Xem mẫu
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
trên thị trư ờng và ch ỉ nên đư a sản phẩm ở nhóm (2) đến các khách h àng có thu nhập
cao, nhóm tiên phong, từng bước đ a dạng hoá sản phẩm để thoả m•n nhu cầu của
khách hàng.
Công ty có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tìm kiếm từ nguồn hàng sao
cho vừa phong phú vừa đa dạng về chủng loại, mẫu mã và tiên tiến hiện đại nhưng
vẫn phải đảm bảo chất lượng cao giá th ành hợp lý. Sau khi tìm kiếm được nguồn hàng
việc tiếp theo là triển khai hoạt động bán hàng ra thị trường.
2. Giá cả của sản phẩm.
Công ty sẽ xác đ ịnh mục tiêu đ ịnh giá của m ình là tỷ phần mục tiêu nghĩa là Công ty
ph ải bán với giá sao cho với các thị trư ờng trọng điểm Công ty vẫn giữ được thị phần
lớn. Muốn như vậy, Công ty sẽ phải định giá thấp h ơn để tăng số lượng bán nhưng
trên thực tế giá của Công ty vẫn cao hơn giá của các đối thủ cạnh trạnh, hay nói cách
khác yếu tố giá có ảnh hưởng thấp đ ến việc gia tăng doanh số bán. Việc định giá này
sẽ gây khó kh ăn cho Công ty nhưng nếu không có mục tiêu đ ịnh giá nh ư vậy thì Công
ty sẽ mất dần thị phần và trong tương lai ưu thế của Công ty sẽ giảm và như vậy trong
dài hạn lợi nhuận sẽ thấp.
Công ty có thể tham khảo công thức điểm hoà vốn đ ể xác đ ịnh giá:
Điểm hoà vốn (theo đ ơn vị):
Điểm ho à vốn (theo giá trị):
Giá bán sẽ được tính tương tư nếu như Công ty ước lư ợng được lượng bán dự
kiến, các chi phí cố định và biến đổi. Giả sử Công ty muốn đ ạt được tỷ lệ lợi nhuận
“r” trên vốn đ ầu tư “l” và với các thông số về chi phí biến đổi và cố định. Ta có công
thức:
Ngoài ra căn cứ vào chu k ỳ sống có thể định giá cho các mặt hàng:
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
ở giai đoạn phát triển hoặc bão hoà nên sử dụng giá thấp và giá phân đo ạn với
từng đối tượng khách hàng. ở giai đoạn sơ khai nên áp dụng giá hớt váng sữa. Việc
định giá căn cứ vào chu kỳ sống sẽ giúp Công ty có những cách định giá cho sản
ph ẩm phù hợp với nhu cầu của khách h àng.
Công ty nên kết hợp giữa chính sách một giá và chính sách giá linh hoạt. Muốn
thực hiện được điều đó Công ty ph ải phân khách hàng ra hai loại, loại nhạy cảm về
giá và loại ít nhạy cảm về giá. Đối với khách hàng nhạy cảm về giá Công ty cần áp
dụng giá thấp và có thể giảm giá để giữ chân khách hàng, ngược lại biện pháp này sẽ
không thành công nếu nh ư Công ty áp dụng với đối tượng khách hàng ít nh ạy cảm về
giá, với họ Công ty n ên đặt mức giá cao, không giảm giá m à gia tăng các khối lượng
dịch vụ hoặc tạo cho khách hàng những lợi ích khác.
3- Phân phối và địa điểm.
Công ty cần xây dựng một kênh phân phối và thiết lập các điểm bán hàng một
cách hoàn ch ỉnh bởi lẽ muốn tăng doanh số và giữ vững thị trường Công ty cần phải
có mạng lưới phân bố rộng khắp, không bỏ lỡ những đoạn thị trường nằm trong khả
năng của Công ty. Công ty cần xây dựng lực lượng bán hàng trực tiếp mặc dù đội ngũ
bán hàng này không đem lại hiệu quả lớn bởi mặt hàng của Công ty không phù h ợp
điều kiện bán h àng lẻ nh ưng ph ần nào giải quyết công ăn việc làm, thu thập thông tin,
đưa khách hàng gần với Công ty hơn.
Công ty cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị, bộ phận tạo n ên một
sự hài hoà, tránh ách tắc trong khâu lưu thông, ùn tắc trong kênh phân phối. Các cửa
hàng, trung tâm kinh doanh ph ải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm trao đổi
thông tin, giúp đỡ nhau trong nhiệm vụ, mục tiêu chung của Công ty. Việc xây dựng
kênh phân phối có thể được hình thành trên cơ sơ sau:
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
Thứ nhất: Xây dựng kênh phân phối theo chu kỳ sống của sản phẩm. Trong
mỗi giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm cần áp dụng những hình th ức phân phối
khác nhau, Công ty có thể đầu tư vào việc phân phối cho các trung gian thương m ại
ho ặc tự thiết lập cho m ình lực lượng bán h ành cơ động hoặc áp dụng cả hai hình th ức
này. Ví dụ như với các sản phẩm thuộc giai đoạn sơ khai, giai đoạn giới thiệu cần
phân phối đến các khách hàng là nhóm khách hàng đi tiên phong, ngư ời có thu nhập
cao kênh phân phối sẽ là kênh phân phối có chọn lọc. Ngược lại đối với các sản phẩm
trong giai đo ạn b•o ho à cần phân phối rộng rãi cho mọi đối tượng khách hàng, đặc
biệt chú ý đ ến việc bán hàng đến nhóm khách hàng có thu nhập thấp, đ ây là nhóm
khách hàng d ễ bị bỏ qua khi các Công ty hoạch đ ịnh chính sách phân phối.
Thứ hai: Xây dựng kênh phân phối theo đ ặc tính sản phẩm. Sản phẩm, hàng
hóa bưu chính viễn thông rất đa rạng và phong phú, mỗi một sản phẩm, h àng hóa có
nh ững đặc tính khác nhau và vì thế mà ph ải thiết lập các kênh phân phối khác nhau.
Đối với các hàng hóa có giá trị thấp, gọn nhẹ như điện thoại các loại, dây cáp, dây
điện thoại... có thể thiết lập các kênh dài, kênh gián tiếp. Ngược lại n ên lựa chọn kênh
ngắn, kênh trực tiếp đối với các sản phẩm tổng đ ài, Fax,... đây là các sản phẩm có giá
trị cao hơn, cồng kềnh, cần phải lắp đặt, kỹ thuật, tư vấn, hướng dẫn sử dụng.
Trong việc hoạch đ ịnh kênh phân phối, các quyết định về đ ịa đ iểm đóng vai trò
quan trọng trong việc hình thành kênh phân phối và thúc đẩy tiêu thụ, Công ty cần
ph ải xác định một cách chính xác địa điểm đặt các cửa hàng sao cho Công ty có thể
thực hiện tốt hoạt động kinh doanh của mình trên các th ị trường trọng điểm đã xác
định. Việc thiết lập các cửa hàng trên địa bàn các tỉnh lân cận Hà Nội, Thành Phố Hồ
Chí Minh, Đà Nẵng là việc cần làm trong thời gian tới nhưng Công ty cũng cần phải
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
cân đối giữa tiềm lực của mình và đ iều kiện thực tế, không để xảy ra tình trạng đầu tư
dàn trải. không có trọng điểm.
Việc cuối cùng là Công ty cần phải đưa ra các uyết đ ịnh về kho b•i. Trong điều
kiện ngày nay, dự trữ trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, chỉ có dự trữ mới giúp Công
ty thực hiện hoạt động thương mại của m ình một cách nhanh chóng và liên tục. Các
kho bãi mà Công ty thiết lập cần phải đ ảm bảo các yếu tố về giao thông, tình hình an
ninh trật tự, thuận lợi cho việc bảo quản h àng hóa...
4. Xúc tiến hỗn hợp.
Mặc dù Công ty đã tạo được nguồn h àng hóa ch ất lượng cao, giá thành hợp lý,
ph ân phối rộng rãi đến mọi đối tượng nhưng điều đ ó chưa đ ảm bảo rằng hàng hóa của
Công ty sẽ bán chạy. Hàng hóa có bán chạy hay không một phần còn nhờ các hoạt
động xúc tiến. Khi h àng hóa của Công ty được bầy bán lên trên giá, chưa chắc khách
hàng đã biết đến những sản phẩm h àng hóa đó hoặc họ chưa nh ận thấy rằng họ sẽ có
lợi hơn khi mua hàng hóa của Công ty. Trong thời gian tới Công ty cần gia tăng các
ho ạt động xúc tiến hỗn hợp để thúc đ ẩy việc mua hàng của khách hàng.
a. Căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm và mức độ đô th ị hóa của các đo ạn thị
trường ta có thể đưa ra các chính sách xúc tiến phù hợp:
Ký hiệu: + A: Điện thoại cố định, tổng đài, máy Fax th ế hệ cũ.
+ B: Điện thoại di động, kéo dài, tổng đài, máy Fax mới.
+ C: Dây cáp, và các linh kiện viễn thông khác.
Sơ đồ 9: Chu kỳ sống của sản phẩm trên các phần thị trường.
Giai đoạn của chu kỳ sống.
Suy thoái
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
Bão hoà A
Tăngtrưởng A
Giới thiệu C
Thấp Trung bình Mức độ đô thị hóa
Cao
b. Căn cứ vào vị trí của các mặt h àng của Công ty ở trên có thể thiết lập nội
dung và các hình thức xúc tiến về cơ b ản theo hai hướng như sau:
Với các mặt h àng ở m ức độ đô th ị hóa thấp: Hoạt động xúc tiến phải hướng
vào các khách hàng thuộc nhóm tiên phong hoặc có khả năng thích ứng nhanh, các
ho ạt động quảng cáo được sử dụnh không nhiều nhằm nâng cao uy tín của Công ty và
sản phẩm h àng hóa mà Công ty đang kinh doanh, cần tiến h ành quảng cáo phân biệt
với các đối thủ cạnh tranh, quảng cáo nhằm gây sự thích thú, khuyến mại để thúc đẩy
việc tiêu thụ hàng và gây dựng các khách hàng trung thành, ho ạt động dịch vụ khách
hàng phải được chú trọng nhất là trong thời gian trước và trong khi bán hàng vì khách
hàng đ ang bắt đầu làm quen với sản phẩm. Hình thức xúc tiến cụ thể có thể kể đến
bao gồm: qu ảng cáo trên tivi, đài, báo, tài trợ cho các hoạt động học tập, sức khoẻ, vui
ch ơi...
Với khách hàng ở mức độ đô thị hoá cao: các hoạt động xúc tiến hướng tới
đông đảo khách h àng ngoài việc nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường cần tạo ra
sự kh ác biệt hết sức rõ ràng với các đối thủ cạnh tranh như : ch ất lư ợng, giá cả, dịch
vụ... Hoạt động quảng cáo được sử dụng nhiều, chủ yếu là các hình thức quảng cáo
mang tính duy trì, cố gắng giữ đ ược khách hàng, tạo dựng khối lượng lớn các khách
hàng trung thành b ởi lẽ chi phí đ ể tạo một khách h àng mới lớn hơn rất nhiều so với
việc duy trì một khách hàng cũ. Hoạt động dịch vụ được chú ý nhiều hơn đặc biệt là
dịch vụ trong và sau bán. Các hình thức xúc tiến ngoài các nội dung giống như phần
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
trên nhưng cần xem xét thêm một số nội dung sau: Quảng cáo trên Internet,
Panoápphích, Catalogo, tài liệu... và tham gia các ho ạt động hội chợ, triển l•m, tài trợ
cho các hoạt động thể thao, văn hóa...
III. Tổ chức thực hiện chiến lược Marketing.
Xây d ựng chiến lược Marketing ph ải đi đôi với việc tổ chức thực hiện nếu
không sẽ không thể đạt được mục tiêu đã đ ịnh. Vì vậy, xây dựng chiến lư ợc
Marketing phải được tiến hành đồng thời với việc tổ chức thực hiện. Quá trình tổ chức
và thực hiện bao gồm các nội dung sau:
1. Xây d ựng phòng Marketing hoàn chỉnh.
Việc thiết lập bất kỳ một hình thức nào, một mặt tuỳ thuộc vào những yêu cầu
khách quan của sự phát triển lực lượng sản xuấ. Ngày nay các ho ạt động mang tính
Marketing là rất phong phú, chúng không bị giới hạn trong phạm vi tiêu thụ hàng hóa.
Việc tổ chức hoạt động Marketing, đặc biệt là việc tổ chức bộ phận chuyên môn về
Marketing còn là công việc mới mẻ. Điều đó tu ỳ thuộc rất lớn vào việc nhận thức
tầm quan trọng của Marketing trong cơ cấu tổ chức Công ty. Hiện nay Công ty đ ang ở
giai đo ạn đầu của việc phát triển Marketing tức là hoạt động Marketing đã được thực
hiện song còn hết sức đơn giản và chủ yếu thuộc phòng kế hoạch, màu sắc Marketing
còn chư a rõ nét vì Marketing chưa được coi là chức năng cơ bản của Công ty.
Trên cơ sở hoạt động có tính chất chuyên sâu, ta có thể sắp xếp theo những cơ
cấu khác nhau trong đó mỗi bộ phận chịu trách nhiệm một hoặc nhiều chức năng
Marketing. Việc sắp xếp này phải đảm bảo được triển khai đồng bộ các hoạt động
mang tính chuyên sâu, không được trồng chéo lên nhau. Kiểu cấu trúc n ày tùy thuộc
vào nội dung và khối lượng từng loại công việc, tính chất, đặc đ iểm và tầm quan trọng
của mỗi công việc, khả n ăng nhân sự. Thông thường bộ phận Marketing thư ờng có
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
nhiệm vụ sau: Nghiên cứu môi trường Marketing, phân tích Marketing Công ty, đ ưa
ra những mục tiêu và định hướng Marketing, xây dựng chiến lược Marketing, lập kế
ho ạch Marketing và cuối cùng là chương trình Marketing.
Trong quá trình thiết lập phòng Marketing Công ty cần chú ý đến những
nguyên tắc tổ chức khoa học các hoạt động, nếu như số lượng các đơn vị chức năng
tăng thì khả năng kiểm tra có hiệu quả của lãnh đ ạo sẽ giảm xuống.
Để xây dựng phòng Marketing hoàn chỉnh ta chia phòng thành hai bộ phận: bộ
ph ận chức năng và bộ phận tác nghiệp trực tiếp.
Sơ đồ 10: Phòng Marketing.
Trong nội bộ phòng Marketing, cần phải tạo đ iều kiện chuyên môn hóa nhân
viên, điều khiển các hoạt động với nhiệm vụ chung của toàn Công ty. Nếu phân tách
nhiệm vụ cho các bộ phận theo từng khu vực có thể phân chia như sau:
Sơ đồ 11: phòng Marketing theo từng khu vực thị trường.
2. Cơ cấu các phòng ban và các ho ạt động phối hợp.
Marketing là công việc chung nằm trong cơ cấu về tổ chức nói chung của Công
ty. Do tính ch ất và phạm vi rộng của các hoạt động Marketing có liên quan đến nhiều
bộ phận khác trong Công ty. Hoạt động Marketing chỉ có thể đ em lại hiệu quả khi
phòng Marketing có sự gắn kết và được sự hỗ trợ của tất cả các phòng ban, cá nhân.
Việc cung cấp thông tin của các phòng ban về khách hàng, về Công ty và các yếu tố
khác có ý nghĩa vô cùng quan trong cho việc phân tích và hoạch đ ịnh chiến lược của
phòng Marketing. Những quyết đ ịnh Marketing của phòng Marketing sau khi được
thống nhất cao trong Công ty sẽ được đưa vào thực hiện một cách nghiêm túc không
ph ải chỉ riêng phòng Marketing mà là tất cả các phòng ban. Ch ỉ khi các hoạt động
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
Marketing được thực hiện một cách đồng bộ và có sự nhất trí cao giữa các phòng ban
thì khi đó chiến lược Marketing mới thực sự đem lại hiệu quả.
Tuy nhiên trước mắt Công ty có thể vẫn duy trì hình thức tổ chức như cũ tức là
không thành lập riêng phòng Marketing, mọi hoạt động Marketing sẽ được giao cho
phòng kế hoạch và phòng nghiệp vụ pháp chế ngoại th ương thực hiện. Để thực hiện
điều n ày Công ty phải th ành lập một bộ phận nghiên cứu theo mục tiêu đã chọn. Hình
thức tổ chức tạm thời này rất khác so với thông thư ờng và nó rất linh hoạt, tuỳ theo
nội dung của chương trình nghiên cứu đề ra. Nó có thể bao gồm một người chịu trách
nhiệm chính trước giám đốc. Th ành ph ần nhân sự không nh ất thiết chỉ bao gồm các
chuyên gia thị trư ờng, chuyên gia qu ảng cáo, dịch vụ... mà khi có vấn đ ề khác nổi lên
thì có th ể thành lập một bộ phận khác thay thế những cơ cấu của bộ phận cũ nhằm
thực hiện những mục tiêu Marketing trong hoàn cảnh mới.
3. Một số chương trình Marketing trong th ời gian tới.
Hiện nay, Công ty vẫn chưa có phòng Marketing hoàn chỉnh vì vậy những
công việc cụ thể và ch ương trình hành động chủ yếu do các cán bộ phòng kế hoạch và
phòng nghiệp vụ pháp chế ngoại thương thực hiện cộng với sự giúp đ ỡ của đông đảo
cán bộ công nhân viên các phòng ban trong Công ty.
3.1- Kế hoạch phát triển sản phẩm mới và đưa sản phẩm ra thị trư ờng.
Công ty VTBĐ I về cơ bản là Công ty thương m ại việc tạo ra sản phẩm mới
chủ yếu là do công tác tạo nguồn mua hàng. Hơn nữa Việt Nam là nước đ ang phát
triển với các mặt h àng thiết bị, vật tư BCVT hiện vẫn chưa sản xuất được nhiều chủ
yếu vẫn phải nhập khẩu từ các nước tiên tiến. Do sự phát triển như vũ b•o của khoa
học kỹ thuật, sự bùng nổ của ngành thông tin và việc quảng cáo rầm rộ của các h•ng
sản xuất lớn khiến cho nhu cầu sản phẩm mới của người tiêu dùng Việt Nam tăng lên
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
rõ rệt, độ trễ do vị trí đ ịa lý và trình độ được giảm bớt. Để phát triển sản phẩm mới
Công ty cần tìm kiếm nguồn hàng nước ngoài và nh ập khẩu về Việt Nam. Việc nhập
kh ẩu phải căn cứ vào nhu cầu của khách hàng và kh ả n ăng của Công ty cũng như tình
hình thực tế trong nư ớc (Mặt hàng nào Việt Nam sản xuất được th ì không nên nhập
kh ẩu từ nước ngo ài) do phòng Kế hoạch thực hiện, đ ưa ra danh mục sản phẩm mới sẽ
được mua về, trình Giám đốc và cùng các phòng, các đơn vị liên quan như đơn vị vận
chuyển, kho trạm, trung tâm kinh doanh, các cửa hàng th ực hiện hoạt động mua hàng
và đưa sản phẩm mới ra thị trường. Các quyết đ ịnh về sản phẩm mới n ên dựa theo sơ
đồ sau:
Sơ đồ 12: Các quyết định về sản phẩm mới.
Các quyết định sản phẩm mới phải tuân theo quy trình phát triển sản phẩm mới
sau:
Sơ đồ 13: quy trình phát triển sản phẩm mới.
Theo nghiên cứu của các Công ty lớn trên thế giới và các nhà nghiên cứu thì
sản phẩm h àng hóa, đ ặc biệt là sản phẩm hàng hóa công nghệ cao th ì thời gian xuất
hiện sản phẩm mới diễn ra nhanh chóng trung b ình trong vòng 2 tháng thì một sản
ph ẩm được sản xuất ra. Tuy nhiên với Việt Nam chúng ta chưa phát triển đến mức
tương ứng với các nước trên thế giới vì vậy phát triển sản phẩm mới không nên dập
khuôn mà ph ải theo nhu cầu trong nước và tình hình thực tế của bản thân Công ty. Để
thực hiện Công ty cần xây dựng quỹ phát triển sản phẩm mới, quỹ này có thể được
chích ra một phần từ lợi nhuận.
3.2 - Xây dựng nhãn hiệu cho Công ty.
Hiện nay Công ty vẫn chưa có biểu tư ợng chính thức cho m ình, logo mà Công
ty đ ang dùng là biểu tượng của ngành bưu điện chưa có sự phân biệt rõ ràng. Dưới
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
đây là biểu tượng m à Công ty hiện đ ang sử dụng cũng như các Công ty thành viên
khác của tổng Công ty BCVT Việt Nam.
Công ty cần có kế hoạch thay đ ổi biểu tượng mới và gây dựng uy tín của mình.
Việc thiết kế biểu tượng phải đ ảm bảo giữ được phần truyền thống và thể hiện ngành
hàng chính mà Công ty đang kinh doanh. Ngoài ra biểu tư ợng phải dễ nhớ, dễ hiểu và
khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể tự thiết kế hoặc thu ê các tổ chức
khác thực hiện.
3.3 - Một số biện pháp xúc tiến hỗn hợp.
a. Quảng cáo trên truyền hình:
Quảng cáo trên truyền hình là một trong những biện pháp đem lại hiệu quả
nh ất, các sản phẩm của Công ty nói chung đã được các nhà sản xuất quảng cáo khá
rầm rộ nh ưng với tư cách là Công ty thương m ại Công ty vẫn chưa thực hiện quảng
cáo cho chính bản thân m ình. Việc quảng cáo trên truyền h ình mà Công ty đ ã thực
hiện trong thời gian qua thực tế là nh ững phóng sự ngắn về ngành BCVT ch ưa th ể
đem lại hiệu quả cao. Kế hoạch quảng cáo bao gồm nội dung sau:
+ Mục tiêu của quảng cáo: giới thiệu tới đông đ ảo mọi khách h àng của Công ty
biết về hoạt động kinh doanh và m ặt h àng kinh doanh của Công ty cũng như u y tín
của Công ty. Mục tiêu này cơ b ản là phù h ợp với mục tiêu của Công ty là h ướng tới
đông đảo mọi khách hàng và đối tác trong và ngoài nước.
+ Nội dung quảng cáo: giới thiệu về cơ cấu tổ chức của Công ty, các chi
nhánh, các cửa hàng, các trung tâm kinh doanh... giới thiệu cho khách h àng về các
mặt hàng chính của Công ty đang kinh doanh và các tiêu chí như: Chúng tôi đảm bảo
về chất lượng, giá cả và các chế đ ộ ưu đãi với khách h àng ho ặc thành công của chúng
tôi được tạo nên từ sự thành công của các bạn...
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
+ Ngân sách dành cho qu ảng cáo: Ngân sách dành cho quảng cáo và xúc tiến
nói chung của Công ty th ường sử dụng là từ 0.5%-0.8% doanh thu thuần tức là vào
khoảng 1.225.000.000 - 1.960.000.000 đồng/ năm. Trong phần ngân sách này cần xác
định lư ợng tiền sử dụng cho quảng cáo trên truyền hình.
+ Nơi quảng cáo: Đài phát thành và truyền hình Hà Nội. Hiện đơn giá cho mỗi
30 giây phát sóng lúc 18h-19h là kho ảng 1.000.000 - 1 .500.000 đồng.
+ Tần xuất phát sóng: 1 tuần 1 lần 30 giây. Tổng chi phí cho phát sóng là:
48.000.000 - 62.000.000 đồng/ n ăm. Tổng ngân sách dành cho qu ảng cáo trên truyền
hình trong một năm vào khoảng 100.000.000 đồng.
b. Xây dựng trang web thương mại. Hiện nay Công ty đã đưa trang web giới
thiệu về Công ty nhưng cơ cấu còn khá đơn giản chỉ vẻn vẹn một trang giới thiệu sơ
qua về Công ty, cơ cấu hoạt động, chức n ăng nhiệm vụ... Trong khi Internet đ ang trở
thành một trong những hình thức kinh doanh trong tương lai thì việc ch ậm phát triển
trong lĩnh vực này là m ột trong những bất lợi của Công ty. Công ty cần xây dựng
trang web của m ình bao gồm những nội dung sau: Giới thiệu về Công ty (chức n ăng,
nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức), mặt hàng kinh doanh chính, giá cả, phương pháp thanh
toán, phương pháp vận chuyển, mục thư góp ý, mục tư vấn hư ớng dẫn giải đáp và nếu
có thể thì sử dụng việc thanh toán trực tuyến... Để thực hiện được điều này trư ớc hết
Công ty cần lập ra bộ phận chuyên trách về mạng. Nhân sự trong bộ phận n ày chỉ
gồm hai người và có th ể làm việc kiêm nghiệm toàn quyền trong việc quyết đ ịnh và tổ
chức thực hiện thiết kế, vận hành, cập nhật thường xuyên trang web của Công ty.
c. Dựng biển quảng cáo. Biển quảng cáo là hình thức phổ biến nhất trong việc
qu ảng cáo ngo ài trời. Công ty cần thực hiện việc dựng biển quảng cáo bằng cách thu ê
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
đơn vị khác thiết kế biển quảng cáo và dựng biển quảng cáo tại các vị trí trung tâm
thành phố hoặc đ ường giao thông chính.
d. Xây d ựng đội ngũ bán hàng trực tiếp cơ động.
Đây là hoạt động m à Công ty có thể tiếp cận trực tiếp với khách hàng tiềm
năng thể hiện nghệ thuật Marketing của Công ty. Đội ngũ bán hàng có nhiệm vụ gặp
trực tiếp khách hàng, giới thiệu về sản phẩm, về Công ty, nhận đơn hàng, giao hàng,
thu tiền. Ngoài ra đội ngũ bán hàng còn cung cấp thông tin một cách chính xác nhất
nhu cầu của thị trường và xu hướng vận động của nó. Đây chính là cơ sở cho việc
định hướng chiến lược Marketing hướng vào khách hàng. Việc xây dựng đội ngũ bán
hàng này có thể giao cho phòng Tổ chức hành chính lập kế hoạch tuyển người và bố
trí nhân sự phù hợp với công việc.
3.4 - Đặt một số địa điểm bán h àng ở các vị trí chiến lược.
Để mở rộng quy mô kinh doanh chiếm lĩnh thị trường, cạnh tranh với các đối
thủ trên thị trường, ngoài việc hoàn thiện cơ cấu hoạt động của các cửa hàng các trung
tâm kinh doanh, Công ty cần phải gây dựng thêm một số cửa hàng tại các trục phố lớn
đảm bảo thuận lợi cho việc mua bán với khách hàng. Hiện nay, giá thu ê cửa hàng và
các chi phí phát sinh trong quá trình thực hiện vào khoảng 2-5 triệu đồng/ tháng. Chi
phí là không cao nhưng nếu chọn lựa không kỹ chắc chắn sẽ rơi vào tình trạng ế ẩm.
Tốt nhất việc xây dựng các cửa hàng phải ở các vị trí thuận lơi như: tập trung số
lượng lớn dân cư, có nhu cầu và nhu cầu tiềm năng, không có ho ặc có ít các cửa hàng
kinh doanh sản phẩm cùng lo ại.
3.5 - Cần có thêm nhiều hình th ức bán.
Hiện nay có 5 Công ty kinh doanh thương mại của VNPT gồm Công ty VTBĐ
I và II; Công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện Công ty - IN; Công ty cổ phần
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
dịch vụ kỹ thu ậ viễn thông TST đều có chức năng kinh doanh thiết bị đầu cuối nghĩa
là đ ược phép làm đại lý của các hãng sản xuất thiết bị đầu cuối trên thế giới. Tuy
nhiên cho đ ến nay chưa có đơn vị nào trong số này chính thức làm đại lý cho các nhà
sản xuất mà chủ yếu nhập khẩu và bán thiết bị nhỏ lẻ và làn dịch vụ bảo dưỡng thiết
bị chuyển bạch theo lịch trình hay cung ứng khi có sự cố; quy mô và chủng loại thiết
bị của các trung tâm bán h àng của Công ty không lớn hơn một cửa h àng của tư nhân.
Trong thời gian tới Công ty cần chuẩn bị đội ngũ bán h àng, cơ sở vật chất kỹ
thu ật, vốn và các đ iều kiện khác để có thể làm đại lý cho các hãng lớn. Việc làm đ ại
lý có thể giúp Công ty thuận lợi hơn trong việc cạnh tranh với các đối thủ lớn trên thị
trường đ ặc biệt là các Công ty tư nhân đa thực hiện làm đại lý như Viễn Tuyên, Đông
Nam (Công ty này hiện đã vi phạm pháp luật về chốn lậu thuế, khai man thuế). Công
ty cần ănng động h ơn n ữa đ ể phát huy lợi thế về uy tín, về đội ngũ, về vốn, về mạng
lưới... để có thể khắc phục khó kh ăn về cơ chế thiếu linh hoạt, khối lượng lao động
lớn. Từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cho thấy Công ty cần mở
rộng các h ình thức bán hàng như tổng đ ại lý, đại lý độc quyền hay đ ại lỹ hoa hồng
cho các nhà sản xuất.
Kết luận
Ngày nay, khi n ền công ngiệp Bưu chính viễn thông đang phát triển mạnh mẽ,
nhu cầu trong nước về các mặt hàng thuộc lĩnh vực này đ ang gia tăng mạnh, cùng với
việc mở cửa thông thoáng, tự do hóa thương m ại là sự xuất hiện của rất nhiều nhà
cung cấp, những đối thủ tiềm tàng cả ở trong n ước và các Công ty nước ngoài. Sự
chuyển biến mang tính thời đ ại n ày đem đến cho các doanh nghiệp những cơ hội và
nh ững thách thức mới. Tuy nhiên các doanh nghiệp, ngay cả doanh nghiệp Nhà nước
nếu như không bắt kịp, hoà nhịp với xu hướng phát triển thời đại, không có những
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
thay đ ổi cần thiết và một chiến lược kinh doanh thông suốt chắc chắn doanh nghiệp
đó sẽ tụt hậu và bị đ ào thải.
Sau giai đoạn thực tập tại Công ty vật tư Bưu điện I và đặc biệt là tại phòng Kế
Hoạch Kinh Doanh Xuất Nhập Khẩu, em nhận thấy quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh chỉ có thể đ ạt được hiệu quả cao khi Công ty nắm vững được toàn bộ cơ cấu tổ
chức bộ máy của mình, tận dụng mọi nguồn lực vốn có và khai thác triệt để những cơ
hội hấp dẫn trên th ị trường. Tu y nhiên, trong quá trình hoạt động của mình, Công ty
không thể tránh khỏi và lường hết được những rủi ro, những khó khăn, việc gập sai
sót là rất có thể xảy ra. Vì vậy, Công ty cần có mục tiêu, định hướng rõ ràng và những
biện pháp mang tính khoa học, đồng bộ và cụ thể cả trong ngắn hạn và dài hạn. Việc
thiết lập một chiến lược Marketing phần nào sẽ giải quyết được những vấn đề khó
kh ăn mà Công ty đ ang gập phải đồng thời tạo ra những phương hướng kinh doanh
phù hợp với tình hình thực tế.
Mặc dù trong th ời gian thực tập ngắn và nh ững khó kh ăn ban đ ầu, nhưng cùng
với sự tạo điều kiện của cán bộ công nhân viên công ty VTBĐ I và sự chỉ bảo tận tình
sáng suốt của Thầy Thạc sỹ Nguyễn Minh Ngọc, em đ ã cố gắng hoàn thiện chuyên đề
tốt nghiệp. Tuy còn nhiều thiếu sót nhưng chuyên đ ề đ ã mô tả khá chi tiết nội dung và
quá trình xây d ựng chiến lư ợc Marketing, mô tả một cách khái quát cơ cấu tổ chức,
chức n ăng nhiệm vụ, đ iểm mạnh, điểm yếu của Công ty VTBĐ I và cơ hội, thách
thức đối với to àn ngành BCVT nói chung và với Công ty VTBĐ I n ói riêng. từ đó
mạnh dạn đưa ra một số chiến lược và những biện pháp cụ thể để thực hiện. Tuy
nhiên việc tổ chức và thực hiện chiến lược Marketing cần phải được nghiên cứu tỷ
m ỷ, cẩn trọng và cần phải chuẩn bị đầy đủ mọi đ iều kiện cần thiết có th ế thì chiến
lược Marketing mới có thể đưa vào th ực tế và đem lại hiệu quả cao.
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
Trong quá trình thực hiện mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng chuyên đề không
thể tránh khỏi những sai sót nhất định, vì vậy kính mong thầy cô, cán bộ công nhân
viên Công ty Vật Tư Bưu Điện I, các bạn đóng góp ý kiến quý báu của mình để em có
thể chỉnh sửa và hoàn thiện trong bài viết luận văn của m ình. Một lần nữa em xin
chân thành cám ơn cô chú cán bộ công nhân viên
Công ty VTBĐ I và thày giáo Th ạc sỹ Nguyễn Minh Ngọc!
Hà Nội ngày 02/05/2003
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Cảnh Thắng.
Tài liệu tham khảo
1. Giáo trình Marketing thương m ại.
2. Giáo trình Kinh tế th ương mại.
3. Giáo trình Qu ản trị doanh nghiệp thương mại
4. Qu ản trị Marketing trong doanh nghiệp
5. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
6. Xúc tiến bán h àng trong kinh doanh Thương mại ở Việt Nam
7. CD Rom Multinedia Business Library
8. Báo cáo tổng kết công tác năm, Bảng cân đối kế toán, Sổ kế toán, từ các n ăm 1996-
2002
9. Tổng hợp tin nhanh của Tổng Công ty bưu chính viễn thông Việt Nam từ
17/01/2003-23/01/2003.
10. Các tạp chí, báo và m ột số tài liệu tham khảo khác.
TS. Nguyễn Xuân Quang
PGS. TS. Đặng Đình Đào và
PGS. TS. Hoàng Đức Thân.
- Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
TS .Nguyễn Thừa Lộc.
TS Trương Đình Chiến.
PGS. TS. Nguyễn Thành Độ và
CN. Nguyễn Ngọc Huyền
TS. Nguyễn Thị Xuân Hương
The McGraw-Hill. (Basic Marketing-William D. Perreault, Jr. E. Jerome McCarthy)
Công ty Vật Tư Bưu Điện I.
Trung tâm thông tin bưu đ iện.
nguon tai.lieu . vn
