Xem mẫu
- CHƯƠNG 12: NHỮNG VẤN ĐỀ TRONG VIỆC ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG MARKETING VÀ GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG
GIỚI THIỆU
Trong những chương trước, chúng ta đã xem xét năng lực tiềm tàng mà các
tổ chức cần phải xây dựng để đưa ra các quyết định marketing chiến lược hiệ u
quả. Chúng ta cũng đã nghiên cứu các quyết định marketing chiến lược mà tổ
chức cần thực hiện trong suốt tiến trình marketing nhằm thiết lập một lợi thế cạnh
tranh bền vững. Tuy nhiên, một công ty cũng đồng thời đưa ra các quyết định cần
thiết để tiếp cận được mục tiêu của mình nhằm đảm bảo rằng các quyết định này
sẽ được thực thi một cách hiệu quả. Vì thế các hãng cần phải xem xét cách thức
làm thế nào để đánh giá hiệu quả hoạt động marketing và làm thế nào để kiể m
soát các chương trình marketing của mình.
Tuy nhiên, để xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững theo thời gian,
một công ty không chỉ đơn giản xem xét các đòi hỏi từ bên trong, hãng còn đả m
bảo rằng nó có thể thỏa mãn tất cả những mong đợi từ giới hữu quan, họ có thể là
những cổ đông, khách hàng, nhân viên hay một cộng đồng rộng lớn hơn mà tạ i
đó các quyết định marketing chiến lược có thể ảnh hưởng.
Trong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các quyết định mà hãng phả i
đưa ra trong việc xem xét cách thức đánh giá hiệu quả thực thi của hoạt độ ng
marketing. Chúng ta cũng sẽ đào sâu các chiều hướng khác nhau của quá trình ra
quyết định marketing chiến lược và thảo luận về mục tiêu cùng những mong đợ i
của các bên hữu quan, khả năng ảnh hưởng của họ đến các quyết định marketing
chiến lược và việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững của hãng.
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có khả năng :
-Hiểu được ý nghĩa của các quyết định marketing chiến lược đối với việc
thực thi và kiểm soát
-Tiếp cận hiệu quả với cách thức sử dụng các hệ thống đo lường hoạt động
cho việc đánh giá quá trình thực thi của các chiến lược marketing.
-Đánh giá các vấn đề thuộc về trách nhiệm tổ chức và xã hội của hãng
trong nỗ lực đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
-Nhận thức sâu sắc những khía cạnh đạo đức trong việc đưa ra các quyết
định marketing chiến lược
-Áp dụng các công cụ và kỹ thuật phù hợp để đo lường giá trị của cổ đông.
KIỂM SOÁT VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC QUYẾT ĐỊNH MARKETING CHIẾN
LƯỢC
- Việc đo lường khả năng kiể m soát và đánh giá trong một công ty được
thiết lập nhằm đảm bảo cho các quyết định marketing và các chương trình hoạt
động của hãng đạt được mục tiêu mong muốn. Bất kỳ quá trình kiể m soát và
đánh giá hiệu quả của chương trình marketing đều bắt nguồn từ các quyết định
marketing chiến lược dựa trên nền tảng là các mục tiêu rõ ràng, súc tích và dễ
hiểu, như chúng ta đã thảo luận trong chương 5 của cuốn sách này. Các hãng tiếp
tục nỗ lực nhằm tìm kiế m các phương thức đo lường thích hợp thông qua đó hãng
có thể kiểm soát và đo lường tính phức tạp của các chương trình marketing và
chúng sẽ đóng góp vào việc tạo ra giá trị cho tổ chức cũng như gia tăng gía tr ị
cho cổ đông. Trong chương 4, chúng ta đã thảo luận về các kỹ thuật tài chính
được sử dụng trong việc đo lường hiệu quả thực thi. Trong chương này, chúng ta
sẽ tập trung vào việc quản trị các vấn đề nảy sinh trong việc thiết lập quy trình
đánh giá hoạt động.
Hệ thống kiểm soát rất khác nhau giữa các công ty và việc lựa chọn cách
tiếp cận đúng đắn chịu ảnh hưởng rất lớn từ thị trường nơi công ty cạnh tranh,
vào mục tiêu được thiết lập, vào cấu trúc và văn hóa của công ty. Hệ thống kiể m
soát có bốn mục tiêu chủ yếu:
-Thiết lập tiêu chuẩn cho các chiến lược marketing : những tiêu chuẩn này
được xem như một phần của quá trình phát triển chiến lược marketing và liên
quan đến từng mục tiêu đã được xác định trước đó. Những mục tiêu này cần phả i
được chuyển tải thành những tiêu chuẩn hoạt động cụ thể xuyên suốt trong toàn
bộ tổ chức và được thực thi ở tất cả các cấp chiến lược.
-Hệ thống kiể m soát phải đo lường được quá trình hoạt động bằng những
con số có ý nghĩa. Các hệ toán học đóng vai trò quan trọng trong các quyết định
của công ty như là một phương thức đo lường đã được sử dụng trước đó. Tất cả
những quyết định dạng này sẽ được xem xét trong các bước tiếp theo. Điều đáng
lưu ý là để cho hệ thống kiểm soát có ý nghĩa, nhất thiết chúng phải được đo
lường về số lượng (đạt được bao nhiêu) và chất lượng (hoạt động tốt như thế nào
và chi phí để đạt được hiệu quả mong muốn là bao nhiêu?)
-Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của các chương trình marketing:
Việc đo lường hoạt động bản thân nó chỉ có ý nghĩa khi kết quả đầu ra
được đem ra phân tích đi kèm với việc đánh giá cụ thể điểm mạnh và điểm yếu
của các chương trình marketing. Trong khi đưa ra các tiêu chuẩn bất kỳ để xác
định biến số so sánh, các nhà quản trị cần lưu ý đến nguồn gốc của biến số. Theo
đuổi mục tiêu này đồng nghĩa với việc thiết lập một cơ chế kiể m soát và đánh giá
do đó công ty phải được chuẩn bị để đầu tư nguồn lực vào việc tìm hiểu nguyên
nhân ẩn giấu đằng sau những kết quả đầu ra, bởi vì sự kiể m soát và đánh giá
chiến lược chính là khả năng điều chỉnh các vấn đề khi chúng này sinh trong tổ
chức.
- Như chúng ta đã đề cập trong chương 2, các thủ tục kiểm soát và đánh giá
là một bộ phận hoàn chỉnh của năng lực học tập trong một tổ chức. Đó là sự hợp
nhất của những hoạt động học tập và hệ thống quản trị tri thức, từ đó cho phép tổ
chức có khả năng phân tích và đánh giá điểm mạnh cũng như điểm yếu trong quá
trình thực thi và chẩn đoán từng lĩnh vực vấn đề cụ thể.
-Thiết lập cơ chế cho các hành động phản ứng một cách chính xác khi cầ n
thiết:
Khi các kết quả đã được phân tích và các nhà quản trị đã tìm hiểu được lý
do của sự tồn tại các biến số tạo nên kết qua thực thi mong đợi, họ cần phải đưa
ra quyết định cho các hành động ứng với các tình huống cụ thể. Các lý do này có
thể xuất phát từ những đòi hỏi bên trong tổ chức và do đó họ dễ dàng đưa ra các
hành động phản ứng hơn. Nhưng trên thực tế, các biến số này có thể bắt nguồ n
từ các nhân tố của môi trường bên ngoài, nơi mà các tổ chức hầu như không thể
kiể m soát được. Nếu những nhân tố này được xem là nền tảng giúp cho tổ chức
đạt được lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi mỗi công ty phải xuất phát từ thị trường nơ i
nó đang cạnh tranh và chuẩn bị khả năng phản ứng của mình bằng cách tái định
hướng các chiến lược hiện tại, điều này có liên quan đến năng lực học tập 3R của
tổ chức. Trong những trường hợp như vậy, một tổ hợp quyết định chiến lược
hoàn toàn mới có thể được đưa ra trong những nỗ lực tái định hướng chiến lược
của tổ chức nhằm đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của môi trường bên ngoài.
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ
Nếu như các nhà quản trị marketing là những người ảnh hưởng đến việc
xác định chiều hướng chiến lược cho tổ chức thì các quyết định marketing chiế n
lược có thể được đánh giá dựa trên các chỉ số hoạt động chủ yếu của tổ chức. Tuy
nhiên hệ thống đo lường được sử dụng cần phải đủ tính phức tạp để thích ứng vớ i
những thay đổi của nhu cầu thị trường cũng như những nhân tố chiến lược bên
trong tổ chức. Các nhà kinh doanh thường xem xét giá trị tăng thêm của các hoạt
động marketing chủ yếu ở góc độ tài sản vô hình như thương hiệu, các quyền sở
hữu trí tuệ hay các mối quan hệ chiến lược. Tuy nhiên, thiết lập hệ thống đo
lường các loại tài sản như vậy thường không có tiêu chuẩn rõ ràng và các nhà
quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc lượng hóa và tạo được mối liên hệ giữa
tài sản vô hình và sự gia tăng giá trị cổ đông. Các nhà kinh tế đã đề xuất ra lý
thuyết marketing định hướng giá trị vẫn còn tranh cãi về việc làm thế nào một tổ
chức có thế tích hợp các hoạt động marketing vào các báo cáo tài chính và sử
dụng hệ đo lường để định lượng những đóng góp của nó vào kết quả kinh doanh
của tổ chức.
Chính vì thế, để thiết lập một quy trình đánh giá các nhà quản trị phải trả
lời được những câu hỏi nền tảng sau:
-Họ cần đo lường những gì?
-Cơ chế tổ chức cho các hoạt động đo lường là gì?
- -Làm thế nào để việc đo lường hoạt động đảm bảo được mục tiêu của tổ
chức đề ra?
CHÚNG TA CẦN CHUẨN BỊ ĐO LƯỜNG NHỮNG GÌ?
Tình thế tiến thoái lưỡng nan mà các công ty thường phải đối mặt là việc
quyết định hệ đo lường nào để xem xét kết quả của các hoạt động marketing. Một
công ty cần nhận diện các yếu tố then chốt quyết định thành công trên thị trường
cần được đo lường, các yếu tố này phải có ảnh hưởng trực tiếp và rõ ràng đế n
hoạt động của tổ chức cũng như giá trị tăng thêm của cổ đông. Điều này liên
quan chặt chẽ đến khả năng thấu hiểu những yếu tố nền tảng đóng góp vào việc
tăng thêm giá trị cho ngành kinh doanh. Vấn đề là các tổ chức không phải đo
lường tất cả mọi yếu tố, họ chỉ chọn ra một số nhân tố thành công then chốt và
đảm bảo rằng có một hệ đo lường thích hợp để kiểm soát hiệu quả các yếu tố này.
Trong việc quyết định các chỉ số thực thi chủ yếu, điều quan trọng là tổ
chức phải thấu hiểu các ưu tiên chiến lược của mình để đảm bảo rằng các hệ đo
lường đều xuất phát từ các viễn cảnh của thị trường chứ không chỉ đơn giản từ
các viễn cảnh bên trong tổ chức.
Wilson và Gilligan (2004) cho rằng các nhà quản trị cần hiểu cặn kẽ đến
từng chi tiết về các nhân tố thành công then chốt của thị trường sau đó xem xét
đối chiếu với từng hoạt động của tổ chức. Để đánh giá và quyết định hệ đo lường
chính xác, các hãng cần xác định:
-Nhân tố nào đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng giá trị cho khách
hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường
-Các nhân tố đo lường nào là chủ yếu trong mỗi khu vực
Hình 12.1. diễn tả ma trận thực thi - tầm quan trọng sẽ giúp chúng ta hiể u
thêm về các nhân tố này
Hành động của công ty
Cao
Thấp
Tầmquan trọng đối với khách hàng
Ít có tính xác đáng đối với Đầu tư nguồn lực cho những
Thấp
khách hàng. Không đòi hỏi khu vực có sự ưu tiên thấp
đầu tư để cải thiện cho khách hàng cần được
` xem xét
Cần thiết tập trung nỗ lực Cấp độ thực thi cao cần được
để xây dựng định vị cạnh duy trì. Những thất bại ở cấp
Cao
tranh hiệu quả độ này có thể dẫn đến sự
không thỏa mãn cao ở khách
hàng
- Hệ đo lường, theo CIM (2003) phải xác thực, đáng tin cậy và cần có các
đặc tính sau :
-Liên kết chặt chẽ với mục tiêu gia tăng giá trị kinh tế và có căn cứ xác
đáng về nguồn gốc các nhân tố sẽ được đo lường.
-Hệ thống chỉ nên tập trung vào phân tích các nhân tố chủ yếu một cách rõ
ràng và dễ hiểu. Nó không nên quá thiên về tài chính hay phân tích hoặc quá
phức tạp để có thể thu hút được sự quan tâm của các bên hữu quan
- Chúng phải chứa đựng những nhân tố rộng lớn và có tính cân bằng
(broad and balanced), đó là sự kết hợp chặt chẽ một tập hợp các hệ đo lường
trong marketing.
-Chúng có khả năng cập nhật thông tin chính xác và dễ dàng thay đổi hoạt
động một cách trực quan.
-Ngoài ra, các hệ thống này phải mang tính hiệu quả về mặt chi phí tức là
những đòi hỏi về tài chính cũng như thời gian của đội ngũ nhân viên để thu thập
và phân tích dữ liệu sẽ nhỏ hơn lợi ích mà chúng mang lại
Một công ty có thể lưạ chọn và thực thi các hình thức kiểm soát (controls)
sau:
-Kiểm soát chiến lược (strategic controls): những hệ thống này khẳng định
được tầm xa của các kết quả đạt được
-Kiểm soát hiệu suất (efficiency controls): hệ thống này xem xét cách thức
cải thiện hiệu suất hoạt động marketing và các lĩnh vực cụ thể khác trong quá
trình thực thi các chương trình marketing
-Kiểm soát hoạch định thường niên (annual planning controls): hệ thống
này đánh gía khả năng đạt được của các kết quả đầu ra so với mục tiêu hằng nă m
trong giới hạn của nguồn ngân quỹ được hoạch định
-Kiểm soát lợi nhuận (profit controls): những hệ thống này xem xét khả
năng làm gia tăng giá trị của các hoạt động marketing cũng như khả năng đóng
góp lợi nhuận của các danh mục sản phẩ m và dịch vụ
-Kiểm soát tài sản thương hiệu (brand equity controls): sử dụng các k ỹ
thuật khác nhau để đo lường và đánh giá nguồn tài sản đầu tư vào thương hiệu.
Ví dụ: các hệ đo lường khách hàng và người sử dụng cuối cùng, các hệ cải tiến và
hệ thương mại/khách hàng.
Bảng 12.1.là một ví dụ về các dạng thức của hệ đo lường được sử dụng tạ i
các hãng. Độc giả có thể tham khảo trực tiếp tại chương 4 của cuốn sách này để
tìm hiểu thông tin chi tiết về các kỹ thuật liên quan đến việc đánh giá một số hệ
đo lường tài chính.
CƠ CHẾ TỔ CHỨC CHO CÁC HOẠT ĐỘNG ĐO LƯỜNG ?
Có 3 loại cơ chế chủ yếu được sử dụng, thông qua đó quá trình đo lường
được diễn ra. Đó chính là các thủ tục phân bổ ngân sách hàng nă m (annual
nguon tai.lieu . vn
