đến sự
ngưng trệ của giáo đoàn trong những năm gần đây. Cán sự ở đây là những người tốt, nhưng họ
không phải là những nhà lãnh đạo mạnh mẽ. Bất kể tôi làm gì cho họ, họ cũng chẳng bao giờ
đưa được tổ chức tới nơi mà chúng tôi cần phải tới. Bạn thấy đấy, toàn bộ khả năng của một
nhà lãnh đạo do những người thân tín nhất của người đó xác định. Nếu họ là những người có
khả năng, nhà lãnh đạo sẽ tạo ra được ảnh hưởng sâu sắc. Nhưng nếu họ là những người hạn
chế về khả năng, thì nhà lãnh đạo đó chẳng thể làm gì được. Đó là Nguyên tắc Thân tín.
CẢI THIỆN THEO BA NHÓM
Nhiệm vụ trước mắt của tôi đã rõ ràng. Tôi phải loại bỏ sự yếu kém và tăng cường khả năng
lãnh đạo cho đội ngũ cán sự của mình. Đó là con đường duy nhất có thể giúp tôi thay đổi được
tình hình. Tôi bắt đầu tập hợp tất cả những cán sự lại, phân chia họ thành ba nhóm dựa trên
khả năng lãnh đạo và hiệu quả công việc của mỗi người. Nhóm đầu tiên là những người có khả
năng thấp nhất, đây là những người mang lại hiệu quả làm việc thấp nhất cho giáo đoàn. Và tôi
nhận thấy tôi có thể sa thải họ bất kể khi nào, bởi việc sa thải cũng không hề ảnh hưởng xấu đến
giáo đoàn mà ngược lại, nó mang tính tích cực. Ngay lập tức, tôi đã thay thế họ bằng những
người tốt nhất mà tôi tìm được.
Sau đó, tôi làm việc với nhóm trung bình. Tôi đến với từng người một, rồi đưa những cán sự
tuyển được từ bên ngoài tổ chức hướng dẫn những nhân viên yếu kém nhất. Tôi mất một năm
để thay thế những thế hệ cũ của nhóm thứ hai. Cuối năm thứ ba, tôi mới thật sự hoàn thành cải
tổ nhóm và chỉ còn lại hai nhân viên trong nhóm cũ mà thôi. Và vì những người thân tín của tôi
đã thăng tiến lên một cấp độ mới, cho nên tổ chức cũng có khả năng tiến lên một nấc thang mới.
Với những con người mới, thậm chí những người yếu nhất cũng còn mạnh hơn cả những người
trong nhóm cũ trước đây mà tôi đã để họ ra đi.
Đội ngũ này tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Tôi cũng đã đào tạo họ để trở thành những nhà
lãnh đạo mạnh mẽ hơn. Và bất kể khi nào có một nhân viên rời vị trí làm việc, tôi lại tìm kiếm
một người có khả năng hơn thay thế vào đó. Và kết quả, ảnh hưởng của Skyline thật lớn lao.
Ngay khi tôi vừa thực hiện công cuộc cải tổ nhân sự năm 1981 thì nó đã phát huy tác dụng, làm
cho giáo đoàn phát triển trở lại. Chỉ chưa đầy mười năm, số lượng thành viên trong giáo đoàn
đã tăng lên gấp ba lần so với ngày đầu tôi đặt chân tới đây. Và quỹ tài chính của giáo đoàn từ đó
đến nay đã tăng từ 800.000 đô‑ la lên đến năm triệu đô-la mỗi năm.
Thân tín. Khi chúng ta có những
nhân viên giỏi thì khả năng của
chúng ta sẽ thăng hoa. Năm 1995,
khi tôi rời giáo đoàn, rất nhiều lãnh
đạo trên khắp nước Mỹ đã tìm cách thuê những thành viên chủ chốt của giáo đoàn chúng tôi
cho tổ chức của họ. Họ đã nhận ra sức mạnh của Nguyên tắc Thân tín, muốn tìm được những
người có khả năng nhất để thúc đẩy khả năng của họ thăng hoa.
MỌI TỔ CHỨC ĐỀU CÓ ĐỘI NGŨ THÂN TÍN
Hãy nhìn vào bất kỳ một tổ chức chuyên môn nào, bạn đều có thể nhận ra Nguyên tắc Thân
tín đang được áp dụng. Một ví dụ là việc tập hợp những nhóm cầu thủ xuất sắc cùng chơi trong
đội bóng rổ Florida Marlins. Và kết quả ra sao? Họ đã giành hàng loạt giải vô địch thế giới.
Nhưng khi mùa vô địch trôi qua, họ bắt đầu phá tan cái tập thể ấy. Nó cũng giống như cuộc bán
tháo các cầu thủ ở San Diego Padres những năm đầu thập niên 1990. Và kết quả của đội Florida
cũng tồi tệ không kém San Diego. Ngoài những cầu thủ chủ chốt, những cầu thủ thân tín, những
cầu thủ còn lại đều ở mức rất xoàng. Khả năng của một nhà lãnh đạo – đồng nghĩa với khả năng
của cả tổ chức – luôn được xác định bởi những người gần gũi nhất với anh ta. Nhận thức được
tầm quan trọng của Nguyên tắc Thân tín, tôi thật sự ngạc nhiên khi gặp nhiều người vẫn áp
dụng huyền thoại Lone Ranger* như hình mẫu lý tưởng cho nghệ thuật lãnh đạo. Trong
American Spirit (Tinh thần Mỹ) của Laurence Miller có nêu rõ lý tưởng lãnh đạo bất khả thi ấy:
Tất cả mọi vấn đề đều được giải quyết bằng cùng một cách. Lone Ranger và người bạn thân tín
Indian cưỡi ngựa vào thị trấn. Khuôn mặt, con người, thân thế và hành động của Lone Ranger
luôn được phủ kín, không ai trong số những người được ông ta che chở cảm thấy gần gũi. Sức
mạnh của ông phần nào cũng mang những nét thần bí của ông. Trong vòng mười phút, Lone
Ranger đã hiểu vấn đề gì đang xảy ra, chỉ ra kẻ nào đang phá rối và ông liền nhảy ra ngoài để
đuổi bắt. Ông nhanh chóng đánh lừa chúng, kẹp lại súng và đẩy chúng ra phía sau những quán
bar. Và luôn có một cảnh kết thúc rất thơ mộng khi những nạn nhân đứng vịn vào đằng trước
những trại nuôi của họ hay chạy ra khu trung tâm với con mắt đầy ngưỡng mộ và ngạc nhiên
không hiểu họ đã được cứu như thế nào.
Đó thật sự là một câu chuyện khoác lác. Không có những nhà lãnh đạo kiểu Lone Ranger. Hãy
thử tưởng tượng: Nếu bạn chỉ có một mình, bạn sẽ chẳng lãnh đạo được ai.
Chuyên gia về lãnh đạo Warren Bennis hoàn toàn chính xác khi khẳng định: “Nhà lãnh đạo
tìm kiếm những người tài năng nhất trong tổ chức, giúp thành viên trong tổ chức nhận ra khả
năng của bản thân.” Hãy để ý tất cả những người lãnh đạo hiệu quả, và bạn dễ dàng tìm thấy
những người ở xung quanh người đó với quan hệ rất gần gũi. Bạn của tôi, Joshep Fisher đã nhắc
nhở tôi khi nói về sức ảnh hưởng từ những bài giảng của Billy Graham. Thành công của ông là
kết quả có được nhờ đội ngũ thân tín tuyệt vời: Ruth Bell Graham, Grady Wilson, Cliff Barrows
và George Beverly Shea. Họ giúp ông trở nên thành công hơn so với khi ông làm việc một mình.
Bạn cũng có thể liên hệ tới hai nhiệm kỳ của Tổng thống Ronald Reagan. Ông đã rất thành công
vì xung quanh ông có những người rất giỏi.
GIỎI NHẤT CHƯA PHẢI LÀ TỐT NHẤT
Trong một cuộc hội thảo giảng về Nguyên tắc Thân tín, một người đàn ông tên là Ashley
Randall ở Woodbine, Georgia đã đến chia sẻ với tôi trong giờ giải lao. Anh ta nói: “Thầy John,
thầy đã nói thật đúng về sức mạnh của việc cộng tác với những người giỏi. Tôi là vận động viên
đua xe đạp đường dài, và đi theo những vận động viên xe đạp nổi tiếng thế giới. Những cuộc
đua xe đạp như Tour de France, nhà vô địch thường là những người thường xuyên luyện tập và
chạy đua với những vận động viên thuộc những đội hình mạnh nhất. Họ không phải là những
người về nhất hàng ngày, nhưng họ nằm trong tốp về đầu tiên mỗi ngày.
“Tôi cũng thấy điều đó đúng với bản thân tôi,” anh nói. “Tôi vừa có cuộc đua vài ngày trong
một khóa huấn luyện, và tôi có thể chứng minh rằng trong những ngày này tôi bơi, tôi đạp xe và
tôi chạy tốt hơn tất cả những lần trước đó. Nguyên nhân là xung quanh tôi, những vận động
viên bơi lội, đua xe đạp và chạy cùng tôi đều là những vận động viên chuyên nghiệp ở cấp độ
cao hơn tôi.”
Bạn có thể kể về một nhà lãnh đạo là chuyên gia về Nguyên tắc Thân tín. Ví dụ như, Jack
Welch, Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành của General Electric, không bao giờ mất đi cơ hội
thông tin về những người thân tín cấp cao ở công ty của ông. Kể từ khi ông gánh vác trách
nhiệm điều hành GE năm 1981, ông luôn thoải mái và đồng ý với hầu hết những quản lý thân
tín trong hội đồng quản trị – Có khoảng 500 vị trí như thế trong toàn công ty.
GIÁ TRỊ CỦA VIỆC LỰA CHỌN ĐÚNG NGƯỜI ĐỂ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ THÂN TÍN
Trong những dịp thuận tiện, nhà lãnh đạo nên cố gắng xây dựng đội ngũ thân tín từ những
người trong tổ chức của mình. Tất nhiên, không phải lúc nào cũng khả thi, như kinh nghiệm của
tôi ở Skyline. Nhưng bạn cũng không thể tạo ra sự hài lòng hay phần thưởng bằng cách lựa
chọn những người đến từ “đội hình nông trại”.
Ned Barnholt quản lý của Hewlett-Packard cho rằng có ba nhóm người có phản xạ với hoạt
động lãnh đạo hoặc tác động của lãnh đạo trong tổ chức: (1) Ngay lập tức tiếp thu và thực thi
mệnh lệnh; (2) Hoài nghi và chưa chắc thực thi mệnh lệnh; (3) Suy nghĩ tiêu cực, hy vọng mệnh
lệnh đó sẽ không có hiệu lực. “Tôi thường xuyên dành hầu hết thời gian cho nhóm người có tư
tưởng tiêu cực,” Barnholt nói. “Tôi cố gắng thuyết phục họ thay đổi. Và bây giờ, tôi lại dành thời
gian cho những người ở nhóm thứ nhất. Tôi dành tất cả điều tuyệt vời nhất cho họ.” Thái độ này
đóng góp rất nhiều cho tương lai phát triển của tổ chức.
Bạn có thể băn khoăn xác định dành thời gian vào việc gì cho tổ chức. Bạn nên thử đưa năm
nhóm người vào đội ngũ thân tín của mình. Tất cả những người ấy sẽ đưa đến những giá trị to
lớn không chỉ cho bạn mà còn cho tổ chức của bạn.
1. Giá trị tiềm năng – những người tự trau dồi bản thân
Khả năng đầu tiên mà bất kể nhà lãnh đạo nào cũng cần phải có là khả năng lãnh đạo và trau
dồi bản thân. Hãy luôn tỉnh táo nhìn nhận mọi người với năng lực cao nhất.
2. Giá trị tích cực – những người là tinh thần của tổ chức
Đây là một bài thơ cổ của Ella Wheeler Wilcox mà mẹ tôi thường đọc khích lệ tôi:
Có hai loại người trong thế giới này
Tôi khẳng định, chỉ có hai loại người, không có hơn.
Không phải là người tốt hay xấu,
Những người tốt có nửa xấu và người xấu có nửa tốt
Không! Hai loại người trên trái đất, tôi muốn nói
Là những người gục xuống và những người đứng lên.
Những người có khả năng kích thích người khác đứng dậy và nâng tinh thần trong tổ chức là
những người vô cùng giá trị, và họ luôn là tài sản quý giá nhất trong đội ngũ thân tín của những
người lãnh đạo.
3. Giá trị bản thân – những người xây dựng nên nhà lãnh đạo
Một người bạn của tôi từng nói với tôi: “Đứng trên đỉnh cao rất cô đơn, tốt nhất anh nên tìm
hiểu lý do anh ở trên đó.” Điều này hoàn toàn chính xác khi nhà lãnh đạo gánh vác trọng trách.
Khi bạn ở phía trước, bạn sẽ dễ dàng ngắm được mục tiêu. Nhưng bạn sẽ không phải đi một
mình. Chính vì vậy, tôi đã nói: “Đứng một mình trên đỉnh cao thật cô đơn, nên tốt nhất bạn hãy
đưa theo vài người.” Ai có thể tốt hơn những người khích lệ bạn, không ba phải, nhưng là người
tuyệt đối ủng hộ bạn? Vua Solomon trong lịch sử cổ đại Israel đã nhận thấy: “Sắt mài sắt, bạn bè
mài sắc cho nhau.” Hãy tìm kiếm những người thân tín để giúp bạn thăng tiến.
4. Giá trị sản xuất – những người bồi dưỡng, phát triển người khác
Phát thanh viên vui tính Fred Allen đã kể về người dẫn chương trình truyền hình Ed Sullivan:
“Anh ta sẽ có mặt, miễn là mọi người có tài năng.” Mặc dù ông nói rằng đó chỉ là câu nói đùa,
nhưng có rất nhiều ẩn ý trong lời bình luận của ông. Sullivan có con mắt tài năng, và ông là
chuyên gia thu hút những con người tài năng đến với chương trình của mình. Có rất nhiều
nhóm hài và nhạc sĩ đã trở nên nổi tiếng trong những năm 1960 sau khi tham gia chương trình
Ed Sullivan. Hãy coi trọng những người có khả năng bồi dưỡng, phát triển người khác vì đội ngũ
thân tín xung quanh bạn.
5. Giá trị được kiểm chứng – những người được phát triển sẽ phát triển những người khác
Giá trị lớn nhất cho bất kể một nhà lãnh đạo nào là một ai đó có khả năng xây dựng, khích lệ
được những lãnh đạo khác. Đó là quy trình nhân bội số năng lực lãnh đạo. (Sức mạnh của vấn
đề này có thể được tìm thấy trong Nguyên tắc Phát triển Bùng nổ).
KHÔNG BAO GIỜ NGỪNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ THÂN TÍN
Trong cuốn sách Phát triển kỹ năng lãnh đạo, tôi đã viết về sự hồi tưởng của mình khi bước
sang tuổi 40. Tôi có ước mơ tiếp tục thăng tiến ở cấp độ cao hơn và tạo nên sự ảnh hưởng lớn
hơn, nhưng tôi đã nhận ra mình đã có những vấn đề về thời gian, dường như điều đó làm cho
tôi không thể tập trung vào mục tiêu mà tôi đã định. Hay nói cách khác, tôi không thể làm việc
chăm chỉ hơn hay hiệu quả hơn. Và tôi chỉ có một lựa chọn duy nhất: học cách làm việc thông
qua mọi người. Đó là lúc tôi thật sự hiểu về Nguyên tắc Thân tín. Từ đó, tôi quyết tâm thúc đẩy
công tác phát triển đội ngũ thân tín của mình. Tôi thuê những người giỏi nhất tôi tìm được, bồi
dưỡng họ bằng tất cả khả năng của mình và trao cho họ tất cả những gì có thể.
Năm 1994, tôi khám phá ra một trong những thành viên chủ chốt trong đội ngũ thân tín của
tôi. Thời gian đó, INJOY Stewardship Services (ISS), công ty thứ hai tôi sáng lập, hoạt động được
gần hai năm tuổi, đang gặp những vấn đề và hoạt động kém hiệu quả. Thực ra, công ty này đang
thành công trong việc thực hiện mục tiêu tư vấn chiến dịch vốn, nhưng thành công chưa cao,
nguon tai.lieu . vn
Tiềm năng của một nhà lãnh đạo do những người thân tín nhất quyết định
Năm 1981, tôi nhận được một ân sủng đặc biệt. Khi đó, tôi đang là Giám đốc Điều hành Trung
tâm Điều hành Hội Giám lý Thế giới, thì nhận được một cơ hội trở thành lãnh đạo nhà thờ lớn
nhất do hội này xây dựng. Nhà thờ đó có tên là Skyline, nằm ở San Diego, California.
Nhà thờ đã có một lịch sử thật hoành tráng. Nó được Orval Butcher xây dựng trong thập niên
1950, ông là một người rất nổi tiếng và hiện đã nghỉ hưu, sau 27 năm phục vụ giáo đoàn. Tiến sĩ
Butcher đã dạy cho hàng nghìn người theo phong cách lãnh đạo của mình, và giáo đoàn đã rất
phát triển, được cả nước Mỹ biết đến. Đó là một giáo đoàn lớn, nhưng thật sự có một vấn đề.
Trong những năm gần đây, giáo đoàn không hề phát triển. Sau khi có được khoảng hơn một
nghìn thành viên, sự phát triển của giáo đoàn chững lại.
Lần đầu tiên, tôi có cuộc họp rất căng thẳng với hội đồng quản lý, và biết rằng nhiệm vụ mới
của mình là tại Skyline. Ngay sau đó, tôi đã gọi cho Margaret, vợ tôi, sắp xếp hành trang và
chuẩn bị cho cuộc di chuyển tới sống và làm việc tại giáo đoàn này. Sau đó, cả hai đứa con của
chúng tôi cũng dời đến đây ngay khi chúng tôi được giáo đoàn sẵn sàng tiếp đón.
Trên đường bay xuyên quốc gia để đến Skyline, tôi bắt đầu suy nghĩ những công việc mà tôi
sẽ phải hoàn thành ở giáo đoàn này. Tôi hy vọng được thử thách khả năng của mình bằng việc
thiết lập và xây dựng một Skyline hoàn toàn mới. Sau khi chúng tôi đến, tôi đã gặp gỡ các cán sự
để xác định khả năng của mỗi người. Và ngay lập tức, tôi khám phá ra nguyên nhân dẫn đến sự
ngưng trệ của giáo đoàn trong những năm gần đây. Cán sự ở đây là những người tốt, nhưng họ
không phải là những nhà lãnh đạo mạnh mẽ. Bất kể tôi làm gì cho họ, họ cũng chẳng bao giờ
đưa được tổ chức tới nơi mà chúng tôi cần phải tới. Bạn thấy đấy, toàn bộ khả năng của một
nhà lãnh đạo do những người thân tín nhất của người đó xác định. Nếu họ là những người có
khả năng, nhà lãnh đạo sẽ tạo ra được ảnh hưởng sâu sắc. Nhưng nếu họ là những người hạn
chế về khả năng, thì nhà lãnh đạo đó chẳng thể làm gì được. Đó là Nguyên tắc Thân tín.
CẢI THIỆN THEO BA NHÓM
Nhiệm vụ trước mắt của tôi đã rõ ràng. Tôi phải loại bỏ sự yếu kém và tăng cường khả năng
lãnh đạo cho đội ngũ cán sự của mình. Đó là con đường duy nhất có thể giúp tôi thay đổi được
tình hình. Tôi bắt đầu tập hợp tất cả những cán sự lại, phân chia họ thành ba nhóm dựa trên
khả năng lãnh đạo và hiệu quả công việc của mỗi người. Nhóm đầu tiên là những người có khả
năng thấp nhất, đây là những người mang lại hiệu quả làm việc thấp nhất cho giáo đoàn. Và tôi
nhận thấy tôi có thể sa thải họ bất kể khi nào, bởi việc sa thải cũng không hề ảnh hưởng xấu đến
giáo đoàn mà ngược lại, nó mang tính tích cực. Ngay lập tức, tôi đã thay thế họ bằng những
người tốt nhất mà tôi tìm được.
Sau đó, tôi làm việc với nhóm trung bình. Tôi đến với từng người một, rồi đưa những cán sự
tuyển được từ bên ngoài tổ chức hướng dẫn những nhân viên yếu kém nhất. Tôi mất một năm
để thay thế những thế hệ cũ của nhóm thứ hai. Cuối năm thứ ba, tôi mới thật sự hoàn thành cải
tổ nhóm và chỉ còn lại hai nhân viên trong nhóm cũ mà thôi. Và vì những người thân tín của tôi
đã thăng tiến lên một cấp độ mới, cho nên tổ chức cũng có khả năng tiến lên một nấc thang mới.
Với những con người mới, thậm chí những người yếu nhất cũng còn mạnh hơn cả những người
trong nhóm cũ trước đây mà tôi đã để họ ra đi.
Đội ngũ này tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Tôi cũng đã đào tạo họ để trở thành những nhà
lãnh đạo mạnh mẽ hơn. Và bất kể khi nào có một nhân viên rời vị trí làm việc, tôi lại tìm kiếm
một người có khả năng hơn thay thế vào đó. Và kết quả, ảnh hưởng của Skyline thật lớn lao.
Ngay khi tôi vừa thực hiện công cuộc cải tổ nhân sự năm 1981 thì nó đã phát huy tác dụng, làm
cho giáo đoàn phát triển trở lại. Chỉ chưa đầy mười năm, số lượng thành viên trong giáo đoàn
đã tăng lên gấp ba lần so với ngày đầu tôi đặt chân tới đây. Và quỹ tài chính của giáo đoàn từ đó
đến nay đã tăng từ 800.000 đô‑ la lên đến năm triệu đô-la mỗi năm.
Thân tín. Khi chúng ta có những
nhân viên giỏi thì khả năng của
chúng ta sẽ thăng hoa. Năm 1995,
khi tôi rời giáo đoàn, rất nhiều lãnh
đạo trên khắp nước Mỹ đã tìm cách thuê những thành viên chủ chốt của giáo đoàn chúng tôi
cho tổ chức của họ. Họ đã nhận ra sức mạnh của Nguyên tắc Thân tín, muốn tìm được những
người có khả năng nhất để thúc đẩy khả năng của họ thăng hoa.
MỌI TỔ CHỨC ĐỀU CÓ ĐỘI NGŨ THÂN TÍN
Hãy nhìn vào bất kỳ một tổ chức chuyên môn nào, bạn đều có thể nhận ra Nguyên tắc Thân
tín đang được áp dụng. Một ví dụ là việc tập hợp những nhóm cầu thủ xuất sắc cùng chơi trong
đội bóng rổ Florida Marlins. Và kết quả ra sao? Họ đã giành hàng loạt giải vô địch thế giới.
Nhưng khi mùa vô địch trôi qua, họ bắt đầu phá tan cái tập thể ấy. Nó cũng giống như cuộc bán
tháo các cầu thủ ở San Diego Padres những năm đầu thập niên 1990. Và kết quả của đội Florida
cũng tồi tệ không kém San Diego. Ngoài những cầu thủ chủ chốt, những cầu thủ thân tín, những
cầu thủ còn lại đều ở mức rất xoàng. Khả năng của một nhà lãnh đạo – đồng nghĩa với khả năng
của cả tổ chức – luôn được xác định bởi những người gần gũi nhất với anh ta. Nhận thức được
tầm quan trọng của Nguyên tắc Thân tín, tôi thật sự ngạc nhiên khi gặp nhiều người vẫn áp
dụng huyền thoại Lone Ranger* như hình mẫu lý tưởng cho nghệ thuật lãnh đạo. Trong
American Spirit (Tinh thần Mỹ) của Laurence Miller có nêu rõ lý tưởng lãnh đạo bất khả thi ấy:
Tất cả mọi vấn đề đều được giải quyết bằng cùng một cách. Lone Ranger và người bạn thân tín
Indian cưỡi ngựa vào thị trấn. Khuôn mặt, con người, thân thế và hành động của Lone Ranger
luôn được phủ kín, không ai trong số những người được ông ta che chở cảm thấy gần gũi. Sức
mạnh của ông phần nào cũng mang những nét thần bí của ông. Trong vòng mười phút, Lone
Ranger đã hiểu vấn đề gì đang xảy ra, chỉ ra kẻ nào đang phá rối và ông liền nhảy ra ngoài để
đuổi bắt. Ông nhanh chóng đánh lừa chúng, kẹp lại súng và đẩy chúng ra phía sau những quán
bar. Và luôn có một cảnh kết thúc rất thơ mộng khi những nạn nhân đứng vịn vào đằng trước
những trại nuôi của họ hay chạy ra khu trung tâm với con mắt đầy ngưỡng mộ và ngạc nhiên
không hiểu họ đã được cứu như thế nào.
Đó thật sự là một câu chuyện khoác lác. Không có những nhà lãnh đạo kiểu Lone Ranger. Hãy
thử tưởng tượng: Nếu bạn chỉ có một mình, bạn sẽ chẳng lãnh đạo được ai.
Chuyên gia về lãnh đạo Warren Bennis hoàn toàn chính xác khi khẳng định: “Nhà lãnh đạo
tìm kiếm những người tài năng nhất trong tổ chức, giúp thành viên trong tổ chức nhận ra khả
năng của bản thân.” Hãy để ý tất cả những người lãnh đạo hiệu quả, và bạn dễ dàng tìm thấy
những người ở xung quanh người đó với quan hệ rất gần gũi. Bạn của tôi, Joshep Fisher đã nhắc
nhở tôi khi nói về sức ảnh hưởng từ những bài giảng của Billy Graham. Thành công của ông là
kết quả có được nhờ đội ngũ thân tín tuyệt vời: Ruth Bell Graham, Grady Wilson, Cliff Barrows
và George Beverly Shea. Họ giúp ông trở nên thành công hơn so với khi ông làm việc một mình.
Bạn cũng có thể liên hệ tới hai nhiệm kỳ của Tổng thống Ronald Reagan. Ông đã rất thành công
vì xung quanh ông có những người rất giỏi.
GIỎI NHẤT CHƯA PHẢI LÀ TỐT NHẤT
Trong một cuộc hội thảo giảng về Nguyên tắc Thân tín, một người đàn ông tên là Ashley
Randall ở Woodbine, Georgia đã đến chia sẻ với tôi trong giờ giải lao. Anh ta nói: “Thầy John,
thầy đã nói thật đúng về sức mạnh của việc cộng tác với những người giỏi. Tôi là vận động viên
đua xe đạp đường dài, và đi theo những vận động viên xe đạp nổi tiếng thế giới. Những cuộc
đua xe đạp như Tour de France, nhà vô địch thường là những người thường xuyên luyện tập và
chạy đua với những vận động viên thuộc những đội hình mạnh nhất. Họ không phải là những
người về nhất hàng ngày, nhưng họ nằm trong tốp về đầu tiên mỗi ngày.
“Tôi cũng thấy điều đó đúng với bản thân tôi,” anh nói. “Tôi vừa có cuộc đua vài ngày trong
một khóa huấn luyện, và tôi có thể chứng minh rằng trong những ngày này tôi bơi, tôi đạp xe và
tôi chạy tốt hơn tất cả những lần trước đó. Nguyên nhân là xung quanh tôi, những vận động
viên bơi lội, đua xe đạp và chạy cùng tôi đều là những vận động viên chuyên nghiệp ở cấp độ
cao hơn tôi.”
Bạn có thể kể về một nhà lãnh đạo là chuyên gia về Nguyên tắc Thân tín. Ví dụ như, Jack
Welch, Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành của General Electric, không bao giờ mất đi cơ hội
thông tin về những người thân tín cấp cao ở công ty của ông. Kể từ khi ông gánh vác trách
nhiệm điều hành GE năm 1981, ông luôn thoải mái và đồng ý với hầu hết những quản lý thân
tín trong hội đồng quản trị – Có khoảng 500 vị trí như thế trong toàn công ty.
GIÁ TRỊ CỦA VIỆC LỰA CHỌN ĐÚNG NGƯỜI ĐỂ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ THÂN TÍN
Trong những dịp thuận tiện, nhà lãnh đạo nên cố gắng xây dựng đội ngũ thân tín từ những
người trong tổ chức của mình. Tất nhiên, không phải lúc nào cũng khả thi, như kinh nghiệm của
tôi ở Skyline. Nhưng bạn cũng không thể tạo ra sự hài lòng hay phần thưởng bằng cách lựa
chọn những người đến từ “đội hình nông trại”.
Ned Barnholt quản lý của Hewlett-Packard cho rằng có ba nhóm người có phản xạ với hoạt
động lãnh đạo hoặc tác động của lãnh đạo trong tổ chức: (1) Ngay lập tức tiếp thu và thực thi
mệnh lệnh; (2) Hoài nghi và chưa chắc thực thi mệnh lệnh; (3) Suy nghĩ tiêu cực, hy vọng mệnh
lệnh đó sẽ không có hiệu lực. “Tôi thường xuyên dành hầu hết thời gian cho nhóm người có tư
tưởng tiêu cực,” Barnholt nói. “Tôi cố gắng thuyết phục họ thay đổi. Và bây giờ, tôi lại dành thời
gian cho những người ở nhóm thứ nhất. Tôi dành tất cả điều tuyệt vời nhất cho họ.” Thái độ này
đóng góp rất nhiều cho tương lai phát triển của tổ chức.
Bạn có thể băn khoăn xác định dành thời gian vào việc gì cho tổ chức. Bạn nên thử đưa năm
nhóm người vào đội ngũ thân tín của mình. Tất cả những người ấy sẽ đưa đến những giá trị to
lớn không chỉ cho bạn mà còn cho tổ chức của bạn.
1. Giá trị tiềm năng – những người tự trau dồi bản thân
Khả năng đầu tiên mà bất kể nhà lãnh đạo nào cũng cần phải có là khả năng lãnh đạo và trau
dồi bản thân. Hãy luôn tỉnh táo nhìn nhận mọi người với năng lực cao nhất.
2. Giá trị tích cực – những người là tinh thần của tổ chức
Đây là một bài thơ cổ của Ella Wheeler Wilcox mà mẹ tôi thường đọc khích lệ tôi:
Có hai loại người trong thế giới này
Tôi khẳng định, chỉ có hai loại người, không có hơn.
Không phải là người tốt hay xấu,
Những người tốt có nửa xấu và người xấu có nửa tốt
Không! Hai loại người trên trái đất, tôi muốn nói
Là những người gục xuống và những người đứng lên.
Những người có khả năng kích thích người khác đứng dậy và nâng tinh thần trong tổ chức là
những người vô cùng giá trị, và họ luôn là tài sản quý giá nhất trong đội ngũ thân tín của những
người lãnh đạo.
3. Giá trị bản thân – những người xây dựng nên nhà lãnh đạo
Một người bạn của tôi từng nói với tôi: “Đứng trên đỉnh cao rất cô đơn, tốt nhất anh nên tìm
hiểu lý do anh ở trên đó.” Điều này hoàn toàn chính xác khi nhà lãnh đạo gánh vác trọng trách.
Khi bạn ở phía trước, bạn sẽ dễ dàng ngắm được mục tiêu. Nhưng bạn sẽ không phải đi một
mình. Chính vì vậy, tôi đã nói: “Đứng một mình trên đỉnh cao thật cô đơn, nên tốt nhất bạn hãy
đưa theo vài người.” Ai có thể tốt hơn những người khích lệ bạn, không ba phải, nhưng là người
tuyệt đối ủng hộ bạn? Vua Solomon trong lịch sử cổ đại Israel đã nhận thấy: “Sắt mài sắt, bạn bè
mài sắc cho nhau.” Hãy tìm kiếm những người thân tín để giúp bạn thăng tiến.
4. Giá trị sản xuất – những người bồi dưỡng, phát triển người khác
Phát thanh viên vui tính Fred Allen đã kể về người dẫn chương trình truyền hình Ed Sullivan:
“Anh ta sẽ có mặt, miễn là mọi người có tài năng.” Mặc dù ông nói rằng đó chỉ là câu nói đùa,
nhưng có rất nhiều ẩn ý trong lời bình luận của ông. Sullivan có con mắt tài năng, và ông là
chuyên gia thu hút những con người tài năng đến với chương trình của mình. Có rất nhiều
nhóm hài và nhạc sĩ đã trở nên nổi tiếng trong những năm 1960 sau khi tham gia chương trình
Ed Sullivan. Hãy coi trọng những người có khả năng bồi dưỡng, phát triển người khác vì đội ngũ
thân tín xung quanh bạn.
5. Giá trị được kiểm chứng – những người được phát triển sẽ phát triển những người khác
Giá trị lớn nhất cho bất kể một nhà lãnh đạo nào là một ai đó có khả năng xây dựng, khích lệ
được những lãnh đạo khác. Đó là quy trình nhân bội số năng lực lãnh đạo. (Sức mạnh của vấn
đề này có thể được tìm thấy trong Nguyên tắc Phát triển Bùng nổ).
KHÔNG BAO GIỜ NGỪNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ THÂN TÍN
Trong cuốn sách Phát triển kỹ năng lãnh đạo, tôi đã viết về sự hồi tưởng của mình khi bước
sang tuổi 40. Tôi có ước mơ tiếp tục thăng tiến ở cấp độ cao hơn và tạo nên sự ảnh hưởng lớn
hơn, nhưng tôi đã nhận ra mình đã có những vấn đề về thời gian, dường như điều đó làm cho
tôi không thể tập trung vào mục tiêu mà tôi đã định. Hay nói cách khác, tôi không thể làm việc
chăm chỉ hơn hay hiệu quả hơn. Và tôi chỉ có một lựa chọn duy nhất: học cách làm việc thông
qua mọi người. Đó là lúc tôi thật sự hiểu về Nguyên tắc Thân tín. Từ đó, tôi quyết tâm thúc đẩy
công tác phát triển đội ngũ thân tín của mình. Tôi thuê những người giỏi nhất tôi tìm được, bồi
dưỡng họ bằng tất cả khả năng của mình và trao cho họ tất cả những gì có thể.
Năm 1994, tôi khám phá ra một trong những thành viên chủ chốt trong đội ngũ thân tín của
tôi. Thời gian đó, INJOY Stewardship Services (ISS), công ty thứ hai tôi sáng lập, hoạt động được
gần hai năm tuổi, đang gặp những vấn đề và hoạt động kém hiệu quả. Thực ra, công ty này đang
thành công trong việc thực hiện mục tiêu tư vấn chiến dịch vốn, nhưng thành công chưa cao,