Xem mẫu
- CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
GIỚI THIỆU
Các yếu tố chủ yếu của môi trường tổng quát
Các bộ phận hợp thành năm áp lực cạnh tranh trong phân tích môi trường cạnh
tranh
Các cơ hội và đe dọa có thể có do môi trường bên ngoài mang lại
Các nhân tố cần lưu ý của môi trường quốc tế
Nguồn và các biện pháp thu thập thông tin để dự báo về môi trường
MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT
MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ
MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ VÀ LUẬT PHÁP
MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA XÃ HỘI
MÔI TRƯỜNG DÂN SỐ
MÔI TRƯỜNG TỰ NHIÊN
MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ
MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ
Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân
Lãi suất và xu hướng của lãi suất
Cán cân thanh toán quốc tế
Xu hướng của tỷ giá hối đoái
Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế
Mức độ lạm phát
Hệ thống thuế và mức thuế
Các biến động trên thị trường chứng khoán
MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ VÀ LUẬT PHÁP
Luật pháp
Chính phủ
Các xu hướng chính trị và đối ngoại
MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA XÃ HỘI
Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp.
Phong tục, tập quán, truyền thống.
Quan tâm và ưu tiên của xã hội.
Tŕnh độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
…
MÔI TRƯỜNG DÂN SỐ
Tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng dân số.
Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề
nghiệp, và phân phối thu nhập.
Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên.
Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
1
- …
MÔI TRƯỜNG TỰ NHIÊN
Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai
thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duy tŕ,
tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơn nữa các điều kiện tự nhiên.
Tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên.
Nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi
sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường.
MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ
Áp lực và đe dọa:
Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
Đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
Sự thâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp.
Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại làm tăng áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao.
Cơ hội:
Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, cạnh tranh tốt hơn.
Phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm.
Thị trường mới.
MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH
Mô hình năm áp lực cạnh tranh
Những ngườ i nhập ngành
Đe dọa của
nhữ ng ngườ i
nhập ngành
Sức mạnh
Những nhà cạnh
Sức mạnh trả
trả giá c ủa
giá của nhà tranh trong ngành
Ngườ i mua
cung cấp
Những
Những ng ườ i
ngườ i mua
cung cấp
Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Đe dọa của
sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế
1. Nguy cơ thâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng
7 nguồn rào cản thâm nhập chủ yếu:
Lợi thế kinh tế theo qui mô
2
- Sự khác biệt của sản phẩm
Các đòi hỏi về vốn
Chi phí chuyển đổi
Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô
Tính chất của các rào cản thâm nhập
2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có qui mô gần tương đương nhau.
Tốc độ tăng trường của ngành.
Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi.
Ngành có năng lực dư thừa.
Tính đa dạng của ngành.
Sự đặt cược vào ngành cao.
Các rào cản rút lui.
NHÓM CHIẾN LƯỢC
Là nhóm những công ty hoạt động trong một ngành có sự tương đồng về chất
lượng, sản phẩm, công nghệ, giá cả hoặc dịch vụ… Những công ty này thường cạnh
tranh trực tiếp với nhau.
Khi phân tích áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành cần chú trọng tập
trung phân tích trong khuôn khổ các nhóm chiến lược.
Mối liên hệ giữa rào cản thâm nhập và rút lui
RÀO CẢN RÚT LUI
Thấp Cao
Lợ i nhuận thấp, Lợ i nhuận thấp,
ổn đinh mạo hiểm
Thấp
RÀO CẢN
THÂM NHẬP Lợ i nhuận cao, ổn Lợ i nhuận cao,
định mạo hiểm
Cao
SƠ ĐỒ CÁC RÀO CẢN VÀ LỢI NHUẬN
3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá rẻ của chúng lấy sản phẩm của
ngành.
3
- Do các ngành có lợi nhuận cao => tăng cạnh tranh => giảm giá hay phải nâng
cao chất lượng.
Nên ngăn chặn sản phẩm thay thế hay hoạch định chiến lược có tính đến sản
phẩm đó như một lực lượng quan trọng không thể gạt bỏ.
4. Áp lực từ phía khách hàng
Khi số lượng người mua là nhỏ.
Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung.
Khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người
mua.
Người mua có đầy đủ thông tin.
5. Áp lực của người cung ứng
Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp.
Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động
của khách hàng.
Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi
khách hàng của người mua.
Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trược.
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH QUỐC TẾ
Đối với các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nước.
Đối với các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế.
Đối với các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nước
Tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng đồng thế
giới ngày càng rõ rệt.
Muốn dự báo nhu cầu kinh doanh trong nước chính xác cần xem xét những thay
đổi của môi trường quốc tế ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh trong nước.
Quan hệ với công ty quốc tế
Đối với các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế
Đối với công ty sản xuất trong nước, tiêu thụ thị trường nược ngoài.
Đối với công ty nội địa nhưng có quan hệ với công ty cung cấp nước ngoài
Đối với công ty đang t́m cách thành lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài.
THU THẬP THÔNG TIN VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Thu thập thông tin
Dự báo môi trường kinh doanh
Thu thập thông tin
Xác định nhu cầu thông tin
4
- Xác định nguồn thông tin
Nguồn thông tin thứ cấp
Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ
Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài
Nguồn thông tin sơ cấp
Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ
Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài
Lựa chọn mô h́nh thu thập thông tin
Dự báo môi trường kinh doanh
Phương pháp định tính
Phương pháp định lượng
Phương pháp định tính
Phương pháp chuyên gia.
Đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc của lực lượng nhân viên bán hàng.
Thực hiện những cuộc phỏng vấn ngẫu nhiên trên đường phố.
Phương pháp định lượng
Phép ngoại suy xu hướng
Liên hệ xu hướng
Mô h́nh kinh tế lượng
Một số phương pháp khác
Phương pháp thực nghiệm
Phương pháp đầu vào đầu ra
Kịch bản nhiều lần
5
- CHƯƠNG 3:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
MỤC TIÊU
Phân tích dây chuyền giá trị của công ty
Phân tích tài chính
Phân tích văn hóa tổ chức và lãnh đạo
Phân tích tính hợp pháp và danh tiếng của công ty
Tiến hành các so sánh theo thời gian, theo chuẩn mực của ngành, theo các nhà
cạnh tranh chủ yếu
Kỹ thuật phân tích SWOT
DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY
Cấu trúc hạ tầng của công ty
i
lờ
Quản trị nguồn nhân lự c
ần
Các ho t động hỗ trợ
Ph
Phát triển công nghệ
Mua sắm/ thu mua
ạ
lời
Các hoạt Các hoạt Marketing
ần
động đầu Vận hành động Dịch vụ
Và
Ph
đầu ra
vào bán hàng
Các hoạt động chủ yếu
CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU
HOẠT ĐỘNG ĐẦU VÀO
Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu.
6
- Hiệu suât của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu.
VẬN HÀNH
Năng suất của thiết bị so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu.
Sự phù hợp của quá tŕnh tự động hóa sản xuất.
Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượng và giảm chi
phí.
Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc.
MARKETING VÀ BÁN HÀNG
Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các
phân khúc khách hàng.
Sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo.
Lượng giá các kênh phân phối khác nhau.
Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng.
Sự phát triển của h́nh ảnh về chất lượng và danh tiếng.
Mức độ của lòng trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng.
Mức độ của thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn
bộ thị trường.
DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc
hoàn thiện sản phẩm.
Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng.
Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm.
Chất lượng của việc huấn luyện và giáo dục khách hàng.
Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa.
CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện, và đề bạt tất cả các
cấp của người lao động.
Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên.
Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở
mức độ mong đợi.
Những quan hệ với công đoàn.
Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các
tổ chức chuyên môn.
Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động.
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong đổi mới quá
tŕnh và sản phẩm).
Chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu phát
triển với các bộ phận khác.
Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời
hạn cốt lõi.
Chất lượng của các phòng thí nghiệm và các năng lực khác.
Bằng cấp và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên.
7
- Năng lực của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
MUA SẮM
Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào
một nhà cung cấp.
Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian; hay tại chi phí thấp
nhất có thể; hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận.
Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng.
Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua.
Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tốt.
CẤU TRÚC HẠ TẦNG CỦA CÔNG TY
Năng lực trong việc nhận dạng các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những
đe dọa tiềm năng của môi trường.
Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của
công ty.
Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới dây chuyền
giá trị giữa các bộ phận của tổ chức.
Năng lực trong việc đạt tới các nguồn vốn với giá rẻ.
Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định chiến lược và hàng
ngày.
Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và tổng
quát.
Nhũng quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi
ích.
H́nh ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty.
NHỮNG HOẠT ĐỘNG KHÁC
Tài chính và kế toán
Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực tài chính và kế toán.
Nh ững v ấn đ ề lu ật pháp và quan h ệ v ới chính quy ền
V ấn đ ề này ảnh hư ởng to l ớn t ới kh ả năng t ồn t ại và phát tri ển lâu dài c
ủa công ty.
Các h ệ th ống thông tin
Qu ản lý chung
CÁC VẤN ĐỀ KHÁC TRONG
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH
Các chỉ số luân chuyển
Khả năng thanh toán hiện thời
Khả năng thanh toán nhanh
Các chỉ số đòn bẩy
Chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản
Chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường
Chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường
Chỉ số về khả năng thanh toán lãi vay
Các chỉ số hoạt động
8
- Chỉ số về vòng quay tồn kho
Chỉ số vòng quay toàn bộ vốn
Chỉ số vòng quay vốn cố định
Kỳ thu tiền b́nh quân
Các chỉ số năng lực lợi nhuận
Lợi nhuận biên tế gộp
Lợi nhuận biên tế hoạt động
Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA)
Doanh lợi của cổ phần thường (ROE)
Lợi nhuận cho một cổ phần
Các chỉ số tăng trưởng
Tỉ lệ tăng trưởng về doanh thu
Tỉ lệ tăng trưởng về lợi nhuận
Tỉ lệ về tăng trưởng cổ phần hàng năm
Tỉ lệ tăng trưởng tiền lãi cổ phần
Chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần
VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ LÃNH ĐẠO
Văn hóa tổ chức là một phức hợp những giá trị, những niềm tin, những giả định,
và những biểu tượng mà những người điều này xác định cách thức kinh doanh của
công ty.
Chất lượng của lãnh đạo có ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến việc h́nh thành
và tiến hóa của văn hóa tổ chức và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của công ty.
Đánh giá lãnh đạo và văn hóa của một tổ chức
Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên
của tổ chức.
Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau và với văn hóa của toàn
bộ tổ chức.
Năng lực của văn hóa trong việc nuôi dưỡng, ấp ủ sự đổi mới, sự sáng tạo, và
sự cởi mở đối với những ý tưởng mới.
Khả năng để thích ứng và tiến hóa, nhất quán với những nhu cầu của sự thay
đổi trong môi trường và chiến lược.
Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động.
TÍNH HỢP PHÁP VÀ DANH TIẾNG
Tính hiệu quả trong việc thích ứng với những quy định luật pháp nghiêm ngặt.
Quan hệ với những nhóm khách hàng tích cực.
Quan hệ với các phương tiện truyền thông.
Quan hệ với những người lập chính sách và với quan chức chính phủ.
Khả năng đạt tới các nguồn tài trợ và quỹ của chính phủ.
Độ lớn của rào cản thương mại.
THỰC HIỆN NHỮNG SO SÁNH CÓ Ý NGHĨA
So sánh hoạt động của công ty theo những thời kỳ khác nhau.
So sánh các hoạt động của công ty so với những chuẩn mực của ngành và với
các nhà cạnh tranh chủ yếu.
9
- Đánh giá tŕnh độ hoạt động của công ty trên cơ sở những nhân tố thành công
cốt lõi của ngành hoặc các ngành trong đó nó cạnh tranh.
MA TRẬN SWOT
Môi trườ ng O: L iệt kê nhữ ng cơ hội T: Liệt kê nhữ ng đe d ọa
chủ yếu chủ yếu
bên ngoà i
1. 1.
2. 2.
Môi trườ ng
3. 3.
bên trong
4. 4.
S: Liệt kê các điểm mạnh O-S: C ác chiến lượ c kết T -S: Các chiến lượ c kết
chủ yếu hợ p điểm mạnh để t ận hợ p điểm mạnh để hạn
dụng cơ h ội: chế v à né tránh đe dọa:
1.
1. 1.
2.
2. 2.
3.
3. 3.
4.
W: Liệt kê các điểm yếu O-W: Các chiến lượ c kết T -W: Các chiến lượ c kết
chủ yếu hợ p khắc phục điểm yếu hợ p điểm yếu và đe dọa:
để tận dụng cơ hội:
1. 1.
1.
2. 2.
2.
3. 3.
3.
4.
10
- CHƯƠNG IV
SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
MỤC TIÊU
Nội dung của một bản tuyên bố về sứ mạng.
Quá tŕnh h́nh thành và phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng.
Hệ thống các mục tiêu của công ty.
Những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc h́nh thành hệ thống các mục tiêu.
Quản lý theo mục tiêu.
SỨ MẠNG – Bản tuyên ngôn của công ty
Sứ mạng của công ty dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự
ra đời và tồn tại của nó.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA SỨ MẠNG
Tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến
lược của công ty.
Tạo lập và cũng cố h́nh ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo
ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà cung
cấp, ngân hàng, các nhà chức trách,..)
NỘI DUNG CỦA BẢN TUYÊN BỐ VỀ SỨ MẠNG
Khách hàng
Sản phẩm hay dịch vụ
Thị trường
Công nghệ
Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi
Triết lý
Tự đánh giá về ḿnh
Mối quan tâm đối với h́nh ảnh cộng động
Mối quan tâm đối với nhân viên.
11
- QUÁ TRÌNH XÁC LẬP BẢN TUYÊN BỐ
VỀ SỨ M ẠNG
Bướ c2:
Bướ c1: Kh ảo sát Bướ c4: Bướ c5:
Bướ c3: Bướ c6:
môi tr ường Tiến hà nh Tổ chứ c
Hình th ành
Xác đ ịnh Xem xét
ý tưởng xây x ựng thực hiện
bên ngo ài
lại ý và
ban đ ầu bản sứ bản
và
tưởng về đi ều chỉnh
về nh ận định mạng sứ mạng
sứ mạng bản
sứ mạng của
các cho
sứ mạng
kinh doanh
điều kiện
kinh doanh công ty công ty
nội b ộ
Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của công ty
Các nhân tố bên trong:
Nguồn lực
Khả năng và tài năng chuyên môn
Quy mô hoạt động
Văn hóa tổ chức
…
Các nhân tố bên ngoài:
Những cơ hội (khách hàng và thị trường).
Cạnh tranh
Chu kỳ sống của sản phẩm.
Chu kỳ của ngành kinh doanh.
Các điều kiện của môi trường kinh tế.
Các quy định của chính phủ.
Những đặc điểm của môi trường văn hóa xã hội.
KHUNG HÌNH BA CHIỀU CỦA DERECK F. ABELL
sách trang 138
MỘT SỐ YÊU CẦU ĐỐI VỚI BẢN TUYÊN BỐ VỀ SỨ MẠNG
Phạm vi: không nên quá rộng cũng không nên quá hẹp.
Nội dung: tương đối rõ ràng.
Định hướng khách hàng: dự báo chính xác nhu cầu, xác định công nghệ và sản
phẩm/dịch vụ cần sản xuất.
12
- Thời điểm xem xét lại.
MỤC TIÊU
Phương tiện thực hiện bản tuyên bố về sứ mạng của công ty
MỤC TIÊU LÀ GÌ?
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty
muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA MỤC TIÊU
Phương tiện để thực hiện mục đích của công ty.
Giúp cho các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên.
Tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập kế hoạch hoạt động, tổ
chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
Hấp dẫn các đối tượng hữu quan.
PHÂN LOẠI MỤC TIÊU
Căn cứ theo thời gian
Mục tiêu dài hạn – có tính chiến lược.
Mục tiêu trung hạn.
Mục tiêu ngắn hạn – gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp.
PHÂN LOẠI MỤC TIÊU
Căn cứ theo bản chất của mục tiêu
Những mục tiêu kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng
sản phẩm, vị thế cạnh tranh,…
Những mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, hoạt động từ thiện, bảo vệ
môi trường môi sinh, h́nh ảnh công ty trước cộng đồng xã hội.
Những mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với các nhà chức trách địa phương, vận
động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty, tạo quan hệ
năm bắt kịp thời thông tin,…
PHÂN LOẠI MỤC TIÊU
Căn cứ theo cấp độ của mục tiêu
Mục tiêu cấp công ty.
Mục tiêu cấp đơn vị doanh nghiệp.
Mục tiêu cấp chức năng.
PHÂN LOẠI MỤC TIÊU
Căn cứ theo h́nh thức của mục tiêu
Mục tiêu tăng trưởng ổn định
Mục tiêu duy tŕ và ổn định
Mục tiêu suy giảm
NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỤC TIÊU
Mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn được xác lập căn cứ vào bản tuyên bô về
sứ mạng của công ty, nhưng mặt khác nó chịu sự tác động của những điều kiện bên
trong và bên ngoài.
13
- Những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong
Các khả năng về nguồn nhân tài và vật lực của công ty.
Quan điểm của những người đứng đầu công ty.
Hoạt động và thành tích của công ty trong quá khứ.
Các đối tương hữu quan bên trong (chủ sở hữu và tập thể công nhân viên chức
trong xí nghiệp).
Những ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài
Những điều kiện của môi trường tổng quát, đặc biệt là môi trường kinh tế và môi
trường chính trị - pháp lý.
Các đối tượng hữu quan bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xã hội)
QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU
Hoạch định mục tiêu tập trung: toàn bộ hệ thống mục tiêu của công ty do hội
đồng quản trị hoặc giám đốc điều hành cấp công ty trực tiếp đề ra.
Hoạch định mục tiêu một cách phân tán: cho phép các nhà quản trị các cấp có
quyền đề ra mục tiêu ở đơn vị ḿnh.
TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU
(MBO)
Bướ c5:
Tổng hợ p
Bướ c2: Bướ c4: vuyà
Bướ c1:
Cùng v ớ i Tiến hành đánh giá
Dự thảo Bướ c3:
cấp dướ i kiểm tra cuối cùng
mục tiêu Thực hiện
đề ra của
và
ở cấp mục tiêu
mục tiêu điều cấp trên
cao nhất
của họ chỉnh về
công việc
cấp dướ i
Lợi ích của MBO
Khuyến khích tính chủ động và sáng tạo của cấp dưới trong việc lập kế hoạch
và thực hiện kế hoạch.
Giúp cho các nhà quản trị kiểm soát thuộc cấp dễ hơn.
Tổ chức được phân định rõ.
Làm tăng tinh thần trách nhiệm của cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Thu hút những người lao động tham gia quản lý thể hiện được sự tích cực nhiệt
t́nh và sự gắn bó của những người lao động đối với các mục tiêu và sự phát triển của
tổ chức.
Hạn chế của MBO
Tâm lý ngại thay đổi.
Tốn kém thời gian thảo luận và bàn bạc với cấp dưới.
14
- Khó thực hiện khi nội bộ không đoàn kết.
Chỉ thực hiện được khi người lao động tự chủ, có tŕnh độ và khả năng thực hiện
nhiệm vụ.
Tính ngắn hạn của các mục tiêu.
Ý thức tự giác và trách nhiệm cao của những người lao động.
CHƯƠNG V
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
MỤC TIÊU
Quá tŕnh tăng trưởng và phát triển của công ty.
Các chiến lược tăng trưởng của công ty.
Các h́nh thức đa dạng hóa hoạt động của công ty.
Các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh của công ty trong điều kiện đa
dạng hóa và ưu nhược điểm của chúng.
SỰ TĂNG TRƯ ỞNG VÀ PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY
T ập trung vào một Hội nhập dọc ho ặ c
Mở rộng hoạt đ ộng
linh v ực kinh doanh mở rộng th ị tr ư ờng
sang nh ữ ng lĩnh vự c
trên th ị trư ờng ra bên ngoà i, to àn
kinh doanh mớ i
trong nướ c c ầu h óa hoạt đ ộng
CÁC GIAI ĐOẠN TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY
THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA VỚI
MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH
Thuận lợi:
Có đ ầy đ ủ nguồn lực để thực hiện thành công chi ến lược cạnh tranh trên thị
trư ờng mục tiêu đã xác định.
Các nhà qu ản trị có điều kiện nắm bắt, theo dõi chặt chẽ những diến biến về
môi trư ờng kinh doanh, thị trường, nh ằm đưa ra nh ững quy ết đ ịnh nhanh chóng, k
ịp th ời.
THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA VỚI
MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH
Bất lợi:
Gi ới h ạn v ề l ĩnh v ực kinh doanh và th ị trư ờng đôi khi không b ảm đ ảm l ợi
th ế c ạnh tranh trong dài h ạn.
Các công ty có th ể g ặp khó khăn trong vi ệc t ối đa hóa l ợi nhu ận. Ngu ồn l ực
không đư ợc s ử d ụng h ết.
15
- Công ty có th ể b ỏ l ỡ cơ h ội s ử d ụng năng l ực đ ặc trưng c ủ ḿnh vào các l
ĩnh v ực khác có liên quan.
HỘI NHẬP DỌC, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG
Hội nhập dọc
Hội nhập dọc về phía trước
Hôi nhập dọc về phía sau
Hội nhập hoàn toàn
Hội nhập từng phần
Mục đích của hội nhập dọc là nhằm củng cố, bảo đảm vị thế cạnh tranh của
công ty.
HỘI NHẬP DỌC, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG
Những điểm bất lợi:
B ất l ợi v ề chi phí
Thay đ ổi công ngh ệ
Nhu c ầu không ổn đ ịnh
ĐA DẠNG HÓA, MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG SANG NHỮNG LĨNH VỰC KINH DOANH
MỚ I
Công ty sẽ đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh
mới khi có sự đồng nhất, giống nhau ở khía cạnh sản xuất, marketing, hoặc công nghệ
giữa hai lĩnh vực kinh doanh.
Công ty nghĩ đến chiến lược đa dạng hóa hoạt động khi đã tạo ra nguồn lực tài
chính dư thừa, vượt mức cần thiết để duy tŕ và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh
vực kinh doanh chính.
CHIẾN LƯỢC CƠ CẤU KINH DOANH
Ấn định kế hoạch chiến lược về cấu trúc kinh doanh của công ty – đưa ra các
quyết định về tiếp nhận hoặc từ bỏ một lĩnh vực kinh doanh nào đó.
Định ra các mục tiêu tài chính và theo dõi, giám sát hoạt động của các đơn vị
kinh doanh, uốn nắn những sai lệch khi cần thiết.
Phân bố nguồn lực tài chính giữa các hơn vị kinh doanh.
CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC
Những công ty hoạt động kém, hiểu quả thấp sẽ được tiếp nhận, tổ chức lại hoạt
động, thay đổi bộ máy quản lý, xây dựng chiến lược kinh doanh với nguồn lực công
nghệ, tài chính mới.
CHIẾN LƯỢC CHUYỂN GIAO KỸ NĂNG
Công ty thực hiện đa dạng hóa, mở rộng sang lĩnh vực có liên hệ với lĩnh vực
kinh doanh hiện tại.
Những kinh nghiệm, kỹ năng về sản xuất, marketing, hoặc bán hàng sẽ được
“chuyển giao” nhằm củng cố, tăng cường vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh
mới.
CHIẾN LƯỢC CHIA XẺ NGUỒN LỰC
16
- Đa dạng hóa theo phương thức chia xẻ nguồn lực có thể giúp công ty tiết giảm
chi phí trong từng lĩnh vực hoạt động, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh khi theo đuổi
chiến lược chi phí thấp.
Chỉ nên thực hiện chiến lược khi việc chia xẻ nguồn lực có thể tạo ra lợi thế
cạnh tranh đáng kể ở một hoặc một vài đơn vị kinh doanh.
DA DẠNG HÓA VÀO LĨNH VỰC CÓ HAY KHÔNG LIÊN QUAN ĐẾN LĨNH VỰC
KINH DOANH HIỆN TẠI
Công ty chỉ nên thực hiện đa dạng hóa liên hệ khi:
Có s ự gi ống nhau, tương đ ồng đáng k ể gi ữa các l ĩnh v ực kinh doanh
Chi phí th ực hi ện không vư ợt quá nh ững l ợi ích mang l ại thông qua vi ệc
chia x ẻ ngu ồn l ực ho ặc chuy ển giao k ỹ năng.
GIAI ĐOẠN CẮT GIẢM VÀ THAY ĐỔI
Các nguyên nhân gây sút giảm
Các bước chính yếu của giai đoạn cắt giảm và thay đổi
CÁC NGUYÊN NHÂN GÂY SÚT GIẢM
Quản trị kém
Mở rộng hoạt động quá mức có thể kiểm soát
Chi phí cao
Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới
Không dự báo được sự thay đổi về nhu cầu khách hàng
CÁC BƯỚC CHÍNH YẾU
CỦA GIAI ĐOẠN CẮT GIẢM VÀ THAY ĐỔI
Thay đổi ban lãnh đạo
Xác định lại mục tiêu chiến lược
Thanh lý những tài sản, thiết bị không còn phù hợp với hoạt động lâu dài của
công ty.
Cải thiện, nâng cao khả năng sinh lợi.
Sang nhượng thêm công ty khác.
CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH
CẤU TRÚC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Mục tiêu của việc phân tích cấu trúc kinh doanh là đưa ra một cái nh́n tổng quát
về triển vọng tương lai cũng như thế mạnh và điểm yếu của công ty ở từng lĩnh vực
kinh doanh khác nhau.
Đánh giá xem cấu trúc kinh doanh có thích hợp hay không.
Phương pháp BCG
Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư
(dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực kinh doanh khác
nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty.
Phương pháp này bao gồm ba bước:
Chia công ty thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), đánh giá triển
vọng tương lai của chúng.
17
- Dựa vào sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận.
Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU.
Xác định và đánh giá triển vọng của các SBU
Chia công ty thành những đơn vị kinh doanh khác nhau dựa vào các lĩnh vực
hoạt động khác nhau của công ty.
Sau khi đã xác định các SBU, cần đánh giá chúng theo hai tiêu chuẩn:
Th ị ph ần tương đ ối
T ốc đ ộ tăng trư ởng c ủa ngành
Phân loại các SBU – Sơ đồ phân tích BCG
SBU-Dấu chấm hỏi
Cao
SBU-Ngôi sao
T ốc độ
tăng
trưở ng
ngành
SBU-Bò tiền SBU-Chó
Thấp
Cao Thấp
Thị phần tươ ng đối
Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU
Trước hết, có thể dùng nguồn vốn dư thừa tạo ra từ SBU-bò tiền để đầu tư vào
SBU-dấu chấm hỏi và nuôi dưỡng các SBU-ngôi sao đang h́nh thành.
Mục tiêu lâu dài là củng cố vị thế của các SBU-ngôi sao, chuyển các SBU-dấu
chấm hỏi nhiều triển vọng thành SBU-ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh trở nên
hứa hẹn hơn.
Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU
Thứ hai, có thể từ bỏ những SBU-dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất, và như vậy
làm giảm đi áp lực của nhu cầu về vốn đầu tư.
Thứ ba, thoát khỏi ngành kinh doanh của những SBU-chó bằng những chiến
lược khác nhau – từ bỏ, thu hoạch, hoặc thanh lý.
Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU
Cuối cùng, công ty cần chú ý xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng, một
cấu trúc vừa phải chứa đựng đầy đủ các SBU-ngôi sao và dấu chấm hỏi nhiều tiềm
năng, vừa phải chứa đựng đủ các SBU-bò tiền để bảo đảm cung ứng vốn đầu tư cho
SBU-ngôi sao và dấu chấm hỏi.
18
- Ưu, nhược điểm
Ưu điển:
Chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính, nhằm tối đa
hóa giá trih cấu trúc kinh doanh của công ty.
Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến
xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng.
Nhược điểm:
Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chủ dựa trên thị phần và sự tăng
trưởng ngành là chưa đầy đủ.
Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần
và chi phí.
Phương pháp McKinsey
Giống như BCG, phương pháp McKinsey cũng chia công ty thành các SBU, rồi
đánh giá chúng theo hai căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của
SBU.
Điểm khác biệt là hai tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố
hơn.
Đánh giá các SBU
Tính hấp dẫn của ngành
Y ếu tố th ể hiện tính Trọng số Điểm Điểm theo
hấp dẫn của ngành trọng số
Qui mô ngành 0.1 3 0.3
T ốc độ tăng trư ở ng 0.3 5 1.5
Khả năng sinh lờ i 0.2 4 0.8
Yêu c ầu về vốn 0.05 5 0.25
T ính ổn định của công 0.1 5 0.5
ngh ệ
T ính c ạnh tranh 0.2 3 0.6
T ính chu kỳ 0.05 2 0.1
T ổng cộng 1 4.05
19
- Phân loại các SBU
SBU mạnh, tốt SBU dấu chấm
nhất hỏi
SBU trung bình
SBU tạo lợ i SBU kém, xấu
nhuận nhất
Mục tiêu chiến lược của từng loại SBU
Cần củng cố, giữ vững các SBU tốt nhất, nuôi dưỡng các SBU-dấu chấm hỏi
nhiều triển vọng, biến chúng trở thành những SBU tốt nhất.
Sử dụng các SBU dù ở những ngành kém hấp dẫn song có vị thế cạnh tranh
mạnh, khả năng tạo lợi nhuận cao để đầu tư cho các SBU tốt nhất và SBU có nhiều
triển vọng.
Cần xem xét tiềm năng các SBU trung b́nh, có thể đầu tư, biến chúng trở thành
các SBU tốt nhất hoặc quyết định từ bỏ chúng.
Nên từ bỏ các SBU xấu nhất.
Ưu, nhược điểm
Ưu điểm:
Xây dựng được những căn cứ để phân loại các SBU dựa trên nhiều yếu tố hơn,
tránh được nhược điểm quá đơn giản của phương pháp BCG.
Thể hiện tính mềm dẻo, linh hoạt. Các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh ở
những ngành khác nhau có thể khác nhau.
Nhược điểm:
Việc xác định trọng số và cho điểm các yếu tố mang tính chủ quan.
Phương pháp McKinsey chỉ xem xét vị thế hiện tại của SSBU, không để ý đến
trường hợp vị thế đó có thể thay đổi qua các giai đoạn phát triển của ngành.
Phương pháp phân tích cấu trúc dựa trên sự phát triển của ngành
Tương tự như các mô h́nh trước, mô h́nh này cũng chia công ty thành các SBU,
rồi đánh giá vị thế cạnh tranh của chúng theo phương pháp đã đề cập trong mô h́nh
McKinsey.
Điểm khác biệt là tiềm năng và triển vọng của các SBU với những vị thế cạnh
tranh khác nhau sẽ được xem xét qua các giai đoạn phát triển của ngành.
20
nguon tai.lieu . vn