Xem mẫu
- Trưởng nhóm
Khi nhân viên muốn làm trưởng nhóm
Anh Thy, một nữ kỹ sư kiểm tra chất lượng có kinh nghiệm, bộc bạch
nguyện vọng muốn làm trưởng nhóm (team leader). Cô tâm sự: “Tôi đã
lớn tuổi rồi. Cần phải định hướng lại nghề nghiệp từ đây đến năm 40
tuổi, chứ không thể làm nhân viên kiểm tra chất lượng mãi được.”
Sự định hướng lại nghề nghiệp khi bắt đầu “có tuổi” là suy nghĩ thông
thường của nhiều nhân viên. Liệu họ có nên chuyển sang làm quản lý
khi bắt đầu có tuổi không ? Câu trả lời là: “Còn tùy”. Tuổi tác không là
yếu tố quyết định con đường nghề nghiệp quản lý.
Đừng để mất nhân viên vì trưởng nhóm
Nhiều doanh nghiệp chưa xách định rõ cho nhân viên hiểu trưởng nhóm
có vai trò như thế nào. Thường ở các doanh nghiệp nhỏ, nơi chưa có hệ
thống đánh giá năng lực của nhân viên rõ ràng, những nhân viên kỳ cựu
hoặc nhỉnh hơn về trình độ kỹ thuật sẽ được cất nhắc làm trưởng nhóm.
Việc thăng chức tùy tiện dễ khiến nhiều thành viên trong nhóm không
phục trưởng nhóm và mất niềm tin vào cấp quản lý. Công việc trong
nhóm sẽ trở nên không suôn sẻ. Có thể sẽ xuất hiện những va chạm
ngấm ngầm trong nhóm – họ “bằng mặt mà không bằng lòng.” Những
- thành viên xuất sắc cố gắng chứng tỏ bản thân bằng cách chống lại lệnh
hay tranh cãi với trưởng nhóm. Nhóm mất đi tinh thần cộng tác.
Một vấn đề cần lưu ý: một trong những nguyên nhân chính khiến nhân
viên nghỉ việc là sự va chạm với cấp quản lý trực tiếp. Cất nhắc một
trưởng nhóm không biết làm việc sẽ dễ làm công ty mất nhân viên.
Không ít nơi đã cất nhắc một kỹ sư kỳ cựu (senior employee) vào vị trí
quản lý để rồi chỉ một thời gian ngắn sau đó thì ngỡ ngàng nhận ra họ
chỉ được một quản lý tồi và mất đi một kỹ sư giỏi.
Vai trò của trưởng nhóm
Mô hình quản lý phân cấp bắt nguồn từ đoàn quân La Mã cổ đại, nơi cứ
tám chiến binh được tổ chức thành một tổ, 10 tổ thành một đại đội...
Nhờ tổ chức đội ngũ tốt nên quân đội La Mã đã chiến thắng nhiều đạo
quân hùng mạnh.
Nhóm dự án cũng vậy. Càng lớn càng cần phải tổ chức tốt. Trưởng dự
án quản lý các nhóm bằng sự vi-quản lý của trưởng nhóm. Trưởng nhóm
có vai trò chính là giám sát, điều phối và dẫn dắt nhóm thực hiện công
việc được giao. Trưởng dự án không thể theo dõi công việc và quản lý
hàng chục thành viên trong dự án, vì mỗi thành viên có kỹ năng làm việc
- khác nhau và được giao hàng chục công việc khác nhau mỗi tuần.
Trưởng nhóm sẽ làm thay công việc này cho trưởng dự án.
Như vậy, yêu cầu chính đối với trưởng nhóm không phải là khả năng kỹ
thuật. Khi quyết định chuyển qua làm trưởng nhóm hay quản lý dự án,
nhân viên đã bắt đầu bước vào con đường quản lý. Khi đó, yêu cầu đặc
thù cho vị trí này nghiêng về kỹ năng “mềm” hơn, như kỹ năng giao
tiếp, quản lý nhân sự, hoạch định, giải quyết vấn đề và ra quyết định…
Thế nhưng, tâm lý chung của nhân viên làm phần mềm là trưởng nhóm
lúc nào cũng phải giỏi kỹ thuật hơn mình thì mới phục. Sự kỳ vọng
không hoàn toàn đúng này thực tế đã làm phát sinh nhiều mâu thuẫn
trong nhóm.
Để giải quyết vấn đề và ra quyết định cho nhóm, trưởng nhóm không
cần phải thực sự giỏi hơn tất cả các thành viên trong nhóm về kỹ thuật.
(Tất nhiên, sẽ tuyệt vời nếu có một trưởng nhóm giỏi kỹ năng quản lý
lẫn kỹ thuật). Trưởng nhóm chỉ cần một nền tảng hiểu biết kỹ thuật về
căn bản, đủ để phán đoán tình huống, cũng như đảm trách công việc trực
tiếp hằng ngày. Nên nhớ, trưởng nhóm không có nghĩa là quản lý toàn
thời gian. Trưởng nhóm cũng phải làm công việc trực tiếp như các thành
viên khác. Hợp lý nhất là nên dành tối đa 70% thời gian cho công việc
chuyên môn.
- Trong cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, trưởng nhóm chỉ nên là
một vai trò tạm thời trong một dự án cụ thể thay vì là một chức danh cố
hữu. Tùy theo yêu cầu cụ thể của dự án hoặc trong từng giai đoạn mà
một nhân viên được phân công đảm trách vai trò trưởng nhóm, hoặc thôi
đảm nhận vai trò này. Việc bổ nhiệm trưởng nhóm theo dự án cũng tạo
động lực nhiều hơn cho thành viên trong nhóm và chính trưởng nhóm.
Nếu làm không tốt, họ sẽ bị mất vai trò này trong dự án tới hoặc trong
thời gian tới. Nếu làm tốt, họ sẽ tiếp tục làm trưởng nhóm hay được cất
nhắc làm trưởng dự án.
Trưởng nhóm – nam hay nữ tốt hơn?
Khi phải chọn giữa một ứng viên nam và một ứng viên nữ có khả năng
ngang nhau để phân công làm trưởng nhóm, các nhà quản lý thường
chọn ứng viên nam.
Theo một cuộc khảo sát từ 296 vị lãnh đạo cấp cao của tổ chức Catalyst,
phần lớn đồng ý rằng nam giới nhanh nhạy hơn trong việc nắm lấy
quyền lãnh đạo, gây ảnh hưởng lên cấp dưới. Nữ giới lại mạnh hơn trong
những hoạt động “trông nom-chăm sóc”, như xây dựng đội ngũ. Khả
năng ra quyết định cũng khác nhau. Nam giới có khả năng ra quyết định
tốt hơn vì họ quyết đoán và mạnh mẽ trong tính cách. Nữ giới thường
mong quyết định của họ được bàn bạc, thảo luận, vì vậy, mất thời gian
- nhiều hơn vào việc thuyết phục cấp dưới. Điều này khiến công việc
trong nhóm thường được thực thi bằng cách thỏa hiệp.
Thực chất trưởng nhóm nam hay nữ đều có điểm mạnh và điểm yếu
riêng. Nam giới hợp hơn với nhóm mới thành lập, có nhiều thành viên
chưa quen biết nhau. Nhóm mới thành lập có nhiều xung đột hơn là
nhóm đã làm việc ăn ý và có nhiều thành viên quen nhau. Khi đó trưởng
nhóm nam sẽ có các quyết định nhanh chóng, kịp thời để dàn xếp các
xung đột. Tất nhiên, đôi lúc cũng phải tỏ ra mềm mỏng và thuyết phục.
Ngược lại, nữ giới sẽ dễ quán xuyến một nhóm ổn định, thành viên quen
nhau và quen việc.
Phát triển nghề nghiệp theo hướng kỹ thuật
Như một đội bóng, người trực tiếp giành chiến thắng là cầu thủ: những
thành viên của dự án làm công việc trực tiếp. Tuy nhiên, sau lưng họ
luôn có ban huấn luyện. Trong một dự án, đó là trưởng dự án và các
trưởng nhóm. Trên thực tế, vai trò nào cũng quan trọng không kém trong
việc giành chiến thắng sau cùng. Không có cầu thủ giỏi thì không có ai
ghi bàn, dù huấn luyện viên giỏi đến đâu, và ngược lại.
Vậy tại sao nhân viên đến một lúc nào đó lại muốn làm trưởng nhóm
hoặc trưởng dự án mà không muốn tiếp tục con đường nghề nghiệp kỹ
- thuật. Nghề trưởng nhóm cũng không phải xuôi chèo mát mái gì. Ngoài
trách nhiệm quản lý, còn phải đảm trách công việc thực tế như bao thành
viên khác. Chưa kể là khi thành viên trong nhóm gặp khó khăn, trưởng
nhóm phải “đầu sóng ngọn gió” dẫn dắt họ vượt qua các trở ngại để
hoàn thành công việc đúng tiến độ.
Nên nhớ, cầu thủ ngôi sao thì lương cao hơn cả huấn luyện viên. Vậy tại
sao những thành viên trong nhóm không cố gắng “đá” thật giỏi ở vị trí
hiện tại, để được tưởng thưởng và ghi nhận công trạng một cách tương
xứng ? Ở nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa, thông điệp này chưa được
chuyển tải rõ ràng đến từng nhân viên. Ở những doanh nghiệp lớn, các
con đường nghề nghiệp về quản lý hay kỹ thuật đều được định rõ theo
cấp bậc, nêu ra những yêu cầu kỹ năng cụ thể và có mức lương bổng
hợp lý, không bên nào hơn kém nhau. Khi xác định là nhân viên mạnh
về kỹ thuật, doanh nghiệp sẽ hướng họ đi theo các nghề thiết kế phần
mềm (Software Designer), kiến trúc sư phần mềm (System Architect),
giám sát kỹ thuật (Technical Administrator)... Điều quan trọng là phải
biết năng lực của nhân viên mạnh-yếu thế nào để khuyến khích và cất
nhắc họ vào những vị trí phù hợp.
Theo binh pháp Trung Hoa, “đưa người lên quá cao cũng chính là hại
người”. Cất nhắc người và dùng người hợp lý, đúng thời điểm là vấn đề
muôn thuở của các nhà quản lý. Sự tinh tế trong thuật dùng người là cần
- thiết, nhưng một hệ thống đánh giá nhân viên rõ ràng, lượng hóa và theo
kết quả công việc (merit-based) là vấn đề sống còn nếu doanh nghiệp
muốn phát triển bền vững.
nguon tai.lieu . vn
