Xem mẫu
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Luận văn
Đề tài: “Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công
ty cổ phầnConstrexim số 1"
1
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
MỤCLỤC
Lời nói đầu ................................................................................................................ 1
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ..................... 7
1.1. Các khái niệm cơ bản....................................................................................... 7
1.1.1. Kế hoạch hoá .................................................................................................... 7
1.1.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực .......................................................................... 7
1.2. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực......................................................... 8
1.2.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân lực. .......................................................................................................... 8
1.2.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cóảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. .... 9
1.2.3. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng nguồn
nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................................... 9
1.2.4. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực. 9
1.3. Các nhân tốảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực ..............................10
1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của
tổ chức ...................................................................................................................... 10
1.3.2. Tính không ổn định của môi trường ............................................................... 10
1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực ....................................... 10
1.3.4. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hoá nguồn
nhân lực .................................................................................................................... 11
1.4. Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực .........................................................11
1.4.1. Phân tích công việc ........................................................................................ 11
1.4.2.Quan hệ giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh
.................................................................................................................................. 12
1.4.3. Đánh giá thực hiện công việc......................................................................... 14
1.4.4. Định mức lao động......................................................................................... 14
1.5. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực ..........................................................15
1.5.1. Dựđoán cầu nhân lực ...................................................................................... 15
1.5.1.1. Dựđoán cầu nhân lực ngắn hạn .........................................................15
1.5.1.2. Dựđoán cầu nhân lực dài hạn ............................................................17
1.5.2. Dựđoán cung nhân lực ................................................................................... 21
2
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.5.2.1. Dựđoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức/Phân tích nhân lực hiệ n
có của tổ chức ................................................................................................21
1.5.2.2. Dựđoán cung nhân lực từ bên ngoài ..................................................23
1.6. Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung
và cầu ....................................................................................................................27
1.6.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động) ................................... 27
1.6.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động) .................................... 28
1.6.3. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối) ................................................... 30
Chương 2 : Tổng quan về công ty constrexim số 1vàđặc điểm nguồn nhân lực
của công ty ...............................................................................................................31
2.1. Tổng quan về công ty .....................................................................................31
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Constrexim số 1 ....... 31
2.1.2. Các giai đoạn phát triển nổi bật của Công ty cổ phần Constrexim số 1 ........ 31
2.1.3. Mối quan hệ giữa Công ty Cổ phần Constrexim số 1 và Công ty mẹ
Constrexim Holdings................................................................................................ 32
2.1.3.1. Quan hệ giữa Công ty cổ phần Constrexim số 1 và Công ty mẹ
Constrexim Holdings .....................................................................................32
2.1.3.2. Quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty cổ phần Constrexim số 1 đối vớ i
Công ty mẹ ....................................................................................................33
2.1.4. Mô hình tô chức bộ máy quản lý của Công ty ............................................... 34
2.1.4.1. Đại Hội đồng cổđông ........................................................................35
2.1.4.2 . Hội đồng quản trị .............................................................................35
2.1.4.3. Ban kiể m soát....................................................................................35
2.1.4.4. Giám đốc công ty ..............................................................................36
2.1.4.5. Phó giá m đốc ....................................................................................36
2.1.4.6. Phòng Tổ chức hành chính ................................................................36
2.1.4.7. Phòng kế hoạch kỹ thuật ...................................................................37
2.1.4.8. Phòng tài chính kế toán .....................................................................38
2.1.4.9. Các xí nghiệp sản xuất ......................................................................38
2.1.5. Chức năng nhiệm vụ của công ty .................................................................. 39
2.1.6. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty ........................................................... 41
2.1.6.1. Đặc thù của ngành xây dựng. ............................................................41
2.1.6.2. Những đặc điểm của sản xuất trong xây dựng ...................................43
3
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty cổ phần Constrexim số 1 .....................43
2.2.1. Cơ cấu lao động công ty theo phòng ban, chức năng. ................................... 43
2.2.2. Cơ cấu ngành nghềđược đào tạo của cán bộ quản lýnhân viên ..................... 45
Chương 3: Kế hoạch hoá nguồn nhân lựccho công ty cổ phần constrexim số 1 ..47
3.1. Nguyên nhân vàý nghĩa của kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty. ................47
3.1.1. Nguyên nhân: ................................................................................................. 47
3.1.2. Ý nghĩa ........................................................................................................... 48
3.2. Xây dựng qui trình kế hoạch hoá NNL ở công ty cổ phần constrexim số 1 ....49
3.2.1 Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu. ............................................................ 50
3.2.2. Dựđoán cung nhân lực.................................................................................... 54
3.2.2.1. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Là dựđoán khả năng đáp ứng
nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại. ...........54
3.2.2.2. Cung nhân lực bên ngoài ...................................................................56
3.2.3. Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lực) ................... 56
3.2.3.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động) .......................57
3.2.3.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động) ........................57
3.2.3.3. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực (cân đối) .......................................57
3.2.4. Thực hiện các chính sách ............................................................................... 58
3.2.5. Kiểm tra vàđánh giá: ...................................................................................... 58
3.3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Constrexim số 1 ...........58
3.3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Constrexim số 1 ............... 58
3.3.1.1. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2003 , 2004 .................................58
3.3.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005 ............................60
3.3.1.3. Dự kiến kế hoạch kinh doanh năm 2006 – 2007 ................................62
3.3.2. Sự biến động về lao động của công ty từ năm 2003 trở lại đây ..................... 64
3.3.3. Dự báo nhu cầu lao động công ty cổ phần constrexim số 1 đến năm 2009 ... 65
3.4. Các phương pháp thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty. .............68
Kết Luận .................................................................................................................69
Tài liệu tham khảo ...................................................................................................70
LỜINÓIĐẦU
4
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Trong cơ chế thị trường, xu thế hội nhập với môi trường cạnh tranh gay gắt các
doanh nghiệp phải đối phó với nhiều thách thức. Để tồn tại và phát triển các doanh
nghiệp phải vững mạnh về mọi nguồn lực trong đó nguồn lực con người đóng vai trò
quyết định. Một doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân lực chuyên nghiệp, bài bản
và phù hợp sẽ tạo nên một đội ngũ lao động là m việc hiệu quả, cống hiến hết mình vì
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là lợi thế cạnh tranh vô cùng quan
trọng của doanh nghiệp trên thương trường. Bước đầu tiên đóng vai trò quan trọng
trong hệ thống các hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân
lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát và chính
xác nhất về lực lượng lao động trong doanh nghiệp, dựđoán nhu cầu về nhân lực trong
ngắn hạn, dài hạn vàđưa ra các giải pháp tối ưu về nhân lực nhằ m thực hiện thắng lợi
mục tiêu của tổ chức.
Công ty cổ phần Constrexim số 1 là doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đờ i
trong ngành xây dựng. Trải qua nhiều năm hình thành và phát triển, vị thế của Cô ng
ty ngày càng được khẳng định trong ngành xây dựng và phấn đấu trở thành doanh
nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng. Đặc biệt, ngày 30/06/2002 Công ty đã tiế n
hành cổ phần hoá chuyển sang thời kỳ phát triển mới – thời kỳ mọi người lao động
đều làm chủ thông qua cổ phần của mình. Từđó tạo động lực mạnh mẽ cho toàn thể
cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong Công ty cùng nhau phấn đấu vì sự phát triể n
và lớn mạnh của Công ty.
Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Constrexim số 1, em đã có cơ hội tìm
hiểu về Công ty và học hỏi được rất nhiều kiến thức bổích cũng như kinh nghiệ m
trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty. Em nhận thấy công tác quản trị nhân lực
của Công ty kháđầy đủ tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chếđặc biệt là công tác kế hoạch
hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) công ty vẫn chưa thực hiện. Với mong muốn hoàn
thiện những kiến thức kỹ năng đãđược giảng dậy trong nhà trường, tiếp thu những
kinh nghiệm trong thực tiễn quản trị nhân lực của Công ty đồng thời áp dụng những
5
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
kiến thức, kỹ năng đã học đểđề xuất phương án kế hoạch hoá nguồn nhân lực
(KHHNNL) cho Công ty, góp phần công sức của mình vào việc thực hiện thắng lợi
mục tiêu của Công ty nên em đã chọn đề tài:
“Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phầnConstrexim số
1"làm chuyên đề thực tập .
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tất cả các yếu tố liên quan đến công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) của Công ty cổ phần constrexim số 1. Từ cơ
sở lý luận chung về kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL), đặc điểm của Công ty
vàđưa ra phương án kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) cho Công ty.
Kết cấu của chuyên đề thực tập : chuyên đềđược trình bày ở ba chương :
Chương I: cơ sở lý luận công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Chương II : Tổng quan về công ty constrexim số 1 vàđặc điểm nguồn nhân
lực của công ty
Chưong 3 : Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho công ty cổ phần constrexim số 1.
6
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CHƯƠNG 1: CƠSỞLÝLUẬNCÔNGTÁCKẾHOẠCHHOÁ
NGUỒNNHÂNLỰC
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Kế hoạch hoá
Kế hoạch hoáđược hiểu là sự tiên liệu, dựđoán những thay đổi, biến thiên phòng
ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định hay kế hoạch hoá, là một quá trình mang
tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao.
1.1.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề liê n
quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đó là: tài chính,quản trị sản xuất,marketing và quản trị
nhân lực.Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đềđã vàđang phát sinh
đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dựđoán vàđối phó với những
vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai. Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cần
thiết mang lại tính chủđộng, giả m thiểu rủi ro và tăng hiệu quả. Đứng dưới góc độ
như vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết là m cơ sở cho
hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất
kinh doanh.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đãđược đưa ra,
cụ thể:
“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trinh đánh giá ,xác định nhu cầu về nguồ n
nhân lực đểđáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động đểđáp ứng được các nhu cầu đó”
(Quản trị nhân lực–Ths Nguyễn Vân Điềm & Pgs.ts Nguyễn Ngọc Quân, đồng
chủ biên)[1;65]
7
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo
đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người là m việc, phù hợp với yêu cầu của
công việc”.
(Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998)[2;96]
“ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và
chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ cóđúng số lượng, đúng chất lượng được
bố tríđúng lúc đúng lúc, đúng số lượng chất lượng, đúng vị trí vàđúng chỗ”.
(Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân-NXB Thống kê, 1996)[3;122]
1.2. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực
1.2.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân lực.
Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết ,đã
vàđang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
(KHHNNL) của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hoá về vốn và các nguồ n
tài chính của tổ chức. Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch
hoá vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉđến thời gian gần đây
mới nhận thấy rõ lợi thế cạnh tranh của tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng,
trình độ lành nghề cao.
Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại vàđứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiế n
hành kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá chiến lựơc nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược
nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các
chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là giúp
cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc.
Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ
mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức.
8
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Cụ thể, kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) giúp cho tổ chức chủđộng thấy
trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa
tình trạng hiện tại vàđịnh hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của
những người quản lí trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược; nhận rõ các
hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình và khung
cảnh cụ thể mà các chiến lược đóđược sử dụng. Nói cách khác, chiến lược nguồn
nhân lực cóảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tuỳ
thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể của
tổ chức; đặc trưng của tổ chức;năng lực của tổ chức;và sự thay đổi của môi trường.
Do đó,khi ra các quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược khác
của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩ m cũng như các thay đổi của
môi trường kinh doanh.
1.2.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cóảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản
xuất kinh doanh của tổ chức. Đểđạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ
chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức kỹ năng và khả
năng cần thiết.
1.2.3. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng nguồn
nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Để tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ loại lao động nào cầ n
tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?… trả lời câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các
kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức.
1.2.4. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân
lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp có thể luân chuyển lao
động từ bộ phận này sang bộ phận khác khi cần tránh tình trạng dư thừa lao động.
9
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.3. Các nhân tốảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực
1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của
tổ chức
Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh vàđưa ra thị
trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ
lành nghề kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, kế hoạch hoá
nguồn nhân lực (KHHNNL) cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để
xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
1.3.2. Tính không ổn định của môi trường
Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật
sẽảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Từđóảnh hưởng đế n
cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng
có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực
1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Độ dài thời gian của KHHNNL(Kế hoạch hoá nguồn nhân lực) cũng là một nhâ n
tố quan trọng ảnh hưởng đến KHHNNL, KHHNNL có thểđược lập trong thời hạn
ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7
năm. Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của KHHNNL phụ thuộc vào mức
độảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ
chức.
Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động
lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế
chính trị, xã hội thau đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm; dịch vụ không ổn định;
quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu…thì thưòng xác định độ dài của
kế hoạch hoá nguồn nhân lực không quá 1 năm .
Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn định,
biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế, chính trị, xã hội
10
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
ổn định; có kinh nghiệ m quản lý tốt…thìđộ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được
xác định trên 1 năm.
1.3.4. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hoá nguồn
nhân lực
Bản chất của các công việc sẽđược thực hiện.
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì
sẽđược thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và
bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công
việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽđược thu hút từđâu? Khả năng đào tạo
và phát triển người lao động hiện có trong tổ chức để hoàn thành công việc như thế
nào? Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay
ngắn?...
Những nhân tố trên cần được xem xét vàđánh giá khi tiến hành kế hoạch hoá
nguồn nhân lực.
1.4. Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực
1.4.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một cách có hệ
thống các nhiệ m vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ
chức.
Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản trị
nhân sự, nó là cơ sởđể thực hiện tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh nghiệp.
Vì vậy cơ sởđầu tiên của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu vàđánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằ m làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để là m
rõ: ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệ m gì, họ
thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào;
11
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
những máy móc, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện,
các điều kiện là m việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các
khả năng mà người lao động cần cóđể thực hiện công việc.
1.4.2.Quan hệ giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh
doanh
Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân
lực
Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3 năm trở lên) các tổ
chức phải tập trung vào kế hoạch hoá chiến lược dài hạn. Người quản lý cấp cao trong
tổ chức phải phải định rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ chức của mình tồn tại?
Những việc gì cần được làm?…Do đó, tổ chức phải xác định rõ những sản phẩm và
dịch vụ nào cóích sẽ sản xuất kinh doanh. Phân tích những mặt mạnh và mặt yếu của
tổ chức như tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất
trong những năm tới không? Có những mặt yếu nghiê m trọng nào có thể là m tổn hại
hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay không?
Kế hoạch hoá chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phân tích lực
lượng lao động dưói tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hoá, xã hội;
những thay đổi về cung nhân lực… Mỗi thay đổi này có thể cóảnh hưỏng nhất định
đến lực lượng lao động tương lai của tổ chức.
Một tổ chức không thểđạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu nguồ n
nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng lao
động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kế hoạch hoá
sản xuất kinh doanh của tổ chức cần thiết phải được thay đổi hoặc xem xét lại cho phù
hợp.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hoá nguồn
nhân lực
12
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm: xác định các mục đích
và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Biểu hiện như doanh
sốbán ra; số lưọng sản phẩm theo từng loại; hoặc một số chỉ tiêu khác của hoạt động
sản xuất kinh doanh như lợi nhuân năng xuất lao động…
Đểđạt được các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lượng
lao động thích ứng. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo được: cần
bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc đểđạt được các mục tiêu của sản xuất kinh
doanh; số lao động sẽ thuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt
lực lượng lao động; những thay đổi về năng suất lao động cũng cần được xem xét vì
nó sẽảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hoá nguồn nhâ n
lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thưòng đưa ra các mục tiêu thực hiện và
kế hoạch tác nghiệp của một nă m. Kế hoạch kinh doanh ngắn hạn giữ vai trò rất quan
trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, đặc biệt là những dự
báo về tiết kiệm và chi tiêu. Những công cụ kế hoạch này tạo ra các điều kiện để phối
kết hợp các hoạt động trong tổ chức và hướng các hoạt động của cá nhân người lao
động đạt kết quả cao.
Đểđạt được các mục tiêu trên, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần thiết
phải cân nhắc kỹ những yêu cầu về nguồn nhân lực. Các chuyên gia, giá m sát viên và
người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về: số lượng lao động cần thiết
theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết đểđạt được mục tiêu kinh
doanh. Nếu nhu cầu lao động cần nhiều hơn số hiện có, thì bộ phận tuyển mộ nhân
lực có trác nhiệ m thực hiện. Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ thừa nhân
lực, người quản lý phải xem xét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng lao đông ở bộ
phận nào? Bao nhiêu người? người lao động nào sẽ tam nghỉ việc? trong thời gian bao
lâu? chếđộ với những người nghỉ việc như thế nào?...
13
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.4.3. Đánh giá thực hiện công việc
Khi dựđoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà quản trị viên sử
dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quan trọng nhất là thông tin
về các kỳđánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá công việc được hiểu là một sựđánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong sự so sánh các tiêu chuẩn đãđược
xây dựng và thảo luận về kết quảđánh gía với từng người lao động.
Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thìđánh giá thực hiện công việc là cơ sở
quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng nhưđưa ra các chính sách kế
hoạch cân bằng cung cầu lao động.
Trong tổ chức, ĐGTHCV cóý nghĩa quan trọng vì:
- Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc giúp họ hiể u
và phát huy tài năng của mình trong công việc, nâng cao ý thức kỷ luật lao động.
- Giúp cho bộ phận nguồn nhân lực và người lãnh đạo cấp cao có thểđánh
giáđược thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực.
- Kết nối hoạt động KHHNNL với các chức năng khác của QTNL.
- ĐGTHCV là chìa khoá giúp cho tổ chức có cơ sởđể hoạch đinh, tuyển mộ,
tuyển chọn, khen thưởng, kỷ luật và trả lương một cách công bằng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực vàđặc biệt là KHHNNL.
Khi ĐGTHCV tổ chức sẽ có sẵn các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến nghề
nghiệp cũng như tiề m năng của nhân viên đặc biệt là lao động quản lý. Nhờ việc đánh
giá này, công ty có thể hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị.
1.4.4. Định mức lao động
Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên cứu vàáp dụng
vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằ m nâng cao năng suất lao
động và hạ giá thành sản phẩm.
14
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi quy định cho
người lao động để hoàn thành khối lượng công việc nhất định.
Để tính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủ yếu là
dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết để
hoàn thành công việc nào đó. Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao
động cần thiết để thực hiên một khối lượng công việc nào đó.
Ta có thể tính được mức lao động dựa vào năng suất lao động của từng người.
W=Q/L Hoặc L=Q/W
Trong đó: W: Năng suất lao động.
L: Số lao động.
Q: Khối lượng công việc.
Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực
đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn chính vì vậy, doanh
nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này.
1.5. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực
1.5.1. Dựđoán cầu nhân lực
1.5.1.1. Dựđoán cầu nhân lực ngắn hạn
Dựđoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm, phương
pháp chủ yếu để dựđoán cầu nhân lực trong thời gian ngắn là phân tích nhiệm vụ /
phân tích khối lượng công việc.
Xác định nhiệ m vụ / khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành.
i.
Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí
ii.
cho một đơn vị sản phẩ m…để tính tổng số giờ lao ssộng cần thiết cho hoà n
thành mỗi loại công việc / mỗi loại sản phẩm.
Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề , mỗi loạ i
iii.
công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của
tổ chức trong năm tới.
15
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi tổ
chức, vàđược thông qua các phương pháp sau:
Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
Xác định nhu cầu nhân lực cho nă m tới ( năm kế hoạch ) dựa vào các căn cứ sau
đây: tổng số lao động hao phíđể hoàn thành số lượng sản phẩ m, hoặc khối lượng công
việc, nhiệm vụ của nă m kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế
hoạch.
n
Công thức: t i SL i
i=1
D=
Tn K m
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)
ti: Lượng lao động hao phíđể sản xuất một đơn vị sản phẩ m (giờ – mức)
SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người)
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch
Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao
động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề.
Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định thông
qua xây dựng bản cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch trên cơ
sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động nă m báo cáo. Dự kiến
những yếu tốảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật,tổ chức…đểước tính hệ số tăng năng
suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức ta sẽ có số lượng
sản phẩm từng loại.
16
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phương pháp tính theo năng suất lao động
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch
(hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch
sẽđược cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.
Công thức: Q
D = -------
W
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệ m vụ mà một người phải đả m
nhận . Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà một hộ
lý phải phục vụ.
Dựđoán cầu nhân lực nă m kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệ m
vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: tổng số học sinh nhập trường theo từng loại lớp
học ( lớp 1, lớp 2… ) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế
hoạch của bệnh viện; vàđịnh mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ, một
bác sỹ năm kế hoạch.
1.5.1.2. Dựđoán cầu nhân lực dài hạn
Kế hoạch hoá nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm,
có thể từ 3 đến 5 nă m hoặc 7 năm.
Dựđoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệ m vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực.
Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau,trình độ tổ chức và quản
lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu
17
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
về số lượng và chất lượng nhân lực nă m kế hoạch rất khác nhau. Do đó, phải că n
cứvào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương
lai, dựđoán những thay đổi ve kỹ thuật, công nghệ,tác động của môi trường…để
dựđoán cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dựđoán chi tiết cầu
nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề,từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch.
Có nhiều phương pháp dựđoán cầu nhân lực dài hạn. Sau đây là một số phương
pháp:
Phương pháp dựđoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực
của từng đơn vị
Theo phương pháp này, người quản lýở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban)
dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho
thời kỳ kế hoạch, dựđoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc
đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ sẽđược tổng hợp từ cầu nhân lực của từng
đơn vị.
Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lýở từng bộ phận, đơn vị
trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ,sản lượng, khối lượng
công việc… màđơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dựđoá n
được một số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu
hút và bổ sung.
Nhược điể m của phương pháp này làđể có số liệu cần thiết cho dựđoán đòi hỏ i
phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý của từng
bộ phận, đơn vị có htể sử dụng những giảđịnh khác nhau cho sự phát triển đơn vị
mình trong tương lai để dựđoán cầu nhân lực. Để khác phục nhược điểm này người
đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế
hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản
lý từng đơn vị dựđoán cầu nhân lực của đơn vị mình.
Phương pháp ước lượng trung bình
18
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Dựđoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình
quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị
sản lượng
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để
sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng;hoặc là một đơn vị
sản phẩm) tính theo giờ – mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch.Sau đó chia
cho quỹ thời gian là m việc bình quân của một lao động nă m kế hoạch ta được cầu lao
động nă m kế hoạch.
Công thức: D = (Q*t)/ T
Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất nă m kế hoạch .
t : Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch.
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
Phương pháp dựđoán xu hướng
Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và
mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩ m
hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đế n
quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức…so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhâ n
lực cần thiết để hoàn thành nhiệ m vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.
Áp dụng phương pháp này, công việc dựđoán nhu cầu nhân lực được thực hiện
một cách dễ dàng nhưng ước tính thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào một số liệ u
của thời kỳ trước đó.
Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến
số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động;
19
- Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
sốhọc sinh/sinh viên dự kiến sẽ nhạp trường thời kỳ kế hoạch…để dựđoán cầu nhân
lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Đểáp dụng phương pháp này cần thu nhập số liệu phản ánh mốt quan hệ giữa
cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Chẳng hạn: y = f (X1,X2,X3…)
Chuỗi thời gian thu nhập được số liệu càng dài thì kết quả dựđoán cầu nhân lực
thời kỳ kế hoạch càng chính xác.
Phương pháp chuyên gia
Dựđoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên giacó kinh nghiệ m
trong từng lĩnh vực, có thể làý kiến của một nhó m chuyên gia hoặc làý kiến của cá
nhân như giá m đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hoá dài hạn.Các
chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện
kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họđã từng tích luỹđược sẽđưa ra
phương án dựđoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Đểđạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quảước
lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đẫ hiến kế.
Kinh nghiệm cho thấy 3 phương pháp sau:
Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình vềước tính cầu
nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệ m riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu
nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.
Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo
luận nhóm. Kết luận cuối cùng làý kiến thống nhất của các chuyên gia vềước tính cầ u
nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Phương pháp 3: Để thưc hiện phương pháp này, một người có trách nhiệ m
dựđoán cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồ n
nhân lực thực hiện của công việc sau:
20
nguon tai.lieu . vn
